Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Temat "dlaczego to się nie udaje" pewnie jeszcze długo będzie otwarty. Moja ostatnia "wpadka" skłoniła mnie do refleksji. Czynnik subiektywny jest jeden: "nie umiałem ich zarazić".

Inna rzecz, że trudno zarazić kogoś lean, jak się nie ma z nim kontaktu (prezes zlecił temat podwładnym - szefowi produkcji, i nawet nie miałem do niego dojścia - ktoś to sobie wyobraża!!!). Szef produkcji miał swoją (anty) koncepcję i nawet nie był specjalnie zainteresowany jej weryfikacją. Oczekiwał jedynie pomocy w tym co robi (ha!). No i nici. Może nie do końca, bo "rozgoryczony", napisałem słów kilka o obiektywnych przyczynach problemów z implementacją Lean Management. Tutaj link: http://nf.pl/manager/na-drodze-do-implementacji-lean-m...

Bardzo proszę, Kolegów praktyków o komentarze. Gdzie przesadziłem , co pominąłem, a co jest całkowicie do bani. Poczytam i się zastanowię.

PS.
Proszę nie pisać, że to promocja artykułu, bo to nieprawda. Mam opublikowanych około 60 tekstów, a oglądalność portali Infor.pl i nf.pl. całkowicie mnie satysfakcjonuje. To jest promocja poglądów. Tekst jest za długi, żeby go tu wklejać (kto by to przeczytał?) stąd link. Opisywanie mojego konkretnego przypadku też nie ma sensu, bo skąd pewność, że nie opiszę go tendencyjnie (nawet mimowolnie). To jest bez znaczenia. Znaczenie ma tylko uogólnienie.Ten post został edytowany przez Autora dnia 09.06.15 o godzinie 07:12

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Cześć, fajnie byłoby mieć trochę więcej szczegółów dotyczących tej konkretnej sytuacji. Wypromowałeś tylko Swój artykuł :). Natomiast ja ze swojej praktyki mogę powiedzieć co jest istotne:
- Kierownictwo z góry do dołu - zaangażowanie i wiara w Lean + determinacja we wdrażaniu - NAJWAŻNIEJSZE I NAJTRUDNIEJSZE! O ile Dyrektor może być full zaangażowany o tyle szczeble poniżej wyłamują się... i drabina do bani.
- bardzo ważny jest dobry start. Na początku leanowej drogi ważny jest wspólny język. Jeden uważa, że Lean to "to" drugi "co innego". A jeszcze ktoś powie, że to japońskie mudamurazensensei i bajubaju bez sensu. Ważne jest dobrze pokazać jakie korzyści daje Lean i co każdy może zyskać. Język korzyści jest kluczowy.
- praca zespołowa - w każdym obszarze idea Lean polegnie jeśli realizowane będą autorskie pomysły na zasadzie "od jutra robimy tak". To przeczy idei Kaizen czy jak kto woli ciągłego doskonalenia. Ludzie z automatu są zdemotywowani i się nie angażują. Zakładam, że tu właśnie tak było. Klucz to pokazać, że każdy ma prawo się wypowiedzieć. Wtedy powstaje prawdziwy duch leanowy. Inaczej to falstart. Jak mamy takiego "betona", który wszystko wie najlepiej to trzeba mu najpierw "powiedzieć" czym jest lean i jak może mu pomóc. Trzeba przekonać niedowiarka o korzyściach dla niego. Trochę pomanipulować, że pomysł ma świetny itd. i jeszcze można go udoskonalić, poprawić ludzie zobaczą jaki z niego dobry manager/lider itd. Niestety tak trzeba. Poklepać po plecach - ego zaspokojone i robimy przestrzeń na zmianę.
- konsekwencja - nic tak nie podcina nóg jak ciągłe falstarty! Jak się za coś zabieramy to do końca.

W każdym z powyższych jak zwykle kluczowy jest człowiek.

pozdrawiam

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Jerzy F.:
Temat "dlaczego to się nie udaje" pewnie jeszcze długo będzie otwarty. Moja ostatnia "wpadka" skłoniła mnie do refleksji. Czynnik subiektywny jest jeden: "nie umiałem ich zarazić".

W przyrodzie jest całkiem normalne, że część populacji wykazuje daleko idącą odporność :-)

Inna rzecz, że trudno zarazić kogoś lean, jak się nie ma z nim kontaktu (prezes zlecił temat podwładnym - szefowi produkcji, i nawet nie miałem do niego dojścia - ktoś to sobie wyobraża!!!).

W wielu firmach to dyrektor operacyjny jest jądrem systemu i od niego musi wyjść inicjatywa.

Szef produkcji miał swoją (anty) koncepcję i nawet nie był specjalnie zainteresowany jej weryfikacją. Oczekiwał jedynie pomocy w tym co robi (ha!).

To zawsze jest aktualne pytanie, czy dopasowujemy Klienta do koncepcji, czy koncepcję do Klienta? Taki projekt "wbrew sobie" może posłużyć do przetarcia ścieżek, uzyskania czasu na zebranie mocniejszych danych, zdobycia zaufania, itp. Może należy to potraktować jako pierwszy etap?

No i nici. Może nie do końca, bo "rozgoryczony", napisałem słów kilka o obiektywnych przyczynach problemów z implementacją Lean Management. Tutaj link: http://nf.pl/manager/na-drodze-do-implementacji-lean-m...

