пропозиції роботи
Wypowiedzi
-
Obowiązek ten był przez lata ignorowany. Sądy nie miały nad tą przestrzenią dostatecznej kontroli. Mówię to z praktyki. Spółki mogły latami nie składać sprawozdań i było dobrze. nie robiły tego nawet nie z niewiedzy czy braku sankcji, ale głównie dlatego, że wiązało to się z horrendalnie wysoką opłatą za wpis tych danych do monitora sądowego, bodajże. Po co było płacić raz w roku taką nieuzasadnioną niczym daninę, kiedy można było nic nie robić.
Nie wdając się w aspekty formalne, takie działanie było racjonalne. Ale coś się zmieniło. Sądy się skomputeryzowały i powstały elektroniczne bazy danych. Teraz ewidencjonowanie spóźnialskich jest bardzo łatwe. Na szczęście można dokonywać zgłoszenia dokumentów bez dodatkowych opłat. Tu adres strony: https://ekrs.ms.gov.pl/ wszystko jest relatywnie proste i ergonomiczne. Teraz brak sprawozdania, to już całkowita wina przedsiębiorcy i nie znajdzie się ju żadne tłumaczenie, podobne do tego, jakie podałem wyżej. -
Zapraszam Was do zapisania się na FB do dwóch grup tematycznie związanych z wyszczuplaniem produkcji i organizacji. Zapisania się i czynnego uczestnictwa.
Zarządzam obydwiema. Myślę, że znajdziecie tam od czasu do czasu kilka inspirujących treści. Obydwie grupy maja charakter zamknięty.
1. "A teraz w stronę Lean Management: https://www.facebook.com/groups/1131536730379830/
2. "Zarządzanie procesowe": https://www.facebook.com/groups/klubleanmanagement/
Jerzy. -
Zapraszam Was do zapisania się na FB do dwóch grup tematycznie związanych z wyszczuplaniem produkcji i organizacji. Zapisania się i czynnego uczestnictwa.
Zarządzam obydwiema. Myślę, że znajdziecie tam od czasu do czasu kilka inspirujących treści. Obydwie grupy maja charakter zamknięty.
1. "A teraz w stronę Lean Management: https://www.facebook.com/groups/1131536730379830/
2. "Zarządzanie procesowe": https://www.facebook.com/groups/klubleanmanagement/
Jerzy. -
Zapraszam Was do zapisania się na FB do dwóch grup tematycznie związanych z wyszczuplaniem produkcji i organizacji. Zapisania się i czynnego uczestnictwa.
Zarządzam obydwiema. Myślę, że znajdziecie tam od czasu do czasu kilka inspirujących treści. Obydwie grupy maja charakter zamknięty.
1. "A teraz w stronę Lean Management: https://www.facebook.com/groups/1131536730379830/
2. "Zarządzanie procesowe": https://www.facebook.com/groups/klubleanmanagement/
Jerzy. -
Posłuchaj Radku, Jakuba. Dobrze to napisał. Mam za sobą cztery podejścia do stworzenia Programu Sugestii Pracowniczych. podstawy pod wszystkie były tworzone przez samych pracowników. To oni wszystko skodyfikowali i opatrzyli funkcjonalnościami. Moja rola sprowadzała się jedynie do podawania im tych rozwiązań i narzędzi, których nie mogli wymyślić sami, bo robili to przecież pierwszy raz. To nie mesjanistce żeby opisywać dokładnie case study, więc tylko dwie uwagi:
powiedziałem członkom grupy budującej system
1. róbcie go dla siebie, a nie dla kolegów. Stwórzcie środowisko, które sami byście chcieli mieć do zgłaszania kaizenów;
2. Budujcie to środowisko tak, żeby było atrakcyjne mimo tego, że za kaizeny nikt nikomu nie będzie płacił, co nie znaczy, że nikt nie doceni. -
Dzień dobry.
Opiszę problem firmy i jeśli to możliwe poproszę o opinię.
Część dokumentów z lat ubiegłych, objętych obowiązkiem przechowywania, uległa zniszczeniu (konkretne segregatory, a nie pojedyncze sztuki wyjęte ze skoroszytów). To błąd ludzki.Stało się i tyle. Kilka ryz papieru wywalono, przy utylizacji lat nie objętych już obowiązkiem przechowywania.
Dokumenty przychodowe, są zapisane w programie fakturującym. Oczywiście zapisy w programie księgowym sprawozdania, bilanse wszytko jest. Dokumenty kosztowe przysłowiowe 95% u stałych partnerów. Miesiące utracone bliźniacze do miesięcy z pozostałych lat i miesięcy, bo działalność abonamentowa, ze stałymi klientami i nie było tu jakiś nadzwyczajnych pików w przychodach czy kosztach.
