Wojciech Milewski

Estymacja prognozowanych wartości zakupów klientów indywidualnych sieci ZARA/e-commerce. Zarządzanie procesem przyjęcia towaru, stanami magazynowymi, realizacją zamówień, reklamacjami i zwrotami klientów ZARA.COM. Zarządzanie/ monitoring/ redystrybucja materiałów zakupionych na podstawie kontraktów centralnych. Zakupy/ redystrybucja materiałów niekomercyjnych w ramach kontraktów lokalnych. Kształtowanie polityki personalnej i zarządzanie budżetem płac pracowników.

Projekty/Dokonania

• Zdefiniowanie od zera procesu realizacji zamówień klientów indywidualnych ZARA.COM w ciągu 3 tygodni.
• Wyznaczenie struktury wewnętrznej pracowników Centrum Dystrybucji RHENUS Logistics S.A.
• Zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności dla wyznaczonych stanowisk w Centrum Dystrybucji RHENUS Logistics S.A.
• Ustalenie budżetu personalnego [struktura wynagrodzeń] w oparciu o prognozowaną sprzedaż ZARA.COM
o Estymacja wskaźników produktywności [KPI] dla wszystkich czynności oraz procesów w łańcuchu realizacji zamówień klientów ZARA.COM.
• Stworzenie aplikacji porównującej ilość zamówień wchodzących do banku zamówień z prognozowanymi ilościami zamówień w kontekście dostępnych mocy przerobowych. W rezultacie cykl produkcyjny ustabilizował się i powstała możliwość budowania realnych grafików dla ca. 170 pracowników w cyklu miesięcznym.
• Redukcja zapasu składowanych materiałów niekomercyjnych (min. pudełka, inserty, faktury) o 10% poprzez opracowanie i wdrożenie aplikacji kalkulującej średnią produkcję/realizację zamówień wraz z wielkościami materiałów zabezpieczającymi dostępność na czas dostawy (wg. metodologii zarządzania zapasem KANBAN). Dodatkową korzyścią była automatyzacja procesu zarządzania zapasem materiałów oraz oraz zarządzanie nim przez szeregowych pracowników.

Odpowiedzialność za poziom realizacji zamówień klientów ogólnopolskich przez 14 biur obsługi klienta w zakresie: OT [na czas]; IF [braki w dostawie] - min 98%; zarządzanie zamówieniami "sugerowanymi" w oparciu o stany magazynowe w 14 oddziałach Polski; współpraca z klientami w formule CCT [Customer Care Team] - około 300 klientów/ 1000 punktów dostawy; współpraca z działami sprzedaży; księgowości; IT w kwestii procesowania zgłoszeń klientów KP.

Projekty/Dokonania

• Projekt centralizacji/restrukturyzacji ogólnopolskiej struktury Biura Obsługi Klienta.
o Jeden wspólny ośrodek obsługi klienta [kompetencja podejmowania ograniczonych decyzji – realizacji budżetu sprzedażowego dla wybranych brandów]
o Redukcja kosztów personalnych z tytułu restrukturyzacji o około 20%.
o Spójna polityka jakości obsług/ interakcji z klientem.
• Opracowanie i wdrożenie nowego procesu rejestracji oraz rozliczania reklamacji logistycznej klienta wewnętrznego KP [braki, nadwyżki, spóźnienia, etc.].
• Podwyższenie wskaźnika satysfakcji obsługi klienta wewnętrznego o 2% (do poziomu 98%) i wyeliminowanie problemów związanych z obiegiem dokumentów między działami firmy poprzez realizację cyklu szkoleń dla działu obsługi klienta (80 osób) przy jednoczesnym zaangażowaniu kluczowych podmiotów z perspektywy obsługi klienta: działu transportu, logistyki, sprzedaży i księgowości.

