GoldenLine
Zaloguj się

konto usunięte

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Uruchamiam nowy wątek w odpowiedzi na pytanie zadane mi przez jednego z kolegów z GL. Postanowiłem odpowiedzieć publicznie, aby z odpowiedzi mogli także skorzystać inni!!!
PS

Poniżej treść pytania:
----------------------------
Zgodnie z umową przesyłam 2 pytania uzupełniające treści naszych /obrad:
1. Dlaczego Pan uważa, że zgodnie z TOC nie dążymy do uzyskania zrównoważania systemu (np. produkcyjnego)? (Ja uważam odwrotnie).
2. Proszę dokładniej opisać model DBR (WBL)lub SDBR i pokazać konkretne zalecenia dla parametrów bufora i liny.Paweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 05.12.09 o godzinie 17:32
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Ad 1)

1. Balansowanie linii produkcyjnych pochodzi ze środowisk masowej długotrwałej produkcji a w szczególności produkcji samochodów. Tak naprawdę początek LEAN - można przypisać Henry Ford, który na początku 20 wieku doprowadził produkcję Modela T do perfekcji. Od wydobycia rudy bo zjechanie z taśmy produkcyjnej wszystko pracowało wg taktu i całość zajmowało nieprawdopodobne 80 godzin. Wyprodukować auto od rudy po końcowy produkt - dziś zajmuje ok 60 razy więcej - najlepsza na świecie Toyota robi to podobno w 1/2 roku. Taichi Ohno zaczerpnął wzorce u Forda i stworzył TPS - a ten był źródłem inspiracji tzw. LEAN, KAIZEN i JIT.

2. Aby LEAN było naprawdę skuteczne to niezbędne jest spełnienie warunków:
- Produkcja trwająca co najmniej kilkanaście miesięcy
- Produkty o relatywnie stabilnym popycie
- Produkcja o stabilnym produkt-mixie.
Bez spełnienia tych warunków balansowanie linii jest mniej lub bardziej utopijne. A balansowanie linii jest fundamentem produkcji wg LEAN.

3. TOC twierdzi, że na dzień dzisiejszy przynajmniej 90% środowisk nie spełnia powyższych warunków. Powodów jest wiele:
- krótsze życie produktów
- coraz szybciej zmieniająca się technologia
- coraz szerszy asortyment - oczekiwania klientów
- niestabilny popyt na większości rynków
- coraz bardziej powszechne inicjatywy ciągłego doskonalenia, które skracają czasy obróbki i optymalizują technologie
- rosnące oczekiwania klientów (nieraz wydłużające czas obróbki)
- rosnąca konkurencja (coraz większa presja na ograniczanie kosztów ogólnych)
Dlatego TOC twierdzi, że dążenie do balansowania linii jest w większości wypadków stratą czasu.

4. TOC przyjmuje, że w każdej linii jest wąskie gardło, które należy zidentyfikować i nazywa je CCR (Capacity Constraint Resource). Następnie cała koncentracja idzie na tym, aby optymalnie zarządzać fabryką pod kątem pracy CCR. Jeżeli bowiem wszystkie inne maszyny mają wolne moce (a tak zazwyczaj jest) to całą koncentrację działań doskonalących skupiamy na wąskim gardle. Jednocześnie CCR musi być chronione - tak żeby nigdy nie stawało - zatem jedyny miejsce gdzie winno gromadzić się bank WIP (produkcja w toku) to przed CCR.

5. TOC mówi CCR (ograniczenie) jest najważniejsze. A co z resztą? Należy podporządkować. Zatem awaria na CCR jest krytyczna - każda inna nie. To jest olbrzymia różnica wobec LEAN gdzie stają wszystkie maszyny. Co się stanie gdy stanie maszyna inna niż CCR. NIC - o ile maszyna ta ma wolne moce produkcyjne i może nadgonić stertę pracy, która zgromadzi się przed nią w rozsądnym czasie. Kluzcowym hasłem jest tu "rozsądny czas" dlatego, że TOC przyjmuje istnienie prawa Merphiego (jak coś ma się nie udać to nie uda się na pewno) i dlatego kluczowe jest, aby każdy zasób miał możliwość nadgonienia czasu awarii w czasie o rząd wielkości krótszym niż średnia częstotliwość awarii. Dlatego wg TOC utylizacja zasobów innych niż CCR nie powinna przekraczać 90-95%.

6. POOGI z założenia mówi o ciągłym doskonaleniu i łamaniu kolejnych wąskich gardeł. Na wyższym poziomie wtajemniczenia (o czym wspominał między innymi Łukasz K. na konferencji) wybiera się strategicznie ograniczenie. Zatem wybrana maszyna jest ograniczeniem i dbamy o to aby nim pozostała. Zatem jak tylko udoskonalenie CCR spowodowałoby, że inne zasoby maiłyby utylizację powyżej 90% to wtedy doskonalimy zasoby nie będące CCR, aby uniknąć zmiany CCR.

Istotą TOC na produkcji jest zatem dbanie o to, aby linia produkcyjna nigdy nie była zbalansowana. Faktem jednak jest, że w skutek długotrwałego stosownaia TOC i ciągłego doskonalenia (POOGI) różnica w utylizacji poszczególnych maszyn maleje. Jest to jednak wyłącznie efekt uboczny i to wyłącznie w długim okresie.

PSPaweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 05.12.09 o godzinie 19:58
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Pawle,

Pozwolę sobie polemizować z Twoimi tezami, które – moim zdaniem – w nie oddają we właściwy sposób zasad leżących u podstaw Lean Thinking. Nie rozumiem, dlaczego antagonizujesz LM i TOC wskazując, jakoby TOC szło krok dalej. Te podejścia uzupełniają się – nie trzeba ich przeciwstawiać. Do rzeczy.

Nie będę cytować Twojej wypowiedzi – jest w całości wyżej.

