Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Paweł Schmidt:

Dzisiaj natomiast większość firm wdrażających tzw. "LEAN" czy "KAIZEN", kładzie kluczowy akcent na obniżce kosztów i mierzenie tejże obniżki - a to wcale nie jest najważniejszy - najistotniejsza korzyść z wdrożenia TPS. Np. można obejrzeć dyskusję, która aż nadto to obrazuje:
http://www.goldenline.pl/forum/lean-management/705248

A po co istnieje firma?

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Rozumiem doskonale - wynika to z historii. Taiichi Ohno, twórca modelu produkcyjnego, później nazwanego Toyota Production System (TPS), wzorował się w olbrzymim stopniu na Henry Ford.

Tu mała dygresja... Fabryka Forda z początku XX wieku to było coś. Produkcja samochodu od wydobycia rudy żelaza do wyjechania z fabryki gotowego pojazdu trwała 81h !!!!!!. Jak wielkie to było osiągnięcie można sobie uzmysłowić przyrównując do najlepszej dziś Toyoty, która to robi w bodaj 6 miesięcy (czyli (60x dłużej)! W każdym razie już u Forda jedynym celem był wzorowy przepływ (FLOW). Krótki czas produkcji był naturalnym efektem ubocznym.

Wracając do Toyoty... Dla Taiichi Ohno jedynym celem był także FLOW. Oczywiście zmienność produkcji (wiele modeli w wielu wariantach) spowodowały, że rozwiązania Forda zostały znacząco zmienione - np. Kanban jako narzędzie sterowania buforem ilościowym zamiast bufora powierzchniowego u Forda. Tak czy inaczej na początku kluczem był FLOW.

Dzisiaj natomiast większość firm wdrażających tzw. "LEAN" czy "KAIZEN", kładzie kluczowy akcent na obniżce kosztów i mierzenie tejże obniżki - a to wcale nie jest najważniejszy - najistotniejsza korzyść z wdrożenia TPS.

Można sie sprzeczac, co było pierwsze jajko czy kura.
W tym przypadku polecam lekture u źródła.
http://www.toyota.co.jp/en/history/index.html
Przyjmuje się, że pierwszym elementem TPS było automatyczne krosno, wynalezione w 1890 roku. Zatrzymywało sie w chwili gdy przerwała sie nic.
Przed II wojną światową, w chwili powstania firmy Toyota, zakładów motoryzacyjnych, w całej Japonii produkowano kilkaset samochodów rocznie. W niewielkich manufakturach.
Nie jest to już ta sama skala co 80 lat później gdy Toyota sprzedaje ponad 9 milionow aut na całym świecie.
Jeżeli biznes jest opłacalny, przynosi zyski, to dlaczego z tego nie korzystac ?
A co do kosztów, to ciekawa filozofia zarzadzania firmą - OK, miło się pracuje, silna kultura organizacyjna - OK, dokładnie wiadomo co robic, ale z tego żadna firma nie utrzyma pracowników, infrastruktury i nie zapewni zysku swoim akcjonariuszom.
Toyota zrobiła podobnie : zdecydowała jaki chce osiagnac cel biznesowy i dopasowała perfekcyjnie system zarzadzania do jego realizacji.

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Konrad,

ale masz fajny strój. Zostałeś listonoszem :)?

Nie obraż się taki żart dla rozweselenia atmosfery. Ciągle ten lean i lean.

NIEŹLE WYGLĄDASZ :)

Pozdrawiam serdecznie,

RadekRadosław Drzewiecki edytował(a) ten post dnia 23.01.09 o godzinie 21:03

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Radosław Drzewiecki:
Konrad,

ale masz fajny strój. Zostałeś listonoszem :).

Nie obraż się taki żart dla rozweselenia atmosfery. Ciągle ten lean i lean.

NIEŹLE WYGLĄDASZ :)

Pozdrawiam serdecznie,

Radek

Och, dziękuję. Coś w tym stylu.
Noszę "dobre wieści" na produkcję.
A jak zawsze na produkcji - trzeba byc eleganckim :-)

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Piotr Kowalczyk:
Flow dla samego Flow ? czy na pewno o to chodziło ?
tego juz nie sprawdzimy :) ale mam wątpliwości.
Flow został wymyślony i wdrożony aby poprawic wydajnosc a efektem tego jest redukcja kosztów.
Redukcja Kosztów jest głównym celem TPS i jeśli nawet założymy że przez kilkadziesiąt lat system się zmieniał i rozwijał to cel był zawsze ten sam: "Obniżenie kosztów wytwarzania". Ot i cała teoria :)

To jest właśnie główny powód dlaczego tzw. "LEAN" nie daje wyników nawet porównywalnych z wynikami TPS w Toyocie. Bo większość świata LEAN skupia się na cięciu kosztów, a nie na tym co było fundamentem TPS.

Sławomir Świtek:
A po co istnieje firma?

Zależy gdzie. W kulturze Japońskiej najważniejszym celem firmy jest służyć społeczeństwu, a pracownik jest traktowany jak partner. Np. zwyczaj Japoński każe Szefowi (Prezesowi firmy) osobiście odwiedzić dom pracownika, który ma być zwolniony i osobiście przeprosić jego rodzinę za to, iż jako pracodawca zawiódł. Wtedy można zrozumieć poziom zaangażowania pracowników w Japonii. Jakże to inny poziom kultury i wartości niż nasz "krwiożerczy kapitalizm"?

Żeby to zobrazować mały cytat:
"Since Toyota's founding we have adhered to the core principle of contributing to society through the practice of high-quality products and services. Our business practices and activites based on this core principle created values, beliefs and business methods that over the years became a source of competitive advantage. These are the managerial and business methods that are known crollectively as the TOYOTA WAY" - Fujio Cho - President Toyota

Konrad Gurbała:
Można sie sprzeczac, co było pierwsze jajko czy kura.
W tym przypadku polecam lekture u źródła.
http://www.toyota.co.jp/en/history/index.html

Rewelacja źródło informacji. Wielkie dzięki i polecam wszystkim lekturę.