No i teraz moje pytanie. Jaka Waszym zdaniem jest skala problemu firmy i jakie optymalne działanie?
Dziękuję za Wasze sugestie z góry. -
Dzień dobry.
Opiszę problem firmy i jeśli to możliwe poproszę o opinię.
Część dokumentów z lat ubiegłych, objętych obowiązkiem przechowywania, uległa zniszczeniu (konkretne segregatory, a nie pojedyncze sztuki wyjęte ze skoroszytów). To błąd ludzki.Stało się i tyle. Kilka ryz papieru wywalono, przy utylizacji lat nie objętych już obowiązkiem przechowywania.
Dokumenty przychodowe, są zapisane w programie fakturującym. Oczywiście zapisy w programie księgowym sprawozdania, bilanse wszytko jest. Dokumenty kosztowe przysłowiowe 95% u stałych partnerów. Miesiące utracone bliźniacze do miesięcy z pozostałych lat i miesięcy, bo działalność abonamentowa, ze stałymi klientami i nie było tu jakiś nadzwyczajnych pików w przychodach czy kosztach.
No i teraz moje pytanie. Jaka Waszym zdaniem jest skala problemu firmy i jakie optymalne działanie?
Dziękuję za Wasze sugestie z góry.Ten post został edytowany przez Autora dnia 31.10.18 o godzinie 16:11 -
Łukasz W.:
Witam,
Ktoś tu z obecnych jest może odpowiedzialny za 5S w swojej firmie? Chodzi mi o Karty audytowe w obszarach biurowych. U mnie w firmie stosujemy 3 karty:
- karta produkcja - obowiązuje w obszarach produkcyjnych
- karta biura - w biurowych
- karta teren - teren wokół firmy
Jednak największy problem mam z kartą w biurach ponieważ moi audytorzy, przeprowadzając audyty oceniają każdego pracownika za jego stanowisko pracy oraz obszar, za który jest odpowiedzialny. Rzecz w tym, że 60% pracowników jest ocenianych na.... 100%. A uwierzcie mi, że te stanowiska na 100% nie zasługują ;) nie potrafię do nich dotrzeć, oni z kolei tłumaczą się, że wg nich stanowiska są w bardzo dobrym porządku. Chciałbym zatem zmienić kartę i być może system oceniania tyle, że nie mam pomysłu na jaki... Na produkcji np do każdego z punktu wprowadziłem wagę co dało niezłe efekty. W przypadku biur wagi nie wprowadzę no bo jak... co jest ważne i ważniejsze w biurze? Generalnie chodzi o ergonomie i porządek... tylko jak zmienić podejście audytorów?? Jak Wy sobie radzicie w biurach u Was w firmie?
Dziękuję za każdą odpowiedź
Zastosowałem (bo mogłem) następujący trik.
1. 5S wprowadziłem w dziale, który sam o to poprosił;
2. Oparłem to głównie o zwerbalizowane przez pracowników cele (łatwy dostęp do dokumentów i narzędzi; zastępowalność na stanowisku; wdrożenie nowego pracownika).
3. Nie wymagałem oznakowania miejsc narzędzi na biurku taśmą, załatwiliśmy temat zdjęciami, inne często pokazywane chwyty też uprościliśmy, choć nie ze wszystkim się zgadzałem (ale zostawiłem w ten sposób miejsce na kaizen).
4. Audyty okresowe w każdy piątek na koniec dnia pracy. Notacja punktowa, odstępstwa raportowane i diagnozowane, weryfikowane przy kolejnym audycie
5. Audyt supervisora zawsze wcześniej zapowiedziany.
6. Oczekiwane standardy wydrukowane łatwo dostępne. prezentacje z podstawami każdy ma na skrzynce email.
Już widzę, jak audyty tygodniowe pokazują 100% i padnie na mnie, że to ja będę supervisorem :). Nikt tego nie che. Nie dlatego, że się mnie boją, bo nie zarządzam strachem. Wystarczy, że się wstydzą :). -
Cześć. Widzę Wojtek, że tutaj plaża. Przestałem się udzielać na forum, kiedy zalały nas pytania studentów, bo mieli pracę domową do odrobienia.Przeszkadzało mi, że zamiast dzielić się tym co już wymyślili i pytać o komentarz, chcieli byśmy za nich te prace pisali (będą mieć potem dyplom z lean), Szkoda, zadziałało Prawo Kopernika.
Odpowiadając na Twoje pytanie, zdecydowanie uwarunkowanie kulturowe. Ale nie w danym kraju, tylko w danej firmie. Decyduje o tym najwyższe kierownictwo swoimi czynami (nie deklaracjami). Rola projektu marginalna. Wszak zawsze można go doskonalić (cykl Deminga), metodyka tego nie wyklucza, a nawet promuje.