Po pierwsze: nie bardzo wiem, skąd wziąłeś założenia do „Lean” opisane w Ad. 1) pkt. 2. Podstawami „szczupłego myślenia” są (przypomnę):
1. wartość,
2. strumień wartości,
3. (niezakłócony) przepływ,
4. wyciąganie,
5. (samo)doskonalenie.
W tym wszystkim, tak jak i w Kaizen, czy TPS, oraz TPDS chodzi o usuwanie marnotrawstwa.
Nie ma warunków, jakie podałeś, i nie są one „niezbędne, aby Lean było naprawdę skuteczne”. Konkretny przykład, który ilustruje skuteczność Lean bez spełnienia warunków podanych przez Ciebie to realizacja zasad szczupłego myślenia w Toyota Product Development System / Lean Product Development. W tym przypadku mówimy o działalności projektowo-wdrożeniowej, która z natury charakteryzuje się dużą zmiennością.
Odpowiesz, że pisałeś o „Lean Manufacturing”, ale w swojej wypowiedzi uogólniłeś to do całego obszaru zastosowań „Lean”. Nawet w implementacjach LM w obszarze produkcyjnym można znaleźć sporo przykładów efektywnego stosowania tych zasad pomimo produkcji krótkoseryjnej, szybko zmiennej, o nieustabilizowanym popycie.

Po drugie: Piszesz, że „TOC twierdzi, że na dzień dzisiejszy przynajmniej 90% środowisk nie spełnia powyższych warunków.”. Nie wiem, co „TOC twierdzi”, nie zgłębiałem tematu od tej strony :o), ale by uzasadnić swoje tezy można wymyślać dowolną argumentację. Oczywiście, rynek staje się coraz bardziej dynamiczny, produkty coraz bardziej zróżnicowane, a czas ich życia coraz krótszy. Nie da się jednak na takiej obserwacji wysnuć wniosku o niemożności zastosowania LM. Bilansowanie/balansowanie linii jest tylko jednym z narzędzi „Lean Manufacturing”, wcale nie najistotniejszym. Spotykam się z przypadkami (które mama „na tapecie” :o), gdy balansowanie linii nie jest w ogóle brane pod uwagę przy planowaniu wdrożenia zasad LM, ponieważ produkcja ma charakter unikatowy, na zamówienie, gdzie powtarzalność jest marginalna.

Po trzecie: Tezy z pkt. 5 w ogóle nie rozumiem, a przede wszystkim tego deprecjonowania Lean w zakresie radzenia sobie z ograniczeniami. Zapewnienie niezakłóconego przepływu strumienia wartości (punkty 2 i 3 podstawowych zasad Lean Thinking) wyraźnie wskazuje na konieczność podejmowania działań w celu usuwania wszelkich przeszkód (ograniczeń, wąskich gardeł) w swobodnym przepływie wartości. Paradoksalnie, zatrzymanie całej linii produkcyjnej, o czym piszesz wspominając o LM, jest korzystniejsze od produkowania na magazyny międzyoperacyjne (bufory :o). Tematu nie będę rozwijał – sporo napisano na ten temat, można znaleźć także sporo opisów konkretnych realizacji i korzyści z nich wynikających.

Podsumowując: krytycznie odnosisz się do „Lean Manufacturing”, uogólniając na całe „Lean Thinking” i przeciwstawiając mu TOC jako „idące krok dalej”. Ja natomiast korzystałbym z LM i z TOC, przy czym TOC użyłbym jako uzupełnienia dla LM, tam, gdzie to konieczne.

Pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Piotr Walentynowicz

Piotr Walentynowicz bada problemy lean,
UG WZ, WSB w Gdyni,
WSB w Gdańsku

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam kolegów. Bardo ciekawa dyskusja. Myślę, iż u podstaw racjonalności stosowania poszczególnych rozwiązań leży ich praktyczna użyteczność. Tak naprawdę, to większość współczesnych koncepcji zarządzania doskonale się uzupełnia (co było widać na przykładzie wystąpienia Ł. Krupy z ABB na konferencji TOC) - i o to w tym właśnie chodzi. (Przykład: 5S jest narzędziem jakiej koncepcji/metody: Kaizen, Lean Management, TQM, czy TPM?). Dlatego warto znać założenia różnych metod, aby we właściwej sytuacji wiedzieć, które rozwiązanie potencjalnie może okazać się najskuteczniejsze. A rację ma zawsze i tak ... rynek. Jednak w takim układzie LM będzie koncepcją szerszą i pojemniejszą niż TOC, dlatego aktualnie w praktyce ma wiodące zastosowanie.
Natomiast jeżeli chodzi o większe bądź mniejsze niezrównoważenie systemu, to opowiadam się za tym drugim, ponieważ wtedy uzyskujemy mniejsze marnotrawstwo zasobów lub koszty alternatywne, a do tego właśnie powinniśmy dążyć.

Pozdrawiam serdecznie, Piotr Walentynowicz
Link do wypowiedziLink
Maciej Sztompke

Maciej Sztompke Ekspert Business
Excellence

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam,

Muszę się przyznać, że ciągłe napotykanie w różnych wątkach wciąż tej samej tematyki "o wyższości Świąt Wielkiej Nocy nad Świętami Bożego Narodzenia" (lub odwrotnie) staje się z lekka frustrujące :)

Jak napisałem w innym wątku:
"...na poziomie największych mistrzów sztuki walki nie ma mowy o przewadze tego czy innego stylu - wszystkie zlewają się w jedno harmonijne i zabójczo skuteczne continuum... :-)"

Co więcej już sam Eli Goldratt bardzo precyzyjnie przedstawił relacje między TOC a LM i 6S. Nie widzi między nimi żadnej konkurencji a wręcz przeciwnie - niezwykle efektywne uzupełnianie się.

Gdy poproszono go o napisanie przedmowy do poważnej publikacji kilkudziesięciu światowych autorytetów podsumowującej bieżący stan rozwoju TOC, postawił sobie zadanie sformułowania aktualnej definicji TOC. Zdecydował, że najwłaściwszym słowem oddającym istotę TOC jest pojęcie "focusing" co można po (prawie) polsku oddać słowem "priorytetyzacja".

Potwierdzenie słuszności takiego wyboru a zarazem wspaniały business case na synergię między TOC, LM i 6S możemy usłyszeć w jego wykładzie Introduction to TOC - How to cause the change? - dokładnie między 3:50 sek. a 8:17 sek. tego wykładu - zachęcam oczywiście do wysłuchania całego i wszystkich pozostałych :)

Zatem:
Pozbądźmy się nienaruszalnych z pozoru dogmatów.
Nie formułujmy argumentów o konstrukcji: "co prawda nie przymierzałem nigdy butów o innym fasonie ale na pewno byłyby one niewygodne".
Zdobądźmy się na zzucie własnych butów i bez uprzedzeń pochodźmy w innych.

