пропозиції роботи
Wypowiedzi
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Witam,
Również spotkałem się z wskaźnikiem kosztów złej jakości, tzw. Costs of Poor Quality były monitorowane co miesiąc. Były to koszty złomu wadliwych części i ich naprawy, logistyczne koszty zwrotów, obsługi administracyjnej.
Pozdrawiam,
Tomek -
Pisząc Defects Per Million Opportunities nasunęły mi się pytania dot. sposobów mierzenia tego wskaźnika.
Podam kilka wypracowanych sposobów postępowania.
Z chęcią dowiem się jak w inny sposób zorganizować proces oceny dostawcy.
1. Mając dostawcę dostarczającego kluczowy element naszego wyrobu, w masowych ilościach postanowiono mierzyć wartość DPMO w dość specyficzny sposób.
W momencie wykrycia wady blokowana była dostawa, z której pochodził dany element. Błyskawiczna komunikacja z dostawcą i albo rozpoczęcie sortowania albo zwrot do dostawcy. W pierwszym przypadku sortowanie trwa do momentu pojawienia się pierwszej dostawy komponentów wyprodukowanych po zatwierdzeniu akcji korekcyjnych w procesie dostawcy. Kończąc sortowanie mamy dane do wyliczenia DPMO, ale dotyczy to dostaw, objętych reklamacją. Pozostałe ilości z dostaw zgodnych, nie są brane pod uwagę.
Jeżeli dochodzi do zwrotu części do dostawcy, niezależnie od ew. wyników sortowania u dostawcy zwróconą liczbę komponentów traktujemy jako liczbę defektów.
Postępując w ten sposób, zmniejszamy mianownik we wzorze(złe*1mln/dobre), przez co zwiększamy wynik, podnosimy rangę problemu.
2. Dla dostawcy, który dostarcza małe ilości wrzuca się w mianownik wszystkie dostarczone ilości w danym miesiącu. Mimo to przez i tak małą ilość dostarczanych komponentów dostawca musi być praktycznie idealny. W przeciwnym wypadku wygeneruje ogromne wyniki DPMO.
Wskaźniki powinny być takie same dla wszystkich i są ponieważ te przykłady pochodzą z różnych firm. Co jednak zrobić, gdy panelu dostawców mamy zarówno producentów masowych jak i producentów małych ilości?
Z góry dziękuję za udział w dyskusji.Tomasz Szałajko edytował(a) ten post dnia 22.11.09 o godzinie 01:10 -
Witam,
Zarówno procent dostaw na czas (Delivery Performance=On Time Delivery) jak i wskaźnik mówiący o poziomie defektów są najczęściej używanymi wskaźnikami i wg mnie rzeczywiście najważniejszymi.
Warto jednak podkreślić, że trzeba to dokładnie przemyśleć i z głową dostosować cele dla swoich dostawców mając na względzie rodzaj produkcji, a następnie konsekwentnie dbać o ciągłe udoskonalanie przez dokładne komunikowanie wyników do dostawcy.
Liczenie procentu dostaw na czas oraz komunikowanie ich dostawcy co miesiąc,jest minimum, ale teraz pytanie czy to ma być wynik tylko z minionego miesiąca, czy chcemy ukazać trend.
W tym celu możemy każdego miesiąca liczyć wynik:
a)za ostatni miesiąc,
b)ostatnich 3 miesięcy,
c)ostatnich 12 miesięcy,
d)od początku danego roku
(bardzo łatwe do przedstawienia na jednym wykresie słupkowo liniowym).
Warto więc zakomunikować, jaki jest cel roczny dla wartości d) którą musi dostawca osiągnąć po ostatniej dostawie w grudniu.
Warto jest też wiedzieć, jakie warunki dostawy są określone w umowie/ofercie. Jeżeli dostawca wysyła towar na zasadzie EXW, musimy sprawdzać, czy był w stanie załadować zamówiony towar zgodnie z harmonogramami. Nie możemy liczyć w tym przypadku wskaźnika OTD wg. terminu dostarczenia towaru. Niby proste, a życie pokazuje, że zawsze się znajdzie ktoś, kto tego nie zrozumie:-)
Wartości DPMO proponuję mierzyć dokładnie w ten sam sposób.
