пропозиції роботи
Krzysztof Drozd
Senior Consultant, Lean Enterprise Institute Polska. Lean in Services&Office Team (SixSigma, Lean, Theory of Constraints)
Wypowiedzi
-
Panie Zbigniewie, choć bardzo Pana szanuję i podziwiam za aktywność na forum, muszę się jednak krytycznie odnieść do Pana uwag, bo pisze Pan same NIEPRAWDZIWE rzeczy:
1. Pisze Pan - Zestawy definicji z którymi się spotykałem, stawiały Kaizen i Kaikaku obok siebie a nie jedno w drugim. Co wygląda dość logicznie.
Przykro mi, ale najwidoczniej nie czytał Pan definicji Kaizen i Kaikaku we WŁAŚCIWYCH książkach. Zatem wspomogę tu Pana. Pełny cytat z Lean Lexicon, Lean Enterprise Institute, Inc. 2008, polskie tłumaczenie z roku 2010, str. 28.
KAIKAKU
"Radykalne, rewolucyjne udoskonalenie strumienia wartości umożliwiające szybkie uzyskanie większej wartości dodanej kosztem zmniejszenia marnotrawstwa, czasami zwane też kakushin. Przykładem kaikaku może być przemieszczenie wyposażenia w trakcie jednego weekendu w taki sposób, aby wyroby produkowane i montowane uprzednio w partiach w 'odizolowanych wioskach procesów', były produkowane w ciągłym przepływie, w jednym zwartym gnieździe produkcyjnym. Innym przykładem kaikaku może być przejście od montażu o charakterze stacjonarnym do montażu na ruchomych liniach montażowych, co może mieć miejsce w przypadku dużych wyrobów, takich jak samoloty pasażerskie. Kaikaku określane jest również czasami mianem przełomowego kaizen (na to zdanie zwracam Pana uwagę - sic!), w odróżnieniu od bardziej stopniowanego "kaizen krok po kroku".
2. Pisze Pan - BPR to już w ogóle co innego, okazał się głównie sexy name żeby wypromować jedną książkę, potem jeszcze jakiś czas był w praktyce używany jako ładniejsza nazwa dla downsizingu, aż całkiem wyszedł z mody.
Mam prośbę - może Pan podać jakieś sprawdzone i wiarygodne źródła, które potwierdzają Pana wypowiedź, że BPR to 'sexy name' i 'ładniejsza nazwa dla downsizingu'. Źródła, które ja przeglądnąłem, m.in. ocena skuteczności BPR przeprowadzona przez Michaela Hammera i Jamesa Champy'ego, nie potwierdzają Pana oceny (co nie znaczy, że gloryfikują w KAŻDEJ sytuacji reinżynierię procesów). Rozumiem, że Pana ocena BPR w tej wypowiedzi nie wzięła się z przysłowiowej czapki czy też natchnienia bożego, tylko ma Pan na potwierdzenie tej tezy jakieś wiarygodne źródła? Czy byłby Pan uprzejmy przekazać nam na tym forum te źródła w miarę dokładnie?
3. Pisze Pan - Obawiam się że wytyczenie precyzyjnej granicy pomiędzy 2 i 3 może być trudne. Takoż, Kaizen Blitz ma przecież formę warsztatu, dlaczego więc nie jest Workshopem?
- różnica pomiędzy 2 (czyli Kaizen Systemu) i i 3 (czyli Kaizen Procesu) wcale nie jest trudna do wyznaczenia!!! Panie Zbigniewie, z całym szacunkiem, ale może tylko dla Pana. Znowu polecam dobre, sprawdzone źródła wiedzy o Lean Management. Np. Lean Lexicon, cytowany wcześniej. I na str. 28 i 29:
"1. Kaizen systemowy czyli przepływu, skupiający się na całym strumieniu wartości. Jest to kaizen leżący w gestii kierownictwa.
2. Kaizen procesu, skupiający się na poszczególnych procesach. Jest to kaizen przeznaczony dla zespołów roboczych oraz liderów zespołów.
I tu wręcz miażdżąco dokładna (dla Pana podpowiedź - sic!), jak znaleźć granicę między kaizenem systemowym a kaizenem procesowym. Kontynuując cytat z Lean Lexicon na str. 29:
"Mapowanie strumienia wartości jest doskonałym narzędziem służącym identyfikacji całego strumienia wartości oraz określeniu miejsc, w których właściwe jest zastosowanie kaizen przepływu oraz kaizen procesu.
Panie Zbigniewie, na dobrze zrobionej VSM aż kłuje w oczy, gdzie potrzebny jest kaizen systemu (np. porównanie SLA z L/T), a gdzie kaizen procesu (np. porównanie C/T do TT w produkcji a P/T do TT w usługach). Nie mówiąc już o tym, że narzędzia do poprawy przepływu są opisane i znane (przepływ, FIFO, supermarket, sygnalizacja kanban), tak jak narzędzia do procesu (jakość u źródła, praca standaryzowana, balansowanie pracy operatorów, etc.).
- dlaczego Blitz nie jest Workshopem? Proszę doczytać. To banalnie proste.