Przecież w ostatecznym rozrachunku klienta nie interesuje którym kluczem z naszej skrzynki narzędziowej wykonaliśmy robotę, tylko jaki był efekt naszej pracy...

A jeśli już mówimy o Japończykach to zapewne wiecie o skali ich zaangażowania w TOC - oni już wybrali...

Pozdrawiam serdecznie

Maciej Sztompke
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam!
1. Panowie - jestem zaskoczony skalą, ilością oraz wartością odpowiedzi. Dziękuje i gratuluje!

2. Moim celem nie jest w żadnym wypadku antagonizowanie podejść TOC i LEAN. Zgadzam się, że połączenie TOC oraz LEAN (i Six Sigma) daje największe możliwości - pełna zgoda. A propos jestem pasjonatem Toyoty i dziedzictwa LEAN - jej twórcy to genisuze. Jest cała konferencja na ten temat "Velocity", która właśnie tego dotyczy - jak połączyć TOC + LEAN + SIX SIGMA!

3. Nie zmienia to faktu, że istota zarządzania produkcją wg LEAN (JIT) i wg TOC (SDBR) mają wspólne cechy (Flow i Pull) ale także znaczące różnice (Balansowanie lub też nie). Ten ostatni punkt jest kluczowy i to właśnie wokół tego obracała się moją wypowiedź. Należy pamiętać, że są środowiska gdzie JIT się sprawdzi lepiej, ale są także środowiska (wg mnie liczniejsze) gdzie SDBR jest skuteczniejsze.

4. Nawet jeżeli zastosujemy nieoptymalne rozwiązanie - to i tak każde z wyżej wymienionych jest o niebo lepsze od tradycyjnie zarządzanej produkcji - jest to i tak przepaść!!!

5. Ws przypadków gdzie LEAN nie był okazał się wystarczająco skuteczny podam jedne z przykładów opisanych publicznie, czyli Hitachi Tools:
http://www.goldrattschools.org/pdf/shoulders_of_giants...
Na stronie 22 jasno piszą:
"No wonder their efforts to implement Lean were unsuccessful"
A propos tam próba wdrożenia była robiona z udziałem ludzi Toyoty. W tym właśnie artykule Goldratt oddaje wielki ukłon Toyocie i TPS - jednocześnie tłumaczy na czym polegają różnice - fundamentalne różnice, które powodują, że w zależności od środowiska jedna (TOC) lub druga (LEAN) opcja jest bardziej adekwatna.

6. Co do eliminacji marnotrawstwa - pięknie - ale nie jest to główny cel firmy. Celem firmy jest zarabianie pieniędzy - co można osiągnąć na wiele sposobów - obniżanie kosztów - co większość środowiska LEAN obecnie promuje - jest jedynie jednym z nich. W TPS celem nadrzędnym było coś zupełnie innego - poprawa przepływu - coś co poprawiało zarówno koszty jak i przychody. Ale to historia, którą wy oczywiście znacie. TOC mówi, że w ramach udoskonalenia powinniśmy A)Zwiększać przerób, B)Ogranizać inwestycje, C)Ograniczać koszty stałe. W każdym razie podejście TOC jest bliskie oryginalnemu podejściu Toyoty i TPS - i tu z pewnością mamy punkt zbieżny.

Pozdrawiam, PSPaweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 08.12.09 o godzinie 01:21
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Paweł Schmidt:
Witam!

[...]

6. Co do eliminacji marnotrawstwa - pięknie - ale nie jest to
główny cel firmy. Celem firmy jest zarabianie pieniędzy - co można osiągnąć na wiele sposobów - obniżanie kosztów - co większość środowiska LEAN obecnie promuje - jest jedynie jednym z nich. W TPS celem nadrzędnym było coś zupełnie innego
- poprawa przepływu - coś co poprawiało zarówno koszty jak i przychody. Ale to historia, którą wy oczywiście znacie.

TOC mówi, że w ramach udoskonalenia powinniśmy
A)Zwiększać przerób...

Po co zwiększać przerób, jeżeli Klient nie czeka na towar/usługę? Dlatego jednym z priorytetów Lean nie jest zwiększanie przerobu, co zwykle prowadzi do "wypychania" (push), tylko wyciąganie, czyli pull potrzebnych towarów/usług przez Klienta - wtedy, gdy ich potrzebuje.
B)Ogranizać inwestycje...
C)Ograniczać koszty stałe.

:o))) To jest właśnie usuwanie/ograniczanie marnotrawstwa. Znacznie łatwiej jest zarobić więcej pieniędzy usuwając marnotrawstwo, niż "zwiększając przerób". Eliminując lub ograniczając działania nie dodające wartości znajdujemy brakujące budżety lub zwiększamy margines zysku najnizszym kosztem, często - bezinwestycyjnie.

W każdym razie podejście TOC jest bliskie oryginalnemu podejściu
Toyoty i TPS - i tu z pewnością mamy punkt zbieżny.

Dlatego też napisałem, ze nadaje się jako uzupełnienie Lean.

Jak podkreślił Maciej, nie ma sensu kruszyć kopii dowodząc swoich racji, tylko należy to wszystko twórczo / kreatywnie łaczyc, by maksymalizować korzyści.

Pozdrawiam
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Henryk M.:
6. Co do eliminacji marnotrawstwa - pięknie - ale nie jest to
główny cel firmy. Celem firmy jest zarabianie pieniędzy - co można osiągnąć na wiele sposobów - obniżanie kosztów - co większość środowiska LEAN obecnie promuje - jest jedynie jednym z nich. W TPS celem nadrzędnym było coś zupełnie innego
- poprawa przepływu - coś co poprawiało zarówno koszty jak i przychody. Ale to historia, którą wy oczywiście znacie.
>
TOC mówi, że w ramach udoskonalenia powinniśmy
A)Zwiększać przerób...

Po co zwiększać przerób, jeżeli Klient nie czeka na towar/usługę? Dlatego jednym z priorytetów Lean nie jest zwiększanie przerobu, co zwykle prowadzi do "wypychania" (push), tylko wyciąganie, czyli pull potrzebnych towarów/usług przez Klienta - wtedy, gdy ich potrzebuje.