Co do efektów. Realizując zadanie, mam jakieś wyobrażenie o stanie docelowym. Uwaga: nie jest to to samo co stan idealny - na to w ogóle nie patrzę. Uzyskanie 70-80% tego wyobrażenia na koniec projektu, mnie satysfakcjonuje, nie pieszczę więcej (Pareto) i zostawiam całkiem spory ogródek dla kaizen.
Trochę z innej beczki. Wdrożenie e-faktury. Zostałem o to poproszony, po nieudanej próbie. Szukam kogoś, kto ma to za sobą. Nie chodzi o stronę techniczną czy formalną, ale o opór klientów i jego przełamanie. Na tym wyłożyła się firma za pierwszym razem i z tym trzeba sobie poradzić. Pokazać korzyści i przekonać do nich, dotrzeć z argumentacją. nawet nie wiem gdzie o to pytać? Wszędzie piszą o uwarunkowaniach technicznych.
pozdrawiam
JerzyTen post został edytowany przez Autora dnia 12.05.18 o godzinie 19:16 -
Taki cytat:
"Próba dodania praktyk i zasad Lean Management, na nasz istniejący styl myślenia oraz schematy zarządzania, różne od wymaganych, bez zmiany tego podejścia, zakończy się niepowodzeniem! "
Moim zdaniem masz rację, Sławek. " Zmiana paradygmatu myślenia." Wydaje nam się, że jesteśmy w supermarkecie. Traktujemy LM jak każdy inny towar na półce dobierając indywidualnie i starając się wykorzystać na swoje potrzeby. Teoretycznie jest to możliwe, ale w praktyce nie. Dlaczego? Ponieważ żeby skutecznie wykorzystywać coś jedynie do swoich celów, a nie do tego, do czego jest przeznaczone, to trzeba to doskonale znać. Tymczasem LM nie można się nauczyć. Można się tego jedynie uczyć. Nie oszukamy więc metody wykorzystując ją instrumentalnie, bo nie jesteśmy w tym dostatecznie dobrzy. Nikt nie oszuka. Toyota też - gdyby próbowała oczywiście.
Firmy wdrażają elementy Lean, ale w rzeczywistości tak na prawdę nie są Lean. Dotyczy to przysłowiowych 95% firm starających się realizować LM. I chodzi tu nie o 95% polskich firm, ale w ogóle, wszystkich firm (sic!). Zwracają na to uwagę światowi eksperci Rother, Solomon - to tak z pamięci i bez szukania.
Wielu, ja ich nazywam "cymbałami", winą za niepowodzenia obarcza metodę i ani myśli przyjąć do wiadomości, że winna jest nie sama metoda, a wykonanie. Wypalam ich gorącym żelazem gdzie mogę i jak tylko mogę.
Podam przykład: wygooglujcie sobie "wady Lean Management". Wyskoczą Wam rożne teksty, a tam nieomal zawsze ta sama lista wad:
1. Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację;
2. Obniżenie płynności produkcyjnej firmy;
3. Spadek jakości produkcji;
4. Zaniedbywanie usług;
5. Stres pracowników i spadek motywacji;
6. Powierzchowna redukcja personelu;
7. Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, zaniedbywanie problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Zastanawiałem się "co za cholera"? Przecież to nie są wady LM!!! Skąd to przyszło? Otóż przyszło do Sussmanna i Krausa, a przyniósł to (najprawdopodobniej) prof. Zimniewicz. Reszta bezmyślnie przepisuje.
Jeśli to nie są wady metody, to co to jest, ktoś zapyta? Otóż jest to bardzo zgrabna lista skutków niewłaściwego wdrożenia. A to już coś zupełnie innego. Nie robiłem śledztwa czy Niemcy się mylą, czy pomylił się tłumacz, ale skala bezrefleksyjnego przepisywania, mnie przeraża.
PS
Filmik jest parodią, ale odtąd będę go pokazywać klientom, bo chyba warto. Dzięki.Ten post został edytowany przez Autora dnia 22.11.16 o godzinie 09:24 -
Na pytania o odpowiem w treści. A moje uwagi ogólne są takie: Maluj sobie tę mapę najlepiej jak potrafisz. Jak już ją namalujesz, to będziesz wiedział czy jest źle? A co będziesz wiedział, to sobie poprawisz i tak da capo al fine. Jak myślisz zrobić, za pierwszym razem, mapę doskonałą, to jej wcale nie rób, bo zdaje mi się, że stracisz czas.