4. Pisze Pan - Można też znaleźć wyjaśnienia, że Kaikaku to taki Kaizen Systemu. Albo że Kaikaku Event = Kaizen Blitz.
Panie Zbigniewie - Pana równanie Kaikaku Event = Kaizen Blitz - z całym szacunkiem - bzdura. Proszę doczytać. Tylko w dobrych książkach. Można też napisać do Acuity Institute, US - oni certyfikują audytorów kaizen. Albo do Kaizen Institute. Ale takiego błędu nie wolno popełniać.
Natomiast w ostatniej kwestii z Panem się zgodzę: "To wszystko pewnie dlatego, że podręczników o zarządzaniu jest daleko więcej niż opisywanych przez nie metod dających się w praktyce zastosować ;-)".
Dlatego proponuję czytać WŁAŚCIWE i SPRAWDZONE podręczniki o Lean Management. Najlepiej tych autorów, którzy te metody opracowali i w praktyce wdrożyli i nadal wdrażają (John Shook, Ian Glenday, Daniel T. Jones, James P. Womack, Mike Rother, Drew Locher). Może Pan też niektórych zapytać osobiście. Np. w przyszłym tygodniu, na konferencji we Wrocławiu:)
Miłego wieczoru:)
Krzysztof Drozd -
Witam w ciekawej dyskusji o KAIZEN,
cieszę się, że temat jest tu poruszany, bo narosło wiele wyobrażeń, definicji, sposobów rozumienia kaizen. Niestety, nie wszystkie są właściwe. Może warto uporządkować pojęcia. Istnieje kilka rodzajów kaizen:
1) Duży Kaizen - Kaikaku czyli zmiana o charakterze transformacyjnym (np. przekształcenie linii produkcyjnej z batch prd'n w przepływ 1 sztuki lub przekształcenie procesu oceny wniosków kredytowych przebiegającego silosowo przez strukturę, FO, ryzyko, księgowość w proces gniazdowy). W innych terminologiach określanych jako BPR (Business Process Reingineering) albo Step-Change
2) Kaizen Systemu - jest to usprawnienie przepływu w strumieniu wartości
3) Kaizen Procesu - jest to udoskonalenie procesu i tu występuje jako Blitz, Workshop i Event (różnią się skalą problemu do rozwiązania i czasem trwania)
Mamy też do czynienia z niewłaściwym stosowaniem kaizen. Określane jest to zjawisko jako:
- kaizen punktowy (point-kaizen)
- optymalizacja lokalna
Pani Aniu - jeśli chodzi o ten fajny przykład kwiatka, wystarczy zastosować prosty test. Czy wstawienie kwiatka rozwiązuje jakiś problem biznesowy? Nawet najmniejszy? Jeśli tak - to jest kaizen, jeśli nie - to nie jest kaizen. Zwykła czynność.
No i jeszcze ciekawostka. John Shook, założyciel pierwszego na świecie Instytutu Lean Enterprise w US i twórca określenia "Lean Management" oraz metody Value Stream Mapping powiedział, że Kaizen i Metoda Pracy Standaryzowanej to dwie strony tego samego medalu. Jeśli ktoś stosuje kaizen, a nie stosuje Pracy Standaryzowanej (inaczej TWI MP), to nie stosuje kaizen. A każdy, kto standaryzuje, ale potem nie doskonali via kaizen - ma skostniałe standardy. To tak, jak z leczeniem i wizytą w warsztacie samochodowym. Kaizen stosujemy, gdy uwidoczni się problem. Gdy manifestuje się jakiś czynnik chorobowy (ból, zmiana parametrów wydolnościowych) albo gdy słyszymy stukot w kole, szarpie silnik czyli manifestuje się PROBLEM - idziemy do lekarza (przynajmniej powinniśmy) umawiamy się w serwisie samochodowym, czyli inicjujemy KAIZEN. Jeśli dbamy o zdrowie i samochód, zwłaszcza przed nowym wyzwaniem (nowa praca, profilaktyka zdrowotna, dalsza podróż, dłuższa eksploatacja) idziemy na badania całościowe/oddajemy samochód na całościowy przegląd - czyli inicjujemy PRACĘ STANDARYZOWANĄ (ang. Standardized Work).
Bardzo polecam znakomitą lekturę fragmentu książki "Kopalnia Złota" (zbeletryzowana powieść o wdrażaniu Lean), co to jest KAIZEN:
http://lean.org.pl/kaizen-czyli-ciagle-doskonalenie-or...
POZDRAWIAM i życzę miłego dnia oraz samych udanych kaizenów:)
Krzysztof -
Proszę przeczytać uważnie całość dyskusji. Mnie nie zadawano pytania o problem, bo problem już był zadany na początku dyskusji. Było wyraźnie powiedziane: Jak pokonać opór pracowników do audytów 5S? Włączając się do dyskusji zapytałem pytanie, czy to dobrze zdefiniowany problem. Zaproponowałem redefinicję problemu. Patrz - niżej.
-
Panie Zbigniewie,
jeśli Pana czymś uraziłem, to przepraszam, choć tendencyjności w moim wpisie nie ma, ale rozumiem, że Pan moje wypowiedzi odebrał tak, iż Pan tendencyjność dostrzega. W związku z tym liczy się Pana percepcja, a nie moja intencjonalność, więc przepraszam.
Zatem - ja nie mam problemu z krytyką, nawet bolesną, moich opinii. Więc zapytam krótko i Pana i innych Szanownych Uczestników Forum:
1) Czy pytanie: "Czy SixSigma jest lepsze od ISO 9001" jest wartościowym tematem do dyskusji czy nie?