Podobnie jak przy OTD należy dokładnie przemyśleć i zakomunikować sposób przeliczania wskaźnika do dostawcy, w ten sposób możemy dostawać informację zwrotną dotyczącą akcji korekcyjnych itd.
Pozdrawiam,
TomekTomasz Szałajko edytował(a) ten post dnia 22.11.09 o godzinie 00:25 -
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
-
Przedstawię Ci w skrócie sposób w jaki możesz to rozwiązać, ale nie wiem na jakim systemie opiera się wasza kontrola jakości dostaw i czy masz możliwość wdrożenia propowanego systemu.
Chodzi o zdefiniowanie statusu części, który w zależności od swojej wartości będzie pozwalał na ograniczenie/zwiekszenie kontroli.
Zacznijmy od podzielenia kontroli wejściowej na 4 części:
1) testy walidacyjne - przed uruchomieniem produkcji na pewno pracujecie na prototypach, robicie testy, których wyniki warto wypisać w tej zakladce, (konieczne lub nie w zależności czy wciągacie prototypy, częsci projektowe do systemu),
2) kontrola atrybutowa np. aspekt wizualny, możliwe wyniki to tylko: zgodny, nie zgodny,
Przykład:
- Kod tworzywa: pa4,6?
kontroler sprawdza i wybiera opcję: "zgodny" lub "nie zgodny"
3) kontrola liczbowa- wpisujemy liczbowy wynik pomiaru/testu,
Przykład:
wymiar H: nominał:42, górna tolerancja 43, dolna 40,
Kontroler mierzy i wpisuje w odpowiednie pole wynik, a system sprawdza zgodność wymiaru,
4) kontrola krocząca - podajemy co ile dostaw punkt 2 i 3 będzie kontrolowany + ewentualnie dodatkowe, szczególowe testy,
5) kontrola roczna - podajemy co oprócz punktu 2 i 3 ma być kontrolowane raz na rok,
Do każdego z punktów konieczne jest ustalenie ilości kontrolowanych części.
Kolejnym etapem jest zdefiniowanie statusu dla każdego materiału
kontrolowanego w systemie:
"D" Nowy materiał - konieczne przeprowadzenie punktów kontroli 1, 2, 3, zdefiniowanych powyżej,
"C" Okres próbny - przeprowadzasz kontrolę 2 i 3,
"B" Kontrola krocząca: kontrola zdefiniowana w punktach 2, 3, 4,
"A" Kontrola roczna: kontrola zdefiniowana w punktach 2, 3, 5.
Teraz ostatni krok:
- zdefiniować ilość dostaw materiału o statusie "C", po których zostanie on przesunięty na status "B",
- zdefiniować ilość dostaw materiału o statusie "B", po których zostanie on przesunięty na status "A",
- zdefiniować w systemie, lub powiadomic odpowiedzialną osobę, że pojawienie się reklamacji musi spowodować zmianę statusu na "C"
...i wszystko zaczyna się od początku:)
Jeśli chcesz to wdrożyć, musisz zrobić listę części bezproblemowych/standardowych itd. i nadać im status "A" lub "B" it's up to you :) ale np. ze standardowymi śrubkami, nie ma sensu czekać na kolejne dostawy.
Jeśli tylko Ci się to uda, efekty pojawią się bardzo szybko:)
Niezależnie od decyzji, życzę powodzenia!Tomasz Szałajko edytował(a) ten post dnia 17.02.09 o godzinie 13:54 -
Według mnie incydent jakościowy to każde wychwycone odchylenie od standardu mogące mieć wpływ na jakość wyrobu gotowego. Incydent może zostać incydentem wewnętrznym (dotyczy naszego procesu), ale po analizie może przeistoczyć się w reklamację do dostawcy lub w najgorszym przypadku reklamację od klienta.
-
Aby mieć możliwość przeczytania tego posta musisz być członkiem grupy Zarządzanie Produkcją
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