Aby nie było jakichkolwiek wątpliwości - poprzez zwiększanie przerobu rozumiemy wyłącznie skuteczne zwiększanie sprzedaży i to nawet nie rozumianej jako sprzedaży do klienta lecz jako sprzedaż całego łańcucha dostaw do konsumenta ostatecznego.

A Propos to jest wielka zaleta TOC, że poza rozwiązaniami czysto produkcyjnymi (Lean Manufacturing), operacyjnymi (Lean Office) czy też prjektowymi (Lean Product Development) posiada także rozwiązania z innych obszarów:
- Zarządzanie magazynem (MTA)
- Dystrybucja
- Marketing (Maffia Offer)
- Zarządzanie sprzedażą i proce sprzedaży
Te narzędzia pozwalają znacząco zwiększyć popyt.

Może, żeby nie być gołosłownym. Przykład: Jeden z naszych klientów z branży produkcyjnej istotną część swoje sprzedaży wykonuje przez sieci handlowe. W obecnej chwili jest to systematycznie rosnąca działka firmy. I to mimo faktu, że dostępność jego produktów w wielu punktach sprzedaży (sklepach) jest mniejsza niż 50% asortymentu. W efekcie duża część sprzedaży jest stracona. Jeżeli poprzez odpowiednie rozwiązania logistyczne (które istnieje w TOC) jego sieć zwiększy dostępność o połowę - może oczekiwać wzrostu sprzedaży o 10-20% w skali firmy. I to nie zdobywając ani jednego nowego klienta.
B)Ogranizać inwestycje...
C)Ograniczać koszty stałe.

:o))) To jest właśnie usuwanie/ograniczanie marnotrawstwa. Znacznie łatwiej jest zarobić więcej pieniędzy usuwając marnotrawstwo, niż "zwiększając przerób". Eliminując lub ograniczając działania nie dodające wartości znajdujemy brakujące budżety lub zwiększamy margines zysku najnizszym kosztem, często - bezinwestycyjnie.

Tu zgoda. Zawsze łatwiej/prościej jest obniżyć koszty. Należy jednak pamiętać o celu - zysk firmy. W obecnych czasach wiele firm bardzo opornie patrzy na zwalnianie ludzi - a nawet uwzględniając redukcje - realne obniżenie kosztów o więcej niż 10-15% jest trudne do osiągnięcia. Łatwo sobie jednak można wyobrazić wzrost przerobu o 20-30%!

Zgoda nie jest to łatwiejsza droga. Ale nagroda na końcu drogi jest znacznie większa.
W każdym razie podejście TOC jest bliskie oryginalnemu podejściu
Toyoty i TPS - i tu z pewnością mamy punkt zbieżny.

Dlatego też napisałem, ze nadaje się jako uzupełnienie Lean.

Tu bym polemizował... Ale pogadamy za 10 lat.
Jak podkreślił Maciej, nie ma sensu kruszyć kopii dowodząc swoich racji, tylko należy to wszystko twórczo / kreatywnie łączyć, by maksymalizować korzyści.

I tu znowu zgoda - twórcze / kreatywne łączenie to jest to!!!

Pozdrawiam,
PSPaweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 08.12.09 o godzinie 16:38
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Paweł Schmidt:
Henryk M.:
B)Ograniczać inwestycje...
C)Ograniczać koszty stałe.

:o))) To jest właśnie usuwanie/ograniczanie marnotrawstwa. Znacznie łatwiej jest zarobić więcej pieniędzy usuwając marnotrawstwo, niż "zwiększając przerób". Eliminując lub ograniczając działania nie dodające wartości znajdujemy brakujące budżety lub zwiększamy margines zysku najniższym kosztem, często - bezinwestycyjnie.

Tu zgoda. Zawsze łatwiej/prościej jest obniżyć koszty. Należy jednak pamiętać o celu - zysk firmy. W obecnych czasach wiele firm bardzo opornie patrzy na zwalnianie ludzi - a nawet uwzględniając redukcje - realne obniżenie kosztów o więcej niż 10-15% jest trudne do osiągnięcia. Łatwo sobie jednak można wyobrazić wzrost przerobu o 20-30%!

Zgoda nie jest to łatwiejsza droga. Ale nagroda na końcu drogi jest znacznie większa.

Pawle,

Dyskutujemy tu nie po to, by się spierać - w zasadzie jesteśmy zgodni co do celu doskonalenia - tylko by rozjaśnić czytelnikom tych wypowiedzi zagadnienia związane z ciągłym doskonaleniem.

Wracając do cytowanego wyżej fragmentu:
1) nie miałem na myśli zwalniania ludzi - to jest sprzeczne z podejściem "Lean",
2) stwierdzenie, że obniżenie kosztów o 10% - 15% jest trudne jest równie spekulatywne, jak twierdzenie o łatwości zwiększenia przerobu o 20% - 30%. Wiele opisanych w literaturze, konkretnych przypadków właściwego wdrożenia Lean pokazuje, że dodatkowy zysk 20%, 30%, a nawet większy jest możliwy.
3) Zastosowania Lean nie są niczym ograniczone; ja na przykład z powodzeniem stosuję je w swoim życiu prywatnym (brzmi groźnie :o)

Często powtarzam, że ludzie dzielą się na takich, którzy potrzebują instrukcji i takich, którzy potrzebują inspiracji. Ja zaliczam siebie do tej drugiej grupy :o), czego życzę wszystkim czytelnikom tych wypowiedzi. Wobec tego nie są mi straszne żadne ograniczenia, nawet teoretycznie :o)

Pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Maciej Sztompke

Maciej Sztompke Ekspert Business
Excellence

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Szanowni,

Co za wspaniała wymiana poglądów! I love this game! :)

Pozwólcie na następujące uporządkowanie:

Rozpatrzmy najpierw Sytuację Nr 1, w której:
a) mamy ustalony popyt,
b) firmę, która go zaspokaja, i która
c) chciałaby mimo tego zwiększyć swoje zyski.

Jasnym jest, że może to zrobić poprzez proces wewnętrznego doskonalenia wiążącego sie z obniżką kosztów.

Jaka jest najefektywniejsza metoda aby tego dokonać?

W poprzedniej wypowiedzi przytoczyłem odnośnik do potężnego przykładu podanego przez Goldratta w jego wykładzie "Introduction to TOC - How to cause the change?". Ponieważ nikt się do tego przykładu jakoś nie odniósł, pozwalam sobie przytoczyć go tu jeszcze raz in extenso.