Ja uważam, że nie - z całym szacunkiem dla autora pytania, którego bardzo szanuję za wiedzę, doświadczenie i profesjonalizm, również z wielu innych powodów i źródeł spoza forum. Moje uzasadnienie - przedstawiłem. Dodatkowy dowód, że kwestia NIE jest warta dyskusji, to fakt, że sam inicjator miał duże wątpliwości, gdy je formułował. Tak - Panie Zbigniewie. Zadałem sobie pytanie przed tym wpisem i pomimo moich wątpliwości, że wywołam być może burzę oburzenia takim zakwestionowaniem - postawiłem to zakwestionowanie zadać.
Nie mam problemu ze zmianą mojej opinii. Pod warunkiem, że ktoś z uczestników forum przekona mnie merytoryką argumentów. Przykro mi, ale jednozdaniówki typu "Aston Martin..." nie są dla mnie przekonywujące.
2) Dyskusje na otwartych forach nie służą do wypracowania rozwiązań.
Taka jest Pana teza. Wobec tego odpowiadam. Widocznie się omyliłem. Wydawało mi się, że właśnie forum o charakterze profesjonalnym czyli tematyka biznesowa o specjalności doskonalenia procesów wg Lean/SixSigma właśnie SŁUŻY wypracowywaniu rozwiązań. Tu mam pytanie do Pana: to Pana opinia czy opinia moderatora, który to forum założył i czy to opinia większości uczestników forum? A co z zapisami regulaminu tego forum? Nie mam z tym również problemu, żeby sobie tę kwestię z Państwem potwierdzić. Jeśli ja się gdzieś omyliłem - i to forum NIE służy do wypracowywania rozwiązań za pomocą dyskusji i wymiany doświadczeń, być może za pomocą nawet surowej, ale merytorycznej dyskusji - wszystkich przepraszam. Omyłkowo trafiłem nie do tego forum, bo jak akurat chętnie wypracowywałbym rozwiązania dzięki dzieleniu się praktykami, doświadczeniami, jak również poddawaniu może nawet bolesnej recenzji jakichkolwiek pomysłów wszystkich uczestników forum. Moje uwagi - też chętnie poddam pod recenzję. Wydawało mi się, że jednak to forum SŁUŻY do wypracowywania rozwiązań. Byłbym tu również wdzięczny za opinię i rozstrzygnięcie moderatora forum. Jeśli się mylę - absolutnie przyznaję się do tego, że moje wypowiedzi zaburzyły intencje forum i więcej Państwu takich zaburzeń fundował nie będę.
3) Przyczyny, które podałem nie są źródłowe
Rozumiem, że:
- moja uwaga, iż czasem (nie zawsze i nie często) jakość dyskusji na forum jest niska, bo tematyka wpisu wg mnie nie jest istotna
- moja uwaga, iż czasem (nie zawsze, ale wg mojej obserwacji często) dawka merytoryki w wypowiedziach (zwłaszcza w mojej prywatnej nomenklaturze zwanych "jednozdaniówkami o posmaku poetyckim") jest minimalna lub żadna też obniża jakość dyskusji na forum, nawet wtedy gdy tematyka wpisu jest istotna
nie jest wg Pana źródłowa. OK. Być może się mylę. Pan to stwierdza w ocenie podanych przeze mnie przyczyn, więc poproszę o:
a) podanie, jakie przyczyny wg Pana są źródłowe dla czasem niskiej jakości dyskusji (chyba, że wg Pana jakość dyskusji na forum jest ZAWSZE jakościowo bez zarzutu. Wtedy z automatu kasuję pytanie o źródłowe przyczyny)
b) wg jakiego narzędzia/metody zweryfikował Pan, że podane przeze mnie przyczyny nie spełniają kryterium bycia źródłowymi.
4) Mała skuteczność mojego podejścia do poprawy jakości dyskusji na forum
Tu w ogóle nie bronię swojego podejścia. Może moje podejście jest najbardziej fatalne z możliwych. Natomiast Pana uwaga już sugeruje, że i Pan obserwuje taki deficyt jakościowy, może nie aż tak jak ja. Może moje spostrzeżenia są przejaskrawione. Zatem moje pytanie: jaka jest Pana propozycja zmiany tego stanu rzeczy? Lub też - jeśli Pan uważa, że trzeba się z tym pogodzić i pozwolić na ewentualną erozję tych dyskusji - jaki byłby argument za taką ścieżką? A może jednak moje podejście, choć w Pana osobistym odbiorze najmniej skuteczne i sensowne (i może Pan mieć rację),które jednak zafundowało nieco 'shockingu' na forum - paradoksalnie jest skuteczne, bo wyhamuje nieprzemyślane 'jałowe' wątki, a zrobi przestrzeń do pogłębionej biznesowej dyskusji. Pod warunkiem, że to forum jednak SŁUŻY wypracowywaniu rozwiązań.
pozdrawiam,
Krzysztof -
Panie Zbigniewie,
czy aby w Pana wypowiedzi nie zachodzi zjawisko 'przedwczesnej żonglerki' rozwiązaniami?
Czy tak powinniśmy stawiać pytanie? Czy odgrzewać kotlety czy nie?
To Panu odpowiem: powinniśmy sobie zadać bardziej fundamentalne pytanie:
które wątki są WARTE odgrzania? A które trywialne?