Artur C.:
Hej
Zaczalem sobie mapowac proces ale okazalo sie juz sporo zapomnialem
Kilka tematow do rozwiazania ktore jakos nie moge rozgryzc - moze znajdzie sie ktos kto pomoze ? :)
1 jesli moja wybrana grupa produktow to 57% calej dzialalnosci to moje zapotrzebowanie i dostepny czas maszyn we wszystkich procesach licze tylko dla 57%? prawda?
Nie mam pewności czy dobrze Cię rozumiem, ale jeśli dobrze rozumiem, to się z Tobą zgadzam.
2 Jak opsac proces ktory moze byc wykonany na 3 roznych maszynach ktore daja dokladnie taki sam efekt koncowy
Rysując mapę stanu obecnego nic Cię nie obchodzi "jak może", tylko obchodzi Cię "jak jest". Narysuj jak jest i po sprawie.
przy czym kazda maszyna ma rozny CT, CO, rozne miejsce na hali?
3. czy warto na tej samej mapie rysowac (dosc skomplikowany) przeplyw informacji i zlecen? czy traktowac to raczej jako zadanie dla podzespolu ?
Warto.
4 jak opsac proces jesli w polowie "drogi produkcyjnej" grupa produktow jest "outsorcowana" a reszta kontynuuje process - czy w tym mjejscu lepiej jest rozdzielic mape na dwie ?
Rozdzielić, ale link który przesłałeś zwraca rysunek tak marnej rozdzielczości, że nie przeczytałem tam kompletnie nic.
> href="http://www.freeimagehosting.net/commercial-photography/"><img > src="http://i.imgur.com/qpWRGPF.png" alt="commercial photography
<alocations"></a>
Z gory dzieki
Art -
Konrad G.:
Dawid M.:
Konradzie ładnie piszesz ale moje krótkie ale zarazem wg mnie wystarczające doświadczenie
pozwala mi sceptycznie patrzeć na to co napisałeś... cyt.: 2-4 dni wywołuje uśmiech na mojej twarzy :)
A co takiego Cię bawi? Mnie już to nie śmieszy... Jeżeli robiłeś choć trochę VSM, to wiesz jaki jest VA / MLT w większości firm i jaka jest średnia dla przemysłu (która nota bene od 15 lat się nie zmieniła!!!)... Mam przykład jednej firmy, w której VA/MLT wynosiła 30-40%, a pozostałe firmy... Daaaaaaleko w tyle...
z jednej strony zaprzeczasz temu by zaczynać od 5S a w przykładzie podałeś dokładnie iż od tego zacząłeś nie nazywając tylko tego 5Sem.
Napisałem, że sztampa "Zawsze LM zaczynać od 5S" jest bzdurą. Należy zacząć tam, gdzie jest największy problem i z takim narzędziem, który ten problem usunie lub zredukuje. Podchodzenie zawsze z 5S to trochę jak: "nic na siłę - wszystko młotkiem i przecinakiem".
Oczywiście, że nie nazwałem tego 5S, bo większość leanowców nie zgodziła by się nazwać tego 5S. Zrobiłem selekcję (część) i systematykę (nie na wszystko), ale dalej nie, bo nie było takiej potrzeby. Czy robiłem ćwiczonka, tłumaczyłem co to 5S, wieszałem plakaty z japońskimi terminami? Nie, bo nie było to potrzebne. Czy robiłem instrukcje stanowiskowe, kleiłem linie na podłodze, formularze auditowe, lekcje jednostronnicowe? Nie. Czy było to wdrożenie 5S? Nie. Czy były wykorzystane elementy 5S? Tak, ale wybiórczo.
Podałem ten przykład, bo procesy są podobne jak u Dawida.
Istotą jest by skupić się na tym, co jest krytyczne i zastosować odpowiednie narzędzia.
Miło mi czytać co piszesz, Konrad. To faktycznie spory problem "gdzie zacząć"? Wiemy dosyć dokładnie "jak to działa". Wiemy nawet jak wprowadzała to Toyota. Ale nikt nie ma 70 lat na dochodzenie do wyników Toyoty, a więc wiedza o ich początkach ma wartość "taką sobie".