Firma SCI, produkująca elektronikę, o obrotach rzędu 10 mld USD,
wdrożyła proces doskonalenia w 21 swoich fabrykach na terenie Stanów Zjednoczonych, przy czym:
a) w 4 fabrykach zastosowała Lean
b) w 11 fabrykach zastosowała SixSigma
c) w 6 fabrykach zastosowała TOC do identyfikowania elementów/procesów do doskonalenia ("What to change?"), które nastepnie poddawano doskonaleniu stosując Lean i/lub SixSigma.

Wyniki opublikowano w 2005 roku. We wszystkich fabrykach uzyskano pozytywne rezultaty. Biorąc jednak za 100% sumę wszystkich uzyskanych oszczędności, w poszczególnych grupach fabryk zanotowano następujące udziały:
a) Lean (4 fabryki) - 4% (czyli średnio 1% na jedną fabrykę)
b) SixSigma (11 fabryk) - 7% (czyli mniej niż 1% na jedna fabrykę)
c) TOC + Lean/SixSigma (6 fabryk) - 89% (czyli 15% na jedną fabrykę)

Wniosek: Metodyka TOC priorytetyzacji działań doskonalących zwiększyła ich efektywność 15 razy!

Zwróćmy jednak uwagę że obniżanie kosztów ma swoją naturalną granicę - jest nią zero (oczywiście teoretycznie :)
Natomiast zwiększanie przerobu jest praktycznie nieograniczone.
(Oczywiście naturalnym ograniczeniem jest całkowity popyt na
kuli ziemskiej na dany produkt ale wobec średniej wielkości naszych firm, 10-cio czy 100-krotne powiększenie przerobu możemy
uznać za dobre przybliżenie nieograniczoności...)

Wróćmy do naszej firmy z początku mojej wypowiedzi.
Zakładając, że perfekcyjny proces doskonalenia nie zmniejszył jej mocy produkcyjnych, to po tym procesie powinien pojawić się
pewien jej nadmiar! (choćby poprzez zmniejszenie liczby wadliwych
produktów odrzucanych przez końcową kontrolę jakości)

Mamy zatem następującą Sytuację Nr 2:

a) mamy ustalony popyt,
b) firmę, która go zaspokaja, i która
c) przeprowadziła skutecznie proces odchudzania, i która
d) ma wolne moce produkcyjne (np. 30%), i która
e) nadal chciałaby zwiększyć swoje zyski!

Henryku, w jednej ze swoich wypowiedzi stwierdziłeś:
"Po co zwiększać przerób, jeżeli Klient nie czeka na towar/usługę? Dlatego jednym z priorytetów Lean nie jest zwiększanie przerobu, co zwykle prowadzi do "wypychania" (push),
tylko wyciąganie, czyli pull potrzebnych towarów/usług przez Klienta - wtedy, gdy ich potrzebuje."

Chciałbym solennie stwierdzić że TOC nigdy nie postulował
push, zawsze pull - zresztą sama definicja przerobu mówi że jest to towar/usługa sprzedana a nie tylko wyprodukowana!

Mamy zatem ograniczenie które przeszło z wnętrza firmy do jej zewnętrza. Teraz ograniczeniem jest rynek!

Zanim spróbujemy je przełamać metodami TOC (czyli zwiększyć popyt na nasz produkt), zastanówmy się o jaką stawkę gramy.

Poniżej przedstawiam P&L pewnej znanej mi firmy w mln PLN:
Gross Sales---------6,0---100%
Cost of Goods Sold--1,8----30%
------------------------------
Gross Profit--------4,2----70%
------------------------------
Variable Cost-------1,2----20%
Constant Cost-------2,4----40%
------------------------------
Profit before Tax---0,6----10%

Firma ta jest już "cienka" i ma właśnie 30% niewykorzystanych mocy produkcyjnych. Oto jak wyglądałby P%L na przerób tych 30%:
Gross Sales---------2,6---100%
Cost of Goods Sold--0,8----30%
------------------------------
Gross Profit--------1,8----70%
------------------------------
Variable Cost-------0,5----20%
Constant Cost-------0,0-----0% (!!!)
------------------------------
Profit before Tax---1,3----50%!

Zatem:
- zwiększnie przerobu tylko do połowy wolnych mocy produkcyjnych (czyli o 1,3 mln PLN co stanowi 21% przerobu pierwotnego) zwiększa
zysk dwukrotnie!
- zwiększenie przerobu do pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych (czyli o 2,6 mln PLN) zwiększa zysk trzykrotnie!

Jedno z zastosowań TOC to w sprzedaży i marketingu mafia offer - "oferta nie do odrzucenia".
W konstrukcji tej oferty wcale nie zmieniamy produktu a tylko inne elementy oferty w kierunku rozwiązania kluczowego problemu klienta.

Np. dzięki uzyskanej wcześniej wewnętrznej doskonałości (do której naszym nieodchudzonym konkurentom daleeeeko) jesteśmy w stanie zagwarantować bardzo krótkie i bardzo elastyczne czasy i warunki dostawy i sami proponujemy bardzo wysokie kary umowne np. równe 50% wartości zamówienia w przypadku jakiegokolwiek opóźnienia dostawy.

Innym sposobem jest np. udzielenie znacznego rabatu (np. 10% a nawet 20%) w przypadku bardzo krótkiego terminu płatności, np. 7 dni przy standardzie 30 dni i wiecej. Mając wewnątrz skrócony do
minimum cykl produkcyjny, zmniejszone do minimum zapasy materiałów
i produkcji w toku (zamawiamy częściej mniejsze ilości) oraz brak
zapasów wyrobów gotowych (produkcja pod zamówienie) zwiększamy drastycznie przepływ gotówki i jesteśmy nią w stanie obrócić np. 2 lub 3 razy szybciej niż konkurenci.

Policzcie proszę sobie jak kolosalny ma to wpływ na wzrost zysku!

Bardzo bliskie propozycjom TOC w obszarze sprzedaży i marketingu
(przełamywanie ograniczeń rynku) są:

a) prace Freda Reichhelda (Decydujące pytanie, Efekt lojalności) o uzyskiwaniu strategicznej przewagi konkurencyjnej poprzez budowanie lojalności Klientów, Pracowników i Inwestorów (to jest to samo "jądro" co goldrattowskie trzy warunki konieczne Strategii!!!)

oraz

b) artykuły
Shauna Smitha i Janusza Kamieńskiego o procesach Customer Experience Management - CEM (tu się kapitalnie wpisuje mafia
offer!!!)