Weźmy po tym odsiewie te, które są istotne i sprawdźmy, czy dyskusja na forum wypracowała rozwiązanie, czy też ludzie sobie pogadali ot tak, pochwalili się powiedzonkami, zaistnieli w świecie medialnym? Jak wątek (użyje Pana sformułowania) nie został rozwiązany procesowo i systemowo i Pan to czuje - proszę restaurować taki wątek, bo po prostu warto.
Proszę zauważyć, że z dwóch powodów:
(1) trywialność tematów oraz
2) trywialność dyskusji nad tematami ważnymi
wartość dyskusji na forach eroduje. Ogromna ilość ludzi z ciekawym doświadczeniem - nie chce w tym uczestniczyć. I ich odpowiedź jest jedna: nie warto. Niestety, prawdziwa.
Na nas, którzy w tej dyskusji uczestniczymy (i zabieramy innym czas) spoczywa odpowiedzialność, żeby zgłaszać wątki WARTE dyskusji oraz żeby w dyskusji dla wybranego wątku oferować WARTOŚCIOWE uwagi.
Recenzja będzie prosta. Na forum pozostaną niedokończone wątki, bo były trywialne, lub istotne wątki, bo dyskusja nad nimi była trywialna. To pierwszy pomiar. Drugi - że ilość osób, które uczestniczą w dyskusji nie będzie istotnie przyrastać. Bo większość nie ma czasu na trywializmy.
Miłego dnia.
Czekam na ciekawy, może trudny wątek i oczekuję wartościowych wpisów.
Krzysztof
Zbigniew B.:
Krzysztof D.:
...
Sama tego typu dyskusja jest czystym przejawem marnotrawstwa.
...
No to może nie wyciągajmy dawno przerwanych wątków nie wiadomo po co, bo to też marnotrawstwo jest... -
Nie chcę nikogo urazić, ale dyskusja w tym temacie oraz samo sformułowanie tematu dyskusji jest dla mnie... szczerze powiedziawszy i to dyplomatycznie - nie na miejscu. Jak jest cel tej dyskusji? Dla mnie jest to w najczystszej postaci dyskusja o wyższości Świąt Wielkanocnych nad Bożym Narodzeniem. Szanowni Państwo - czasy teologów scholastycznych, którzy dyskutowali nad kwestią, ile diabłów jest na końcu szpilki - czyli jak najbardziej egzystencjalny problem - trochę przeminęły.
Co niby ma być wynikiem, rozumiem, że dodającym wartości, w tej dyskusji? Że SixSigma jest lepsze od Lean, a ToC, to w ogóle Mercedes, a ISO 9 tysięcy ileś tam, to w ogóle kosi wszystkich. Dobrze, że specjaliści od DFSS tego nie słyszą. Chwalić Boga, że jeszcze Amerykanie w tej dyskusji nie uczestniczą, bo oni organicznie nie znoszą żadnych ISO. Dla nich liczy się wyłącznie certyfikat Process of Excellence Baldridge Award. Przepraszam - kuriozum.
Zadajmy sobie proste pytanie: po co zajmujemy się 6S, szczupłym systemem, teorią ograniczeń, systemem ISO, Baldridgem czy kolejną metodyką, którą świat biznesu za chwilę wymyśli?
Z prostego powodu: chcemy rozwiązywać poważne problemy biznesowe w sposób metodyczny zapewniając trwały efekt doskonalący. That's it. Nic więcej.
Pytanie, które ma sens to takie: które podejście i które narzędzie jest najbardziej odpowiednie dla najlepszego i najbardziej trwałego rozwiązania problemu? Dla osób, które chcą doskonalić biznes nie ma antagonizmu między metodykami czy systemami. Sama tego typu dyskusja jest czystym przejawem marnotrawstwa. Chciałbym zapytać: a jaki problem chcemy rozwiązać w tej dyskusji, która mi przypomina bardziej casting metod? Mało to firm, gdzie grupa sixsigmoidowców wywyższa się ponad leanowców i vice versa? Tyle, że w międzyczasie takich dyskusji konkurencja rynek przejmuje.
A jeśli pasjonuje nas historyczna rejestracja, która metodyka pierwsza coś wymyśliła, a która to przejęła, to ISO akurat powinno być dość pokorne, bo w koszyku ISO jest cała masa narzędzi zaadoptowanych od nieco starszych japońskich mistrzów jakości.
Przy okazji mam prośbę do wszystkich uczestników na forach o Lean, Sigma, Teorii Ograniczeń. Czy możemy podyskutować o ważnych problemach w biznesie i dzielić się doświadczeniami, jak je rozwiązywać? Dyskusje filozoficznej natury, kolokwializmy westernowe, jakie się tu nierzadko pojawiają, tudzież tzw. wrzutki, które kompletnie nic nie wnoszą merytorycznego, a jedynie świadczą o tym, że autorzy takich wrzutek maja potrzebę zaistnienia medialnego, może powinny ustąpić bardziej dogłębnej dyskusji o problemach i sposobach ich rozwiązywania. Wówczas rozumiem, że wszyscy skorzystamy - doskonaląc się poprzez wymianę myśli. -
Faktycznie jest, Martyno. Choć nauczyli się tego boleśnie na własnych błędach. A głównym błędem przez te 15 lat była droga na skróty. Wdrożymy 5S szybko. Szybko (czyli raz, dwa warsztat szkoleniowy, potem zajęcia z malarstwa, czyli oplakatowanie firmy, wyklejanki byle jak, byle gdzie, standardy 5S wymyślane na kolanie) dało 15-letnią historię falstartów. Gdyby im ktoś na początku powiedział, że najpierw dyrektor, potem ci z N-1, potem N-2 i tak dalej, puknęli by się w czoło.