Projekty/Dokonania

• Restrukturyzacja zatrudnienia w dziale NCG - redukcja kosztów personalnych o około 30%.
• Reorganizacja logiki dostaw materiałów niekomercyjnych do CD H&M: przejście ze logiki kompletacji zamówień na cross docking – redukcja kosztów składowania w obszarze NCG około 40% [dobra niekonsumpcyjne].
• Zakupy: zarządzanie kategorią wybranych artykułów strategicznych na podstawie ustaleń kontraktów globalnych.
• Zakupy: restrukturyzacja strategii zakupów wynikających z kontraktów lokalnych. W rezultacie uzyskanie około 15% obniżki cen.
o Centralizacja kompetencji zakupowej dla zamówień podległego obszaru [zwiększenie zdolności nabywczej].
o Dywersyfikacja dostawców.
• Obniżenie poziomu błędów w dziale wysyłki towarów o około 20%.
• Opracowanie i wdrożenie koncepcji dowozu wszystkich pracowników oddziału H&M Gadki w systemie 24/7.
o Rozliczanie rzeczywistego wykorzystania zdolności przewozowych operatora. Oszczędność około 10% w relacji do konkurencyjnych systemów rozliczeń przewozów pracowniczych.
o Synergia koncepcji dowozu pracowników kontraktowych H&M, a pracowników tymczasowych – redukcja wskaźnika absencji nieplanowanej pracowników do 7%.
• Zakup usług: pozyskanie dostawców usług pracowniczych w koncepcji 3PL. Reorganizacja działu w perspektywie czasowego zwiększenia ilości pracowników [400 – 1000 osób] oraz zmiany struktury działu – powołanie stanowiska Leaderów zmianowych oraz managerów procesu [10 etatów]. Efektem zmiany był wzrost zdolności produkcyjnych o około 15% oraz poprawa poprawności realizowanych zleceń 2%.
• Wprowadzenie koncepcji „biznes planu” jako koncepcji nadrzędnej dla danego okresu produkcyjnego np. półrocza etc. Koncepcja zakładała wyłonienie strategicznych czynników na podstawie doświadczeń; rejestrowanych reklamacji zmierzających do poprawy efektywności wykorzystywania danych zasobów oraz poprawy jakości obsługi zamówień klientów.

Projekty/Dokonania

• Przygotowanie i odpowiedzialność za realizację założeń projektu zatrudnienia
pracowników tymczasowych w okresach krótko- i długo- terminowych.
• Przygotowanie i odpowiedzialność za realizację założeń projektu transportu do/z
miejsca zatrudnienia około 2500 pracowników.
• Opracowanie i wstępne wdrożenie projektu sprzedaży i dystrybucji biletów dla w/w
grupy pracowników w zakresie transportu do/z miejsca zatrudnienia.

• Opracowanie planu inwestycyjnego dla Magazynu Centralnego firmy ALDI: budżet wyposażenia wewnętrznego magazynu – system regałowy, urządzenia transportu wewnętrznego.
• Planowanie, koordynacja prac nowo otwartego Magazynu Centralnego firmy ALDI w Chorzowie.
• Rekrutacja pełnego zespołu pracowników: kadra kierownicza, pracownicy fizyczni, specjaliści.
• Zakupy: kontraktowanie dostawców wybranych artykułów; odpowiedzialność za realizację kontraktów i dostępność artykułów.

• Opracowanie planu inwestycyjnego dla Magazynu Centralnego firmy LIDL.
• Zakupy: kontraktowanie dostawców i zarządzanie dostępnością wybranych artykułów
• Przygotowanie logistyczne oraz merytoryczne wybranych aspektów nowo otwieranego Magazynu Centralnego firmy (35 tys. m2).
• Usprawnienia systemu bezprzewodowego konfekcjonowania towaru – moduł korekty dok. dostawy po realizowaniu zleceń w trybie dynamicznym.

• Zarządzanie surowcami, kontrola importowanych artykułów podlegających procedurom kontroli celnej.
• Przygotowanie kontroli weterynaryjnych, sanitarnych.
• Organizacja składowania artykułów importowanych podlegających procedurom kontroli weterynaryjnej, sanitarnej.
• Zakup surowców spożywczych, pozyskanie, kontrola kooperantów z zakresu przetwórstwa w/w surowców.
• Aktywny udział we wprowadzaniu gotowego produktu spożywczego do sprzedaży w krajach niemieckojęzycznych.