Wniosek i apel końcowy:
Mamy ten przywilej, że w naszych skrzynkach narzędziowych możemy
mieć wszystkie narzędzia, sprawdzone już przez innych.
Używajmy każdego narzędzia w jego najefektywniejszym zastosowaniu bez jakichkolwiek uprzedzeń, dzielmy się doświadczeniami, ufajmy sobie nawzajem i nie wzdragajmy się użyć
jakiegoś pierwszy raz...

Pozdrawiam serdecznie

Maciej Sztompke

(edycja - literówki)Maciej Sztompke edytował(a) ten post dnia 08.12.09 o godzinie 20:43
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Macieju,

Twój wywód jest dla mnie bardzo inspirujący. Jak już wcześniej zaznaczyłem, nie konfrontuję tych metod, szukam natomiast inspiracji, jak je efektywnie wykorzystać.

Mam pewien problem do rozgryzienia, dla firmy, która zajmuje się produkcją, a także (często) montażem wyprodukowanych elementów u Klientów.
Sprzedaje:
1) gotowe wyroby (z magazynu),
2) wyroby przygotowywane na zamówienie,
3) wyroby przygotowywane na zamówienie, z montażem u Klienta.
To ostatnie sprawia najwięcej problemów: zamówień tego typu jest sporo, o różnej "wadze" (duże, jednostkowe, ale także i małe, ale częste, od tych samych, stałych Klientów). Są problemy z ustalaniem priorytetów - co robić w pierwszej kolejności, jak gospodarować zasobami potrzebnymi do wykonania usługi, itd. Prace są robione równolegle, w kilku miejscach w Polsce, lub na zakładkę. Kolejne zamówienie o wysokim priorytecie "rozwala" cały harmonogram. Opóźnienia w realizacji są dość powszechne.

"Klasyczny" Lean pasuje szczególnie do działań produkcyjnych (pkt. 1) oraz 2). Do pkt. 3) trudno dobrać coś sensownego. Zastanowię się nad wykorzystaniem podejścia proponowanego przez Ciebie i przez Pawła.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 08.12.09 o godzinie 21:34
Link do wypowiedziLink
Maciej Sztompke

Maciej Sztompke Ekspert Business
Excellence

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Henryku,

To jest bardzo ciekawy case, który przedstawiłeś!

Jeśli można coś doradzić, to spróbowałbym klasycznego podejścia TOC-owskiego przy ustalaniu struktury montażu maksymalizującej przerób mając zasób o niewystarczającej mocy produkcyjnej (rozumiem że ograniczeniem jest zasób wykonujący montaże lokalnie).

W takim przypadku kryterium wyboru co montować jest przerób na jednostkę czasu pracy ograniczenia.

Z analizy wyjdzie ile mocy produkcyjnej zabraknie. Można się wtedy zastanowić czy opłacałoby się utworzyć dodatkowe stanowisko do zapewnienia tej dodatkowej mocy (decyzja w miarę prosta - wystarczy sprawdzić, czy wartość dodatkowego przerobu pokryje koszty utworzenia i utrzymania tego stanowiska).

Z drugiej strony spróbowałbym podejścia, które można nazwać aktywnym zarządzaniem portfolio klientów (o tym m.in. mówi Reichheld a szczególnie Smith i Kamieński - CEM). Kierunek takiego aktywnego zarządzania byłby oczywisty: maksymalizować wysiłki na utrzymanie i pozyskiwanie klientów o największym przerobie a nie pozyskiwać i nawet kończyć współpracę z klientami do których być może nawet się dopłaca!
W tym obszarze działań gorąco poleciłbym również szczegółowe badanie rzeczywistych potrzeb najważniejszych klientów. Może się bowiem okazać, że coś co firma tak strasznie piłuje (czyli wydaje się jej że jest ważne dla klienta) wcale dla tego klienta tak ważne nie jest...

Jak się uszereguje klientów/zamówienia wg przerobu to powinien ukazać się kształt ze skupionym dużym początkiem i stopniowo malejącym dłuuuugim ogonem. Firma powinna skupić się na pierwszej części i nie być zainteresowana hodowaniem zbyt długiego i cienkiego ogona...

Poza tym możnaby spróbować podjąć działania marketingowe skracające ogon: negocjacje z tymi klientami od małych i częstych zamówień - czy możnaby je choć trochę komasować (czyli opędzić wiecej niż jedno zamówienie jedną wizytą montażową)?
Jako zachętę możnaby spróbować jakiś (kalkulujący się oczywiście) rabacik (również za wydłużenie czasu realizacji zamówienia lub wcześniejsze składanie zamównień) - albo odwrotnie: wzrastające ceny wraz z maleniem zamównienia i skracaniem czasu realizacji zamówienia?

Wreszcie - zastanowić się czy montaż nie dałoby się zlecić na zewnątrz jakimś podmiotom lokalnym?

Jeśli byłaby potrzeba dalszego podrążenia tematu - zapraszam na priv lub Skype (msztompke-pl)

Pozdrawiam serdecznie

Maciej Sztompke
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

MAcieju,

Bardzo dziękuję za wskazówki - z pewnością wezmę je pod uwagę. Kilka wyjaśnień (choć to może trochę off topic, ale przypadek konkretny, więc może na nim... :o):
1) zasoby: większy problem widzę z zarządzaniem pracami praktycznie w każdym zakątku Polski, komunikacji kierowników prac
z "centralą", "szczupłym" raportowaniem statusu :o); prace wykonywane są zaobami własnymi, ale także zasobami firm współpracujących; nie ma problemu z elastycznym dopasowaniem zasobów do potrzeb rynku, problem jest w tym, jak tymi zasobami
zarządzać...
2) priorytetyzacja (brzydkie słowo :o): zamówienia/zlecenia spływają "bez zakłóceń" (firma ma klientów); negocjacje są szczątkowe; dla stałych odbiorców jest mniejsza marża - to działa sprawnie (ponoć :o); klient stały jest ważniejszy, bo zapewnia przewidywalny (w miarę) wolumen produkcji w dłuższej perspektywie; są jednak zamówienia duże, jednostkowe, od dużych
Klientów; poza tym rośnie rola usług montażowych,

To tak ogólnie. Podsumowując: problemem jest zarządzanie (komunikacja) w obszarze usług montażowych, likwidacja opóźnień, przesunięć terminów zakończenia prac, ukrócenia samowoli podwykonwców.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 09.12.09 o godzinie 11:23
Link do wypowiedziLink
Maciej Sztompke

Maciej Sztompke Ekspert Business
Excellence

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Henryku,

Aaa więc sprawy tak się mają...:)

Zatem zastanów się czy nie potraktować cały segment montażowy jako środowisko wieloprojektowe zarządzane zgodnie z zasadami Łańcucha Krytycznego (CCPM)! Business case'y potwierdzają: więcej projektów w krótszym czasie tymi samymi zasobami.