Potrzebowali trochę czasu, ale na szczęście zrozumieli istotę Lean. Leanu nie można skutecznie wdrożyć, bo jest fajny, bo jest trendy, bo inny mają Lean, no to jak by to wyglądało, żeby u nas nie było. Lean najlepiej się wdraża, jak mamy w firmie poważny problem biznesowy, który Lean może rozwiązać.
pozdrawiam,
Krzysztof -
Witam, rozumiem, że temat albo nie zainteresował albo nie wydał się ważny.
Wobec tego zgodnie z powiedzeniem: sam zadał pytanie, niech sam odpowie. Chciałem tym pytaniem zwrócić uwagę na zjawisko tzw. lokalnej optymalizacji. W ferworze zachwytu nad szczupłym zarządzaniem niektóre organizacje wpadają w tryb usprawniania, "co się tylko pod rękę nawinie". Uzasadniają to jak najbardziej logicznie brzmiącym tekstem: ważne, żeby się doskonalić, nieważne, czy to będzie ten proces, czy inny, czy rozwiążemy ten problem, czy inny, czy zoptymalizujemy to stanowisko pracy czy inne". Ważne, żeby kaizeny się działy.
Niestety - nic bardziej błędnego!!! Robiąc kaizen w niewłaściwym miejscu, można znakomicie pogarszać strumień wartości (tu też może warto uporządkować nomenklaturę. Lean wyraźnie rozróżnia strumień wartości od procesów. Wielu przez strumień wartości ma na myśli procesy duże i nazywają to procesami end-to-end). Wracając do naszej tezy, że kaizen może szkodzić. Może, gdy jest wykonywany w niewłaściwym miejscu strumienia wartości. Wtedy to miejsce w strumieniu, owszem ulega poprawie, ale lokalnej. Natomiast nie widząc całości może jeszcze bardziej pogarszać tzw. przepływ w procesie. Potwierdza to nie tylko metodyka Lean, ale też Teoria Ograniczeń. Ś.p. Elijahu Goldratt ostrzeba przed optymalizowaniem procesów przed procesem zidentyfikowanym jako tzw. wąskie gardło, gdyż całości to nie poprawia (przerób, ang. throughput całego strumienia będzie i tak taki sam, jak przerób wąskiego gardła). Co więcej? Pogarsza, bo jak 'wąskie gardło' się nie wyrabia, to zwiększenie sprawności procesu w górze strumienia (przed wąskim gardłem) spiętrzy tylko pracę w toku, a ludzie pracujący w wąskim gardle będą wykazywać tzw. syndrom gaśnicy. Już nie będą wiedzieli, w co ręce włożyć i... zaczną popełniać jeszcze więcej błędów. W konsekwencji ich przerób spadnie, a jak ich przerób spadnie, to spadnie efektywność całego strumienia. Ale kaizen będzie bardzo poprawnie przeprowadzony. To jeszcze nie koniec psucia strumienia wartości kaizenem w niewłaściwym punkcie strumienia. Procesy będące usytuowane za wąskim gardłem czyli w dole strumienia będą wykazywać przestoje w wyniku oczekiwania (zwiększy się parametr zatrzymania, ang 'idle time'), bo wąskie gardło w wyniku 'przegrzania' nakładem zadań z usprawnionego kaizenem procesu poprzedzającego będzie pracować wolnie (wystąpi więcej korekt i powtórek), wobec tego proces za wąskim gardłem coraz częściej będzie wykazywać syndrom klepsydry. Na koniec wszyscy zrażą się metodyką Lean, a w szczególności usprawnieniami typu kaizen i wszem i wobec będą głosić, że Lean w ich procesach się nie sprawdził.
Lean jest metodyką opartą na zdrowym rozsądku. Ale to nie zwalnia od obowiązku bycia profesjonalnym w jej sensownym wdrażaniu. Na wersji chałupniczo-chałturniczej trwałej kultury doskonalenia nie da się zbudować.
pozdrawiam, wszystkich pasjonatów sensownego wdrażania Lean.
Krzysztof -
Przepraszam bardzo, ale wypowiedź na tym forum w postaci linku do strony http://gangsters.pl chyba nie jest na miejscu. Czy moderator strony mógłby tu jakoś zareagować? Bo chyba nie w tym celu ta strona powstała?
pozdrawiam,
Krzysztof Drozd -
Myślę, że w tej dyskusji nie jest problemem, czy istnieje dobrze dopasowane do specyfiki usług jakieś istotne narzędzie Lean Mgnt, jak np. VSM. Ono jest i to od dawna. Dostosował je sam twórca koncepcji John Shook, wiele publikuje dobrego podejścia guru w usługach Drew Locher. Profesjonalne firmy dość dobrze je stosują, prezentują, wdrażają i edukują rynek. Problem w poniższej dyskusji jest chyba inny. Podobnie jak w wielu sytuacjach nieprofesjonalnych. Zanim się coś zacznie krytykować - warto się na tym dobrze znać. Niestety, niektóre wypowiedzi w poniższej dyskusji świadczą o surfingowej znajomości rzeczy. Włączę się raczej wtedy, gdy Pareto będzie odwrócone. Sensu, ekspertyzy i dogłębnego doświadczenia w okolicach 80%, a kolokwializmów i oczywistych błędów w okolicach 20%.
pozdrawiam,
Krzysztof Drozd -
Szanowni Państwo, chyba sobie mylimy pojęcia.
