Rafał Marian Węgrzyn

Jestem odpowiedzialny za rozwój bazy Partnerów Handlowych w tym pozyskiwanie do współpracy sieci handlowych działających na Polskim rynku, zarówno sieci handlowe o profilu elektro oraz sieci food. Nawiązuję również bezpośrednie kontakty z sieciami franczyzowymi oraz Partnerami Handlowymi działającymi w sektorze SMB.
Do moich obowiązków należy również praca nad doborem oferty produktowej spółki oraz współtworzenie strategii marketingowej spółki.

Moim głównym zadaniem w MGM SA był rozwój oferty handlowej zgodny z długofalową strategią rozwoju firmy. Bezpośrednio współpracowałem z kluczowymi partnerami spółki MGM takimi jak Microsoft, Samsung, czy HP wspólnie z którymi opracowuję plany wprowadzania nowych linii produktowych do oferty handlowej.
Ważną częścią mojej pracy była bezpośrednia współpraca z działem sprzedaży, który składa się z dwóch grup handlowych. Dział odsługujący Partnerów Handlowych działających na terenie Polski oraz dział exportu.

Do moich obowiązków należało kierowanie Działem Produktów, Działem Handlowym (SMB oraz RETAIL) oraz bezpośredni nadzór i kierowanie Pionem Operacyjnym w tym logistyką i magazynem firmy.
Współpracowałem z sześcioma osobami z kadry kierowniczej firmy, które były odpowiedzialne za poszczególne działy w podległym mi pionie. Ważnym elementem mojej pracy była bezpośrednia współpraca z Działem Marketingu w tym między innymi: ustalanie długofalowych planów marketingowych dla poszczególnych grup partnerów, planowanie sezonowych akcji promocyjnych.

2001-10 do 2002-11 Dyrektor Oddziału Warszawa
W sierpniu 2002 otrzymałem wyróżnienie od zarządu spółki za kierowanie najszybciej rozwijającym się oddziałem firmy AB S.A. Następnie:
2002-11 do 2006-11 Dyrektor Sprzedaży, gdy rozpoczynałem pracę na stanowisku Dyrektora Sprzedaży firma AB S.A. posiadała strukturę wielo-oddziałową (7 oddziałów firmy w całej Polsce). Proces przemian które miały na celu uporządkowanie struktury firmy został zapoczątkowany przez wyodrębniłem z bazy kontrahentów firmy czterech głównych grup klienckich SMB, SUB-DIS, RETAIL, ENTERPRISE. Zmiana ta umożliwiła mi właściwy rozwój działu handlowego oraz lepsze dopasowanie zespołów odpowiedzialnych za poszczególne rynki do specyfiki Kontrahentów.
Kolejnym ważnym projektem którym się zająłem był rozwój systemu CRM – dzięki rozwojowi systemu CRM udało nam się między innymi podnieść efektywność pracy Działu Handlowego oraz lepiej i skuteczniej zarządzać poprzez cele.
Bardzo istotny wpływ na wzrost sprzedaży firmy miał dynamiczny rozwój sprzedaży w kanale ENTERPRICE, dział odpowiedzialny za współpracę z Partnerami o tym profilu został zbudowany od początku, jednak w ciągu zaledwie sześciu miesięcy udało nam się nawiązać współpracę z ponad trzydziestoma największymi integratorami działającymi na rynku polskim.
Kolejną istotną zmianą jaką dokonałem było dokonanie przekształcenia wielo-oddziałowej struktury sprzedaży w strukturę monolityczną.
Aby dokonać takiej zmiany bez negatywnych skutków ubocznych takich jak zerwanie współpracy z kluczowymi partnerami firmy lub utrata części bazy kontrahentów. Zaprojektowałem i opisałem bardzo precyzyjny i wieloelementowy scenariusz przekształcenia struktury wielo-oddziałowej.
Na podstawie stworzonego przeze mnie projektu została przebudowana struktura Działu Handlowego SMB (podział Grupy Handlowej SMB na teamy obsługujące 4 główne makroregiony Polski) oraz została zmodernizowana infrastruktura teleinformatyczna wraz z systemem CRM.
Z satysfakcją mogę stwierdzić, że zcentralizowanie Działu Handlowego firmy zaowocowało dalszym wzrostem sprzedaży.