Mamy tu bardzo specyficzny charakter komunikacji (w stałych odstępach raportowana jest przewidywany moment zakończenia każdego zadania). Dotyczy to również podwykonawców których skłania się do tego odpowiednim systemem motywacyjnym.

Mamy tu pozbawienie zadań cząstkowych ich indywidualnych buforów bezpieczeństwa (z ok 80% prawdopodobieństwa ukończenia zadania w terminie do ok. 50% tego prawdopodobieństwa) i tworzenie z tych kawałków buforu projektu na końcu.

Projekt jest kontrolowany poprzez kontrolę bufora projektu. Konsumpcja co najwyżej proporcjonalna - jest OK. Konsumpcja szybsza - wdraża się środki zaradcze.

Dodatkową cechą jest eliminacja złej wielozadaniowości (dany zasób realizuje w danym czasie tylko jedno zadanie cząstkowe od początku do końca).

W necie jest oczywiście kopalnia kejzów i mnóstwo wiedzy CCPM w public domain.

Jest również sporo zacnego software'u obsługującego CCPM.

Pozdrawiam serdecznie

Maciej Sztompke
Link do wypowiedziLink
Piotr Walentynowicz

Piotr Walentynowicz bada problemy lean,
UG WZ, WSB w Gdyni,
WSB w Gdańsku

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam Kolegów.

Fajnie się rozwinęła ta dyskusja, ale chciałbym zwrócić uwagę na trochę inny problem. Prowadzę własne badania na temat zastosowania nowych koncepcji w zarządzaniu i wynika z nich, iż podstawowym problemem w tym obszarze są ... ludzie (mogę się nawet pokusić o stwierdzenie 20/80). Dlatego dobór narzędzi i ich efekty na pewno będzie zależał do specyfiki sytuacji, ale najczęściej jest to sprawą wtórną. Możemy przeczytać lub usłyszeć o wielu przypadkach nieudanego wdrożenia rożnych koncepcji (TQM, ISO, Reengineering, 6Sigma, Lean Management, projekty IT) (sam znam kilka z autopsji) i prawie zawsze główne przyczyny będą leżały po stronie miękkiej.
Więc może to w tym obszarze spróbuj poszukać rozwiązań swojego problemu Henryku. A swoją drogą - CCPM to też niezły pomysł. (Jednak bez odwiedzenia gemba, nie jestem w stanie nic więcej podpowiedzieć).
Panowie, napiszcie co TOC mówi na temat roli i zaangażowania ludzi w proces wdrażania TOC. Traktuje pracownika podmiotowo, czy raczej przedmiotowo? (Szczególnie w gemba, bo w sprzedaży jest to oczywiste).
A przykład Macieja:

"Wyniki opublikowano w 2005 roku. We wszystkich fabrykach uzyskano pozytywne rezultaty. Biorąc jednak za 100% sumę wszystkich uzyskanych oszczędności, w poszczególnych grupach fabryk zanotowano następujące udziały:
a) Lean (4 fabryki) - 4% (czyli średnio 1% na jedną fabrykę)
b) SixSigma (11 fabryk) - 7% (czyli mniej niż 1% na jedna fabrykę)
c) TOC + Lean/SixSigma (6 fabryk) - 89% (czyli 15% na jedną fabrykę)
Wniosek: Metodyka TOC priorytetyzacji działań doskonalących zwiększyła ich efektywność 15 razy!",

potwierdza nasze wcześniejsze wnioski o komplementarności poszczególnych rozwiązań.

Pozdrawiam, Piotr Walentynowicz
Link do wypowiedziLink
Piotr Walentynowicz

Piotr Walentynowicz bada problemy lean,
UG WZ, WSB w Gdyni,
WSB w Gdańsku

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Ps.

Pawle, czekam na szczegółowe aspekty rozwiązań DBR/SDBR.

Pozdrawiam, Piotr
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Piotr Walentynowicz:
Witam Kolegów.

Fajnie się rozwinęła ta dyskusja, ale chciałbym zwrócić uwagę na trochę inny problem. Prowadzę własne badania na temat
zastosowania nowych koncepcji w zarządzaniu i wynika z nich, iż
podstawowym problemem w tym obszarze są ... ludzie (mogę się nawet pokusić o stwierdzenie 20/80). Dlatego dobór narzędzi i
ich efekty na pewno będzie zależał do specyfiki sytuacji, ale
najczęściej jest to sprawą wtórną. Możemy przeczytać lub usłyszeć o wielu przypadkach nieudanego wdrożenia rożnych koncepcji (TQM, ISO, Reengineering, 6Sigma, Lean Management, projekty IT) (sam znam kilka z autopsji) i prawie zawsze główne
przyczyny będą leżały po stronie miękkiej.

Piotrze,

Zgadzam sie z Tobą w 100% - ludzie są czynnikiem kluczowym, ponieważ to oni realizują projekty/procesy. Nic się nie dzieje samo z siebie :o)

Podkreśla to wyraźnie podtytuł książki "The Toyota Product Development System - Integrating People, Process, and Technology" Morgana i Likera (pisałem już o tym kilkakrotnie).

Byłoby źle, gdybym brał się za usprawnianie/odchudzanie procesu produkcyjengo, który przebiega dość dobrze w tej firmie, a pominął najistotniejszy dla nich problem, o którym napisałem wyżej. W tym miejscu mapowanie strumienia wartości nie na wiele się zda.