Co inne go 'mapowanie' procesu, jak on przebiega. Tu sobie możemy dyskutować o wyższości Świąt Wielkanocnych nad Bożym Narodzeniem. Czy Makigami, SIPOC, 4 typy flowcharts, notacje w ARIS-ie i Bóg jeden wie, co ludzie i IT wymyśli nt mapowania przebiegu procesów. To jest mapowanie PRZEBIEGU procesu.
Mapowanie Strumienia Wartości jest mapowaniem MARNOTRAWSTWA w procesie na dwóch poziomach:
- procesu
- pomiędzy procesami czyli w przepływach
Proszę mi pokazać, jakimi sposobami Makigami pozwala wychwycić brak zbalansowania pomiędzy procesami versus T/T, jakimi ikonami/sposobami/zapisami widzimy kolejki, oczekiwania, opóźnienia, zakłócenia w procesie usługowym (ang. Random Arrivals & Interventions) w poszczególnych procesach i w całym strumieniu (co niektórzy zwą end-tu-end process)? Gdzie w Makigami mogę sobie policzyć udział czynności dodających wartość do tych niedodających, a przecież to fundament? VSM ma linię meandryczną, a jaką techniką wizualizuje ten problem Makigami? Gdzie Makigami pokazuje jakość w procesie (w VSM mamy to zaznaczone parametrem C&A) i jak go przelicza na cały strumień?
Nie zgadzam się.
Makigami jest innym (może dla wielu, którzy do tej pory znali bardziej klasyczne) sposobem na mapowanie przebiegu procesu i trochę systematyzuje brainstorming.
Proszę mnie też oświecić, za pomocą jakiego systematycznego (nie burzomózgowego) podejścia Makigami prowadzi nas do projektowania nowego, lepszego przyszłego przebiegu czyli jak lewelizuje proces dla przykładu?
Chyba zaczęliśmy sobie porównywać jabłko z gruszką.
pozdrawiam,
Krzysztof -
Jeśli mogę się dołączyć do dyskusji. Może powinniśmy trochę inaczej zdefiniować problem. Nie tyle, jak przekonać do audytu 5S (rozumiem opór do samego zjawiska audytu). Może to sam system 5S jest odrzucany przez materię organizacji? Jeśli pracownik/pracownicy zrozumieją, na czym polega 5S i jakie korzyści im daje - nie tylko nie będą się stroszyć na audyt. Mogą go wręcz oczekiwać.
Podzielę się pewnym doświadczeniem. Od razu uprzedzam - nudy. Jak ktoś ma problemy z insomnią - opowieść go z tego wyleczy 100-procentowo.
Jakiś spory czas temu, jako freelancer wykonywałem projekt doradczy wdrażania Lean Manufacturing dla zakładu, w którym pracuje jeden z uczestników tego forum. Projekt trwał 1,5 roku, bardzo udany (zasługa ludzi z zakładu, pasjonatów lean, nie moja - chyba im specjalnie nie przeszkadzałem). Pod koniec projektu naczelny mówi: wiesz, zrobił byś nam tu jeszcze 'odgrzewkę' 5S, bo to u nas ciągle nie działa. Pytam: od jakiego czasu wprowadzacie 5S? - Od 15 lat!!! - Chcesz powiedzieć, że macie 15-letnią historię nieudanych wdrożeń 5S? - To nie jest projekt dla mnie - mówię. To projekt 'kamikadze': rezultat wiadomy, tylko śmierć konsultanta efektowna. Jednak prosił usilnie. Nie chciałem go robić, nie miałem dużego doświadczenia. Nie w 5S (w końcu to nie projektowanie symulacji Monte Carlo dla ryzyka inwestycyjnego w banku), ale w jakimś koszmarnym zarządzaniu zmianą. Pomyślmy na chłodno i logicznie - jakie jest prawdopodobieństwo udanego projektu doradczego w temacie, gdzie 15 lat się to nie udaje i mądrzejsi na tym polegli. Wówczas sądziłem, że jest to bezsensowne z mojej strony, ale się zgodziłem. Z tym, że zaproponowałem: direttore, robimy to, ale na moich warunkach:
1) robisz, co każę i nie dyskutujesz - wdrażasz
2) jak się nie uda - oddaję całe honorarium (100% success fee)
Jak to robiliśmy? Etapy:
I etap: transformacja dyrektora
- wdrażamy "do podłogi" 5S u dyrektora tzn. wszystko: biurko, szafy, szuflady i laptop (5S na pulpicie, w poczcie elektronicznej, pliki)
- audytuję dyrektora dokładnie wg klasyki 5S. Twardo i codziennie.