Podzielę się moją osobistą systemową refleksją na temat początków LM w "przedsiębiorstwie niezorganizowanym". Mój plan był taki: wytypować najważniejsze problemy, zaczynać od rozwiązania tego, który daje największe szanse powodzenia w realizacji - na początku potrzebny jest nam sukces/dobry przykład. Autorytety mają nieco inne zdanie i sugerują by zaczynać od problemu najważniejszego. Szanowałem takie stanowisko, ale osobiście się go bałem (bałem się porażki, która w LM jest niemal pewna). Teraz "odkryłem" dla siebie narzędzie, które pozwala mi przebudować swój model i względnie spokojnie zwrócić się ku modelowi "atakującemu" najważniejszy problem. To Teoria Ograniczeń. Kiedy zacząłem ją poznawać, zacząłem dostrzegać wiele wiele aspektów możliwych do wykorzystania w LM w dwóch obszarach. Po pierwsze: "od czego powinno się zacząć"? Po drugie: "jak liczyć efektywność"? Ten drugi temat w LM bywa przemilczany, lub co najwyżej krąży gdzieś nieśmiało po peryferiach - nikt nie rozpisuje się szczegółowo jak to robi Toyota. Ja czytałem trochę o tym u Aoki, ale to za mało. W TOC jest o tym więcej i jest to dobre. Jeśli chodzi o narzędzia LM, to chyba nie powinno się preferować tych czy tamtych i od nich zaczynać. Powinno się je dobierać adekwatnie do sytuacji. Faktem jest jednak, że 5S jest zawsze adekwatne :). -
Jerzy B.:
(...) póki co Kierownictwa Organizacji oczekują efektów
w określonym przedziale czasu. Konsultanta nie zwolnisz, pracownika któremu powierzysz wdrażanie Lean - już tak.
Ten fragment wypowiedzi Jerzego, zawiera informację na którą, jak sądzę, nie każdy z czytających zwróci uwagę. O co chodzi, potraktujmy jako zagadkę. Proponuję nie odpowiadać na forum (po co psuć zabawę innym). Piszcie do mnie odpowiedzi poprzez pocztę GL.
Rozwiązania nie podam, ale każdego kto odgadnie umieszczę pod tym listem z wyrazami mojego zawodowego uznania. :)Ten post został edytowany przez Autora dnia 16.02.16 o godzinie 13:58 -
Henryk M.:
Zauważam, że tu jest największy problem: kadra menedżerska nie potrafi wyznaczać celów doskonalenia i określać mierników (prostych, niewielu) do ich rozliczania. Jakie są wasze doświadczenia w tym zakresie oraz obserwacje?
Całkiem niedawno miałem rozmowę z szefem firmy, której płynność finansowa jest w dramatycznie złym stanie. Po wstępnej analizie wyszło mi, że próbować można, a zarząd nawet powinien, ale to jest już ekonomiczny trup. Wskazałem możliwe kierunki działania i zadeklarowałem wycofanie się ze zlecenia, żeby właściciel nie robił sobie nadziei. Wtedy pyta mnie jak to jest? Przecież wynajął mnie jako specjalistę od sanacji, a ja odmawiam? Odpowiedziałem, że pomijając już czy ta moja odmowa to działanie mądre czy głupie, gdyby zgłosił się do mnie rok czy półtora roku wcześniej, z obecną sytuacją byśmy nie mieli do czynienia. Czym innym jest leczenie, a czym innym opieka paliatywna. Chcę przez to powiedzieć, że ważne jest nie tylko "co", ale też "w którym momencie". Wracając do Twojego zagajenia powyżej.
Moje doświadczenie jest takie, że jeśli nie będę wątpić w inteligencję (nawet całkiem przeciętną) kadry o której piszesz, to nie jest prawdą, że "nie potrafi wyznaczać celów". Wyobrażam sobie Henryk, że wkroczyłeś do gry, nie od pierwszego tatku. Ktoś podjął decyzję, zatrudnił Cię i ma oczekiwania. Nic go nie obchodzi (pewnie nie wie), że Twoje działanie, aby było skuteczne, musi być prowadzone na przygotowanym gruncie. Nie piszę ex cathedra. Nie wiem jak to jest w Twoim przypadku, ale doskonale wiem jak było kilka miesięcy temu, kiedy zaproszono mnie do fabryki, pozwolono obserwować naradę na temat reorganizacji hali produkcyjnej i na koniec zapytano co myślę o ich projekcie. A ja przecież nic nie myślę, bo się na tym nie znam. Ale widzę, że chłopy przestawiają klocki na planszy, rozmawiają, ale nikt nie artykułuje celów (poza tym, że tak będzie lepiej), nie ma autora, który by bronił pierwotnej koncepcji zmiany i zastanawiał się czy proponowane modyfikacje pogarszają czy polepszają jego koncepcję. Słowem widać, że powstaje wspólne kołchoźnicze dzieło. Nie chicano się zgodzić, żebym zaczynał nie od momentu mi wskazanego, tylko żebym mógł się trochę cofnąć. Może miałem być "kozłem" tej zmiany, na wypadek niepowodzenia ???
Stawiam tezę, jeśli dobrze opisuję Twoją sytuację, że przyszło Ci pracować na gruncie nieprzygotowanym do doskonalenia i pierwszym etapem Twojej pracy nie jest jego przygotowanie. W efekcie, Twoja praca narażona jest na niepowodzenie i będzie to (być może) kolejny, średnio udany lub nieudany projekt wdrożenia doskonalenia.