Uważam, że należy się trzymać ortodoksyjnie jakiegoś podejścia - np. Lean - ale tylko tak długo, jak długo jest ono adekwatne dla rozwiązywanego problemu. POza tym ustalenie "punktu wyjścia" pomaga w znalezieniu włąściwej scieżki postępowania.

Podstawą jednak jest praca z ludźmi, bo bez nich nic się nie stanie.

„Ostatecznie wszystkie czynniki można sprowadzić do trzech: ludzie, produkty, zyski. Przy czym ludzie są na pierwszym miejscu. Jeśli nie ma dobrego zespołu, to pozostałe są do niczego." – Lee Iaococca

Pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Maciej Sztompke

Maciej Sztompke Ekspert Business
Excellence

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam,

Tak się składa, że bardzo podobna dyskusja toczy sie właśnie w jednej z grup TOC-owskich na LinkedIn (swoją drogą bardzo polecam tam być, szczególnie grupy: "TA4U - Throughput Accounting For You", "Business Improvement, Change Management & Turnaround", "Theory of Constraints").
M.in. można wymienić poglądy z Markiem Woeppelem (autorem niedawno wydanej po polsku książki o praktyce wdrożenia TOC w firmie produkcyjnej). Mark i jego firma mają niezwykle ciekawą stronkę z której widać, że kompilacja TLS (TOC+LEAN+6SIGMA) staje się już właściwie standardem. Jest tam również omówiony szerzej business case SCI, który opisałem poprzednio.

Piotr podjął bardzo ciekawy wątek o ludziach w TOC-owskich projektach - podmioty czy przedmioty?

Zastanówmy się nad tym chwilę.

1. Z punktu widzenia założeń TOC i przesłania Goldratta:

a) "people are good"
b) drugi warunek konieczny strategii firmy: "Provide security and satisfaction to employees now and in the future"
c) niezmiennie i głośno wyrażane opinie, że zwalnianie ludzi jest najgorszą możliwą rzeczą do zrobienia w firmie (m.in. w "A Matter of Choice")

TOC jest cała przesiąknięta głębokim humanizmem

2. Z punktu widzenia inicjacji POOGI (Process Of Ongoing Improvement w organizacji:

a) w kontekście Strategii i Taktyki przypisuje przywilej i obowiązek ich zdefiniowania Właścicielowi firmy
b) neguje optymalizacje lokalne postulując wyłącznie kontekst optymalizacji globalnej (3 krok w procesie Five Focusing Steps - podporządkowanie całej organizacji zidentyfikowanemu ograniczeniu)
c) w zamieszczonych na końcu książki "Cel I" business case'ach wyraźnie pokazuje rolę sprawczą jednostek kierowniczych, ze wskazaniem, że im z wyższego szczebla rozpoczyna się ten proces tym szybciej ogarnia całą organizację
d) sama w sobie historia Alexa Rogo opisana w "Celu I" i "Celu II"

TOC przypisuje decydującą rolę sprawczą najwyższemu kierownictwu.

3. Z punktu widzenia bieżącego wdrażania POOGI:

a) opisane w "Celu I" i "Celu II" wątki udziału całej załogi w odkrywaniu sposobów usprawnień, kształtu oferty marketingowej itd.
b) rola pracowników wszystkich szczebli w projektach TOC opisana np. w business case'ach na stronie AGI

rola pracowników wszystkich szczebli zaangażowanych w POOGI jest podmiotowa i podstawowa.

Pozdrawiam

Maciej Sztompke
Link do wypowiedziLink
Piotr Walentynowicz

Piotr Walentynowicz bada problemy lean,
UG WZ, WSB w Gdyni,
WSB w Gdańsku

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

... to podobnie jak w Lean Management. Dziekuję za ciekawe wypowiedzi.

Jeżeli jeszcze nie jesteście zmęczeni, to rozwinę nieco wątek udziału ludzi w CI (TOC+LM+6Sigma):

Popieram poglądy Womacka i Jonesa, Likera, czy innych, że w procesie wdrażania LM i CI pracownicy nie powinni być zwalniani (tylko delegowani do innych zadań, najczęściej zwiazanych z rozwojem), ponieważ ma to bardzo duży wpływ na motywację tych pozostałych (oczywiście pomijając przypadki osób, które nie chcą sie włączyć w proces CI). Jednak jest to częściowa utopia. Co zrobić w I fazie wdrażania lean, kiedy zostaje uwolnionej zbyt dużo niepotrzebnej siły roboczej? Jak przeprowadzić zwolnienia tak, aby miały marginalny wpływ na motywację pozostających? Macie może w tym obszarze jakieś przemyślenia (teoretycznie na to pytanie znalazłem odpowiedź)?
A poza tym, jak uzyskać wysokie zaangażowanie ludzi w proces wdrażania lean, kiedy zarabiają na poziomie pani kasjerki z hipermarketu (teoretycznie poprzez empowerment, ale w praktyce)?

Pozdrawiam, Piotr
Link do wypowiedziLink
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Zarządzanie Produkcja wg TOC - JIT / DBR / SDBR

Witam,

To, co spodobało mi się w prezentacji Goldratta "Introduction to TOC - How to cause the change?", to zwrócenie uwagi na dwie rzeczy:
1) konsensus dotyczący przeprowadzania zmian(y) musi obejmować wszystkie zainteresowane grupy i ludzi - inaczej powstaną źródła oporu,
2) potrzeba stabilności jest jedną z podstawowych potrzeb - trzeba ją zagwarantować; nie stabilności biznesu, bo to zmieniamy, ale stabilności ludzi, którzy wprowadzają zmiany, i których one dotyczą.

To w niczym nie odbiega od postulatów Lean Thinking. Chodzi o to, że CI nie idzie w parze z jakimikolwiek zwolnieniami. Zwolnienia uśmiercają CI. Byłem/jestem tego świadkiem.
Wymyśliłem swego czasu "etyczny" sposób zwalniania ludzi, jednak HR'ów w firmie to nie zainteresowało. Owszem, stwierdzono, że to bardzo ciekawa koncepcja, ale - jako, że wymagała zaangażowania, wysiłku - nie podjęto żadnych działań w tym kierunku.
Oprócz stabilności ludzie pragną także "świętego spokoju". Takich, co chcą coś zmieniać, i to w sposób ciągły, jest garstka.

Pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy





Wyślij zaproszenie do
Anuluj