- ani słowem w organizacji, że wdrażamy 5S
- czekamy na reakcje jego bezpośrednich podwładnych
- reakcje były takie: dyrektor, Ty jakoś inaczej pracujesz? Szybciej mi na maile odpowiadasz, częściej do nas na gemba walking wpadasz, masz czas, nie jesteś zdenerwowany, spokojny, jak jest problem, nie gasisz, tylko po kółku PDCA idziesz, żeby go systemowo rozwiązać. Co się stało? W lotto wygrałeś?
- wtedy direttore ujawnia bezpośrednim podwładnym (i tylko im), że to efekt, że sam na sobie wdrożył 5S i mówi im, że ci, którzy chcą (bardzo ważne: ci, którzy chcą) mogą sobie to zafundować z freelancerem, który jego tak przeciągnął.
- zgłosiło się 70% z nich, potem część nie była konsekwentna. W efekcie 50% bezpośrednich podwładnych wprowadziło na sobie samych 5S "do podłogi" czyli z twardymi cyklicznymi audytami. To był II etap.
Oszczędzę Wam opisu: III etap - ich podwładni zauważyli podobną zmianę, zostali oświeceni, skąd zmiana zachowań ich szefów, że to efekt 5S i dostali propozycję wdrożenia ścieżką indywidualną.
Trochę to trwało. Finalnie: 70% całego zakładu wdrożyło 5S. Naprawdę. Bez ściemy. I czekali na audyty.
Słyszę chrapanie. Pora kończyć. Dobranoc - jest po północy:) -
Zgadza się. Czasami najprostsze jest najlepsze. Można by to nawet pod Lean podciągnąć czyli Go-See-Act:)
-
Cześć - może mała korekta do wypowiedzi Zbyszka. Nie wiem, czy istnieje tradycyjne czy nietradycyjne VSM. Istnieje VSM produkcyjne, VSM administracyjne, VSM usługowe, VSM procesów rozwojowych i VSM medyczne. To tak dla porządku. VSM usługowe DOSKONALE sprawdza się w usługach. Problem jest taki, że jest mało znane, wielu, którzy twierdzą, że się na nim znają, tak naprawdę się na nim nie znają. Często robią tak, że na typowe dla produkcji VSM nakładają makijaż, który ma sprawić wrażenie, że jest to VSM usługowe. Osobiście - mam wątpliwość (nie pewność), czy MAKIGAMI jest odpowiednie dla zrozumienia marnotrawstwa w procesach i marnotrawstwa w przepływach między procesami. Jeszcze bardziej mam dystans, czy MAKIGAMI ma systemowe podejście (tak jak VSM ma 8 koronnych kroków) do projektowania stanu przyszłego. Tu nie będę dyskutował, zbyt mało Makigami zrobiłem i, co gorsze, nie miałem okazji w praktyce obserwować MAKIGAMI w wykonaniu eksperta. A zgodnie z koronną zasadą Lean - jak czegoś nie widziałeś w praktyce i samem nie praktykowałeś pod okiem doświadczonego sensei - to się na tym nie znasz.
Ale mam pytanie do Zbyszka: a co byś chciał w procesach przezbrajać w kawiarni (skoro sugerujesz SMED)? A kiedy potrzebujemy sprawnego przezbrajania? Kiedy mamy linie elastyczne czy dedykowane? A jakie powinny być procesowo zastosowane w kawiarni?
pozdrowienia dla wszystkich pasjonatów Lean Mgnt:)
Krzysztof -
Niestety. Jest bardzo wiele dobrych pozycji o Lean Healthcare, również po polsku. Tymczasem Lean in Services trochę plaża. Dobra wiadomość dla Państwa - możecie opublikować swoje doświadczenia, bo na rynku wydawniczym w tej materii trochę plaża.
Amerykański Instytut Lean Enterprise ma bardzo dobry zestaw do warsztatów z VSM dla usług i biura. Dobrze przygotowany, bo VSM w produkcji i VSM w usługach/biurach mają ze sobą tylko 5% wspólnego. Ktoś nauczony VSM na procesie produkcyjnym ma prosto mówiąć 95% szansy na błędne mapowanie strumienia wniosku polisowania - dla przykładu. Zestaw LEI jest bardzo rozbudowany. Dobre studia przypadków z typowych procesów usługowych, znakomicie dostosowane symulacje, narzędzia a płytami video obrazującymi, jak takie warsztaty VSM przeprowadzić. Niestety, nie jest to tani zestaw.
Jeśli coś znajdę jeszcze literaturowo wspierającego Państwa potrzeby i oczekiwania - przypomnę się na tym forum w tym temacie.
Miłego dnia
Krzysztof -
Tak - wizualizacja jest wsparciem procesu. Ale krytycznym - przynajmniej wg Lean Management. Wizualne sterowanie procesem (a tablica problemów jako jeden z klasycznych przykładów) spełnia dwa fundamentalne cele dla procesu. Podpowiecie Państwo jakie? I w jakie problemy wpada proces, gdy nie ma wizualnego sterowania procesem?
-
Fakt - tutaj literatura jest szczupła.
Najlepsze pozycje:
Drew Locher, Lean in Office and Services simplified - klasyk, nie do zignorowania, zresztą Drew jest absolutnym guru od lean w usługach. Jakieś wydawnictwo przetłumaczyło na polski.
Jeśli w usługach potrzebujesz stosować lean nie do operacji (gdzie to na razie najczęściej się robi), a na przykład do procesów rozwojowych (new product/service lunch, badania i rozwój), Drew ma drugą dobrą pozycję: Value Stream Mapping in Development. Rewelacja.