Czy propozycja wyznaczenia celów doskonalenia i rozliczania efektów, musi wychodzić od Ciebie? Zakładam, że jesteś tam "nowy". Może konsultant, a może szef, ale z zewnątrz. Twoim zadaniem jest dbać, żeby nie wylądowali w malinach, a nie żeby wskazywać im cele i metody mierzenia progresu. Każdy tam doskonale wie, co można robić lepiej i jak mierzyć postęp. Nie każdy ma motywację by się doskonalić i nie każdy ma motywację by o tym opowiadać. To, jak sądzę, jest problemem.
Jeśli już Ty musisz wyznaczać cele i rozliczać efekty, to czy możesz wyznaczyć cele właśnie w tym zakresie? Czy ktoś pozwoli Ci cofnąć się kilka kroków i otworzyć tych ludzi na LM? Proste pytanie do tych ludzi: "Co sprawi, że twoja praca będzie dla ciebie/ dla was łatwiejsza?" Nie wyklują się z tego jakieś cele doskonalenia? To nie będzie przecież strata czasu, bo coś rozwiążecie, choć pewnie nie to co jest najważniejsze. Można przecież zacząć od rzeczy pilnych, a nie ważnych i mieć świetny poligon przed zasadniczymi wyzwaniami.
Wskazywane we wcześniejszych wypowiedziach szczegółowe techniki czy metody pomiaru, ważne, ale tylko wtedy, gdy zespół artykułuje kierunki doskonalenia i sposoby monitorowania progresu. Można im wtedy podpowiadać narzędzia, których, być może, nie znają. W innym przypadku są bez wartości. Natomiast najważniejsze, to wywołanie efektu tłoczenia kaizenów, a nie ich podpowiadanie. Twierdzę, że jeśli nie przerobicie tego kroku, zawsze będziesz "czesać pod włos", aż komuś się to znudzi.
Mając problem, zastanów się, czy przypadkiem nie jest tak, jak opisałem to na początku. Skuteczne możne okazać się nie szukanie odpowiedzi jak w temacie Twojego wątku, tylko zbudowanie sytuacji, że pytania tego, wcale nie trzeba będzie zadawać. -
Może warto zastanowić się dlaczego metoda ta tak łatwo staje się własną ofiarą i nie prowadzi do oczekiwanych wyników? Widzę tu analogie pomiędzy MBO a LM, gdzie mamy podobny problem. Przyczyny wydają się różne, ale efekt ten sam: dosyć często opłakany.
To co napiszę, nie jest jakąś gruntowną i przemyślaną analizą, jedynie intuicją. Po prostu nie myślę o MBO. Otóż, być może, przeszkadza kiedy osoba realizująca cel nie identyfikuje się z firmą na poziomie właścicielskim. Jak pisałem już wcześniej, jest kontrolowana i rozliczana z osiągnięcia postawionych celów. Orientuje się tylko na nie i nie ma motywacji by oceniać te cele w szerszym kontekście - a tego przecież oczekujemy od właściciela czy współwłaściciela.
Przykłady (wyłącznie poglądowe) : Rada nadzorcza, zaleca podniesienie zysku o 15%; przy jednoczesnym utrzymaniu wolumenu produkcji; bez redukcji zatrudnienia i jeszcze czegoś tam. Ale np. nic nie wspomina o nakładach na badania i rozwój (bo im się zapomniało). Lider rozliczany z takiego celu, zupełnie spokojnie i zgodnie z logiką postępowania, poszuka oszczędności również w tym sektorze, bo nie został on wyłączony. Natomiast ktoś kto ma poczucie współwłasności, niekoniecznie.
Podobnie, kiedy celem jest np. zamkniecie dwóch wydziałów produkcyjnych. Można wyciąć dwa wydziały, a można wypowiedzieć umowę 40 pracownikom eliminując tych najmniej przydatnych w firmie, ale nie pracujących akurat na likwidowanych stanowiskach. Tak można mnożyć.
Decydent, który jest rozliczany z realizacji celów ma wiele zadań i napięty grafik, nie zawsze będzie sięgać się do szerszego kontekstu i nie ma się co odwoływać do jego "sumienia". "Zrobić i zapomnieć" bo czekają inne cele, które mi nałożono.