Ad.1. ...i określić / wytypować ich przyczyny. Ww. szef produkcji zapewne widzi problemy ale źle diagnozuje przyczyny i stąd anty-koncepcja.
Ad.3. Deklarowanie na wstępie rozwiązań ostatecznych kłóci się ze znanymi mi koncepcjami zarządzania zmianą. Kluczem do sukcesu jest przekonanie do zmian jak największej liczby oponentów tak aby nieuleczalni anchor-draggersi zostali w zdecydowanej mniejszości.
Ad.5. Żadne myślenie jedno formatowe nie jest dobre. Nie chodzi o to aby postawić procesy na pierwszym miejscu, ale aby utrzymać równowagę pomiędzy procesami, zadaniami i kosztami.
Ad.7. To zdecydowanie mój ulubiony punkt. Pytanie, czy nie powinien być na pierwszej pozycji?

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Mam doświadczenia wdrażania 5S i standaryzacji pracy w dwóch firmach. Wiem, że sama decyzja dyrekcji bez zaangażowania nie wystarczy. Takie: "Ja się zgadzam - róbcie" nie wystarcza. Kierownicy, mistrzowie i brygadziści są najmniej zainteresowani. Nie wiedzieć czemu jeśli firma wyda przynajmniej 20tys pln wzrasta zaangażowanie i zainteresowanie wynikami u dyrekcji.Ten post został edytowany przez Autora dnia 03.06.15 o godzinie 08:07

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Ja ze swojej strony mogę dodać tylko jeszcze, że jednak firmy są różne, różne są standardy i kultura pracy, każdy przypadek jest inny. Inaczej będzie z młodym Kierownikiem, inaczej z Kierownikiem, który pracuje od 10 lat. Tak już jest, przyzwyczajenie to nasza druga natura. Wtedy jest trudniej.

pozdrawiam
Marcin

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Moim zdaniem diagnoza niepowodzenia jest w Twoim poście i stwierdzeniu o braku zainteresowania przez prezesa.

Dość często można napotkać sytuację gdy Lean jest traktowany bardzo operacyjnie, jako poprawa efektywności, redukcja kosztów, etc.... Nie jest to dziwne bo tymi zagadnieniami zajmują się zwykle osoby z działów operacyjnych. Z natury takie podejście może nie uwzględniać lub uwzględniać w niewystarczającym stopniu zagadnienia związane ze zmianą kultury organizacji oraz co bardzo istotne wpisania tego w działania strategiczne firmy.

Jeśli prezes nie jest zainteresowany Lean to znaczy że nie widzi jak to wesprze i zapewni sukces strategii którą realizuje firma. Lean dla niego to tylko doraźne działanie które ma wyeliminować jakieś niepożądane zjawiska w jednym czy drugim dziale. Nie jest tu istotne co mówi lecz co robi.

Jeśli jednak podejmiemy wyzwanie i rozwiążemy problem to mamy szansę na '5 minut czasu prezesa' i pokazania mu jak Lean i kultura Kaizen wyciągnie jego firmę na szerokie wody. Jak budowanie przewagi konkurencyjnej oraz innowacja operacyjna staną się codziennym działaniem każdego z pracowników. Jak każdy z pracowników będzie wiedział jak praktycznie wypełnia misję firmy która wisi przy wejściu do zakładu. Jeśli prezes nie jest tym zainteresowany to firma ma duży problem.

Jurku, głowa do góry nie jesteś sam :) Ale jak to mówią, praktyka czyni mistrza (w domyśle odnotował wiele porażek), lub po góralsku jak się nie wywrócisz to się nie nauczysz.

Jeśli chodzi o artykuł to będę szczery i trochę bezpośredni tak jak pytania które są tam postawione.
W nawiązaniu od kwesti które poruszyłem powyżej to brak jest odniesienia do strategii firmy.
Styl pytań jest też troszkę agresywny na mój gust. Jeśli chcę zdobyć przychylność na początku projektu sformułowałbym je bardziej miękko i w otwarty sposób. Przecież 'nie pójdą do piekła' gdy powiedzą NIE. Tak stanowcza odpowiedź nie daje Ci szansy poznać jak twarda lub miękka jest opozycja do idei Lean w zespole
Pkt3. Opór do zmiany jest odznaką obawy lub nie zrozumienia. Pierwszą (obawa) musimy my zrozumieć i ją rozwiązać z punktu widzenia 'osoby zagrożonej', z kolei nie zrozumienie to nasz problem nie umiemy wytłumaczyć zagadnienia. Nie jest to dla mnie powód do odsunięcia czy zwolnienia osoby. Powiem szczerze nie chciałbym mieć szefa który bez namysłu powie TAK na to pytanie bo sugeruje że jest dyktatorem i nie słucha innych opinii.

Jeśli uważasz że moje uwagi są celne i planujesz zmianę pytań, chętnie poznam nową wersję. Może ktoś jeszcze będzie miał jakieś uwagi i zrobimy mały Kaizen na Liście T7B :)Ten post został edytowany przez Autora dnia 03.06.15 o godzinie 14:08

Temat: Na drodze do implementacji Lean Management

Jestem przekonany że styl Jerzego nie jest zbyt agresywny a zestaw siedmiu pytań może uprościć opis stanu rzeczywistego firmy. Wdrożenie Lean wymaga dużych zmian, nawet jeśli wprowadzamy je małymi krokami. Wątpliwości będą zawsze a błędy i porażki wpisane są w projekt wdrożenia Lean i nie powinny zniechęcić osób decyzyjnych.
Podsumowując, zamiast poprawiać, proponowałbym raczej rozwinięcie i dodatkowe wskazówki wynikające z Twojego doświadczenia.
Gratuluję, dobra robota !