Innym obszarem usługowym - procesy IT (bardzo trudne do wyszczuplania) - książka Mike'a Orzena " Lean It".
Bardzo polecam "Lean Turnaround" - Autor Arthur Byrne od 30 lat skutecznie transformuje za pomocą lean wiele firm, czasem upadających, a potem trafiają do 500-tki Forbesa. Zrobił to w 30 firmach w 14 krajach, produkcyjnych i usługowych. Pisze ze swadą i dość jasno. Na strona Lean Enterprise Institute Polska możesz przeczytać fragment. W czerwcu na konferencji będzie promocja polskiego tłumaczenia.
pozdrawiam,
Krzysztof -
Cześć,
może nie należy tak bardzo 'wynajdywać koła'. W szczupłym zarządzaniu dobrze się sprawdzają klasyczne tablice doskonalenia:
U góry pokazujesz graficznie kluczowe problemy (może to być linia celu z linią wykonania, gdzie wizualnie widać rozdźwięk, ang. gap), potem pod spodem znów graf - jakie są źródłowe przyczyny tych problemów (dobrze sprawdza się to w wykresie Pareto - od razu kanalizuje miejsce, gdzie powinniśmy koncentrować poprawę) i wreszcie trzecia dolna warstwa: działania naprawcze o klasycznej, zdroworozsądkowej strukturze: 1 co robimy 2 kto to robi 3 do kiedy i 4 status (dobry jest ten z kółkiem o 4 ćwiartkach). Tablica to połowa sukcesu. Druga połowa - to, co się przy tej tablicy ma dziać. Sama tablica nie zadziała. Teraz trzeba opracować tzw. rutynę. W języku Lean oznacza, że np. zespół na zmianie zbiera się przykładowo 2x i omawia problemy, przyczyny, działania przez maks 10 min. Kierownik zmiany (przykładowo) zwołuje ludzi z linii raz dziennie, np. 0 9-tej, szef produkcji robi obchód raz na trzy dni od tablicy do tablicy. To była by już wiśnia na torcie, gdybyś nauczył przełożonych (kierownika zmiany i szefa produkcji), żeby ich obchód tablic miał charakter tzw. audytu kaskadowanego.
Coś Ci to pomogło czy tylko bez sensu stukałem w klawiaturę?
Tak czy siak - życzę samych udanych udoskonaleń
Krzysztof -
Witam wszystkich ekspertów i sympatyków Lean in Services,
chciałbym Was zaprosić do może nieco prowokacyjnego tematu dyskusyjnego: kiedy realizacja udoskonaleń ścieżką kaizen szkodzi firmie, która weszła na drogę szczupłego zarządzania (lean)? Czy są takie sytuacje? Czy macie takie doświadczenia? Jeśli tak - chcemy Was posłuchać (technicznie raczej: poczytać:)) W jakich sytuacjach NIE należy przeprowadzać warsztatów kaizen? Ja chętnie powiem też coś od siebie w tym temacie, ale nie chciałbym Wam sugerować odpowiedzi.
pozdrawiam,
Krzysztof Drozd -
Instytut Lean Enterprise Polska zakończył pierwszą fazę badania, jaka jest wartość programów certyfikowanych Lean i SixSigma w obszarze usług. Źródłem wiedzy w tym badaniu byli menedżerowie i specjaliści od doskonalenia procesów w bankach, ubezpieczeniach, usługach dla biznesu (SSC) oraz w działach administracyjnych wiodących firm produkcyjnych. Dodatkowo respondentami byli też konsultanci LEI Polska, którzy wcześniej w swoich poprzednich miejscach pracy byli odbiorcami takich programów. Trzecią grupę respondentów stanowili eksperci wiodących firm rekruterskich, którzy specjalizują się w rekrutacji na stanowiska związane z doskonaleniem procesów i umiejętnościami w Lean oraz SixSigma. Wyniki tego badania są dość krytyczne w relacji do istniejącej na polskim rynku oferty takich programów.
Chcielibyśmy uczestników tej grupy zaprosić do takiej dyskusji. Chętnie podzielimy się też naszym raportem. W tej chwili trwa II faza tego badania w postaci seminariów grupy fokusowej. W tej grupie zgromadziliśmy ok. 30 ekspertów z branż usługowych.
Jeśli chcielibyście się Państwo z innymi uczestnikami tego forum podzielić swoimi doświadczeniami, zachęcamy do przedstawienia swoich uwag. Jeśli to Państwu odpowiada - proponujemy odnieść się do poniższych trzech pytań:
1. Czego oczekiwałby Pan/Pani od takiego programu? Co byłoby w nim dla Państwa najważniejsze?
2. Czego nie chciałby Pan/nie chciałaby Pani doświadczyć w takim programie? Za co by Państwo nie zapłacili?
3. Jak miałby taki program wyglądać? Ile czasu miałby trwać? Ile dni poświęciliby Państwo na warsztaty, a ile na własny, praktyczny projekt? Ile powinien kosztować DOBRY program (rozumiemy, że jak najmniej:)?
pozdrawiam i zapraszam do dyskusji
Krzysztof Drozd,
Starszy Konsultant
Lean in Services, Lean Enterprise Institute Polska
- 1
- 2
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