Natomiast ktoś kto ma poczucie współwłasności, nie będzie mieć wyboru. On musi wziąć pod uwagę kontekst, o którym tu napisałem inaczej, strzeli sobie w kolano.Ten post został edytowany przez Autora dnia 23.07.15 o godzinie 13:45 -
Mam krytyczny stosunek do zarządzania przez cele. Nie dlatego że Peter Drucker nie miał racji (bo miał), ale dlatego, zarządzający kompletnie tę metodę wypaczyli. Nie wiem jak to opisać, ale z metody, która miała motywować, zrobili metodę, za pomocą której chcą kontrolować. To gigantyczne nieporozumienie, większe chyba niż hasło: "Socjalizm tak, wypaczenia nie".
Bardzo dobrą krytykę zarządzania przez cele (tego źle rozumianego i, niestety, dominującego w paktyce już powszechnie) dał prof. Blikle w "Doktrynie jakości", książce którą należy promować przy wszystkich nadarzających się okazjach. Jest tego warta na każdej stronie tekstu, a to obszerne dzieło. -
Właśnie "przekartkowałem" wskazany przez Pana tekst. Pewnie zbyt pobieżnie by polemizować czy wskazywać casusy. Ale ja mam potrzebę ujmowania tej ważnej sprawy jasno i prosto, czego w tym tekście nie znalazłem (może przez nieuwagę?).
W 1921 roku w Polsce, na mocy ustawy, skorumpowanemu urzędnikowi państwowemu groziła kara śmierci. Ja wiem, że teraz to by nie przeszło, choć sam raczej bym nie miał problemów z akceptacją takiego prawa, będąc urzędnikiem. Rozumiem jednak, że prawo nie działa w próżni. Tak sformowane, nie może przecież nie korelować z innymi uregulowaniami, a takich sankcji teraz nie ma.
Mam wrażenie, że to by była dobra praktyka, gdyby za jakiekolwiek korupcyjne zachowanie urzędnika państwowego, oprócz sankcji przewidzianych obecnie obowiązującym prawem,groziło mu dożywotnie wydalenie z korpusu pracowników instytucji państwowych, w tym firm i organizacji finansowanych z budżetu Państwa czy mających udziały budżetu Państwa. Oraz utrata wcześniej wypracowanych przywilejów i świadczeń emerytalnych. Słowem, pozostaje sektor prywatny.
Zakończę anegdotycznie. Jak byłem małym chłopcem rozmawiałem ze swoim dziadkiem o uczciwości. Dopytywałem się o coś chyba zbyt nachalnie (czytaj ideowo) bo powiedział mi taką anegdotę o urzędnikach państwowych II RP. Otóż o urzędniku Kowalskim można było powiedzieć, z całą pewnością, że jest uczciwy do kwoty, dajmy na to, 5000 tys. złotych. A dalej? Dalej, to nikt jeszcze nie próbował. :).Ten post został edytowany przez Autora dnia 12.07.15 o godzinie 18:33 -
Przeglądam Pana grupy i z przyjemnością widzę, że był Pan łaskaw zwrócić uwagę na jeden z moich tekstów propagujących Lean Management. Miło, jak jest bezpośredni dowód, że ten tekst zainteresował na tyle, by podać go dalej. Dziękuję.
-
Praca to 25-35% naszego dorosłego życia. Zważywszy, że 20-25% przesypiamy, to jest to dużo. A ci, którzy przesypiają mniej, zwykle, oddają ten czas pracy właśnie. Wtedy sprawa robi się naprawdę poważna, bo praca to już 40-50% życia człowieka aktywnego zawodowo.
Zwykle mówię to, kiedy mam okazję opowiadać o Lean Management. Mówię, że w pracy można cholernie się nudzić, marząc o tym co będzie po pracy, ale można też mieć fantastyczną zabawę, rozwiązując problemy. Fakt. Ktoś musi stworzyć do tego warunki. To znaczy, nie może mówić: "Staszek, nie kombinuj, zrób tylko to o co cię poproszę". Musi uznawać prawo podwładnego do błędu i przyjąć zasadę, że decydują argumenty, a nie stanowisko. Powinien jeszcze często zadawać podwładnym pytanie "dlaczego" i zawsze odpowiadać na takie pytanie przełożonym. Proste, prawda? Do tego naprawdę nie trzeba dużo. Wystarczy taki szef.
Postarajmy się o antytezę tego co napisałem i mamy problem z akceptacją zmiany w firmie. Oczywiście znajdą się i tacy, którzy w pracy marzą o świętym spokoju. Ale to idealni kandydaci do ustąpienia miejsca tym, którzy nie chcą się nudzić kiedy pracują.
Nie neguję, że firmy mają problem z wprowadzeniem zmiany i jeszcze większy z jej utrzymaniem. Zwykle winy upatruje się w pracownikach. Poniekąd to prawda, bo to oni sabotują zmianę. Ale to ich przełożeni się do tego przyczyniają swoją dotychczasową postawą i reprezentowaną kulturą zarządzania. W takich warunkach nikt z nas nie chce być uczestnikiem permanentnych zmian. Statystyki, na które się Pan powołuje są OK. Ale moim zdaniem nie świadczą o personelu, tylko o jego środowisku pracy. To co Pan pisze o właściwościach naszego mózgu, też jest OK. Przyzwyczajmy mózg do zmiany, a zacznie jej pragnąć. Doceniam badania psychologów i kognitywistów nad naszym mózgiem. Jednak nie uwierzę, ze pasjonuje nas 8 godzin nudy i rutyny dziennie. Bierzemy na przeczekanie bo chcemy dotrwać do wypłaty, ale to nie jest raj. Raj jest wtedy, gdy możemy coś zmieniać, nawet jeśli to oznacza, że wyłącznie na swoim stanowisku pracy.
Oto moja "recepta" na polubienie zmiany :)Ten post został edytowany przez Autora dnia 07.07.15 o godzinie 19:48 -
Edmund J S.:
Od dawna mocno wierzę w taką partnerską współpracę, gdzie zamiast walczyć o kawałek danego tortu, można razem stworzyć większy tort do podziału. Obie strony na tym wygrywają.
Co do zasady, to się z Panem zgodzę. Ale co do praktyki, to trudno mi proponować komuś taki model biznesu jako wiodący. Pan, i słusznie, zakłada, że biznes, to gra o sumie niezerowej. Ale jak poradzić sobie z ogólnie powszechnym standardem myślenia, że to jest jednak gra o sumie zerowej?
Nie chcę tutaj napisać, że sami oszukujemy, ale napiszę, że bardzo boimy się zostać oszukani czy zmarginalizowani w danym biznesie. To pierwsza myśl przedsiębiorcy rozważającego fuzję: "kto na tym wygra? Ja czy on?" Praktycznym powodem fuzji najczęściej jest niedostrzeganie alternatywy (brak innego rozsądnego wyjścia) przez jeden z podmiotów takiego połączenia, a nie (jak powinno być) dostrzeganie przez obydwa podmioty szansy większej niż utrzymanie stanu dotychczasowego, choć ten, może sobie nadal trwać.
Dlaczego tak jest i jak to zmienić? Twierdzę, że problem nie w tym, że mamy taką "fatalną mentalność i potrzeba lat żeby się zmieniła i kultura biznesu i ta mentalność". Mylę, że nie trzeba aż tak długo czekać. Jednak coś trzeba zmienić. Wtedy może pójść szybko. Otóż każdy, kto gra nieetycznie w biznesie, powinien realnie liczyć się z wykluczeniem. Tak jednak nie ma. Mam tu sporą wiedzę praktyczną - zajmuję się też sanacją w zakresie płynności finansowej firm. To przerażające, jak mało przeszkadza nam kiepska reputacja biznesowa niektórych naszych partnerów w interesach - nas przecież nie oszukał. A powiem Panu, że ja, nie używam pewnego produktu, bo jedynym dystrybutorem tego produktu w mojej okolicy jest człowiek ,którego etyka biznesowa pozostawia wiele do życzenia.
Dochodzimy więc do magicznego słowa "zaufanie". Niestety poziom tego zaufania potrzebny do realizowania Pan tezy, jest, w moim przekonaniu, katastrofalnie niski względem realnych potrzeb jakich Pana teza wymaga.
No i dwa słowa o finansowaniu społecznościowym. Otóż sądzę, że to narzędzie takie jak pozostałe. Z wadami i zaletami. Mamy je do dyspozycji dzięki Internetowi. Bez niego raczej trudno by było. Zaletą jest to, że tak finansowany biznes nie wiąże się, dla pomysłodawcy, z dużym ryzykiem finansowym, jeśli biznes nie wypali (choć ryzyko utraty reputacji pozostaje). A wadą chyba to, że na dostateczne finansowanie mogą liczyć wyłącznie pomysły, nazwijmy to, populistyczne i relatywnie tanie. Jakieś drogie i bardzo ambitne innowacje, nie mające powszechnego zastosowania, chyba, nie skorzystają z takiego kanału. Napiszę tak: Dla pewnej grupy pomysłów, finansowanie społecznościowe, powinno być pierwszym bądź ostatnim badanym źródłem pozyskania kapitału. Dla niektórych można to źródło pominąć całkowicie lub badać jako ostatnie i to tylko dlatego, żeby można było sobie powiedzieć: "zrobiłem wszystko co tylko mi przyszło do głowy by zdobyć kapitał na ten projekt."
Dołącz do GoldenLine
Oferty pracy
Sprawdź aktualne oferty pracy
Aplikuj w łatwy sposób
Aplikuj jednym kliknięciem