Przyjmuje się, że pierwszym elementem TPS było automatyczne krosno, wynalezione w 1890 roku. Zatrzymywało sie w chwili gdy przerwała sie nic.
Przed II wojną światową, w chwili powstania firmy Toyota, zakładów motoryzacyjnych, w całej Japonii produkowano kilkaset samochodów rocznie. W niewielkich manufakturach.
Nie jest to już ta sama skala co 80 lat później gdy Toyota sprzedaje ponad 9 milionow aut na całym świecie.
Jeżeli biznes jest opłacalny, przynosi zyski, to dlaczego z tego nie korzystac ?
A co do kosztów, to ciekawa filozofia zarzadzania firmą - OK, miło się pracuje, silna kultura organizacyjna - OK, dokładnie wiadomo co robic, ale z tego żadna firma nie utrzyma pracowników, infrastruktury i nie zapewni zysku swoim akcjonariuszom.
Toyota zrobiła podobnie : zdecydowała jaki chce osiagnac cel biznesowy i dopasowała perfekcyjnie system zarzadzania do jego realizacji.

Chciałbym być dobrze zrozumiany. Obniżanie kosztów jest ważne, bo prowadzi do zwiększenia zysku, a to jest warunkiem realizacji każdego celu - także społecznego celu Toyoty. Jednak obniżanie kosztów nie jest celem samym w sobie, co najwyżej jest jednym z celów TPS.

Jedna z osób, które uczyły się u źródła potwierdza to - tu mały cytat:
"Since kaizen deals with improuvement, we must know which aspects of business activities nedd to be improved most" And the answer to this question is quality, cost and delivery (QCD)." - Masaaki Imai - Kaizen InstitutePaweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 24.01.09 o godzinie 11:39

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

No i fajna odpowiedź. Ciekawa i śmieszna
I to chodzi lean to przede wszystkim fun. Jak ludzie będą mieli fun i pasję to cała reszta dzieje się sama :)

LEAN MANAGEMENT jest filozofią komplementarną dla każdej firmy. Opartą na TPS, ale moim zdaniem znacznie ten system rozwijającą.
Weźmy tutaj chociaż pierwszą zasadę z tych 5 ZASAD LEAN. No, ale w tym przypadku trzeba wyjść poza obszar produkcyjny

Świetnie podsumował to kiedyś JOHN SHOOK, rozwijając rolę TPS w relacji do filozofii LEAN MANAGEMENT:

"TOYOTA IS TOYOTA, YOU CAN USE THEIR EXAMPLE, BUT DON'T COPY THEM EXACTLY" :)

I to jest właśnie sedno sprawy. LEAN jest przede wszystkim sposobem na eliminację marnotrawstwa oraz wypracowanie przewagi konkurencyjnej poprzez perfekcyjne zarządzanie procesami. Czyli doskonała jakość, najlepszy serwis, najniższa cena. I tylko przez bystrość WOMACKA i JONESA mamy dziś (moim skromnym zdaniem) najlepszą metodologię do zarzadzania (podnoszenia) efektywnością procesów.

R

. > Konrad Gurbała:

Radosław Drzewiecki:
Konrad,

ale masz fajny strój. Zostałeś listonoszem :).

Nie obraż się taki żart dla rozweselenia atmosfery. Ciągle ten lean i lean.

NIEŹLE WYGLĄDASZ :)

Pozdrawiam serdecznie,

Radek

Och, dziękuję. Coś w tym stylu.
Noszę "dobre wieści" na produkcję.
A jak zawsze na produkcji - trzeba byc eleganckim :-)

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Radosław Drzewiecki:
No i fajna odpowiedź. Ciekawa i śmieszna
I to chodzi lean to przede wszystkim fun. Jak ludzie będą mieli fun i pasję to cała reszta dzieje się sama :)

Pasja i fun jest rzeczywiście bardzo ważne... A propos taki cytat:
"We are in business to make money and have fun, but if making money will get in the way of having fun we will make a litle less money" - Harvey Mackay (chyba)

LEAN MANAGEMENT jest filozofią komplementarną dla każdej firmy. Opartą na TPS, ale moim zdaniem znacznie ten system rozwijającą.
Weźmy tutaj chociaż pierwszą zasadę z tych 5 ZASAD LEAN. No, ale w tym przypadku trzeba wyjść poza obszar produkcyjny

Świetnie podsumował to kiedyś JOHN SHOOK, rozwijając rolę TPS w relacji do filozofii LEAN MANAGEMENT:

"TOYOTA IS TOYOTA, YOU CAN USE THEIR EXAMPLE, BUT DON'T COPY THEM EXACTLY" :)

Bardzo ważna uwaga. System Toytoy (TPS) jest świetny, ale sprawdza się najlepiej jedynie w ok. 10-20% firm. Kluzcowe warunki to: Stabilność produktów (produkujemy dany produkt dłużej niż pół roku) i Stabilność popytu (produkt sprzedaje się systematycznie przez dłuższy czas). W przeciwnym razie efekty są mniejsze i system trzeba mocno dostosowywać!!!

I to jest właśnie sedno sprawy. LEAN jest przede wszystkim sposobem na eliminację marnotrawstwa oraz wypracowanie przewagi konkurencyjnej poprzez perfekcyjne zarządzanie procesami. Czyli doskonała jakość, najlepszy serwis, najniższa cena. I tylko przez bystrość WOMACKA i JONESA mamy dziś (moim skromnym zdaniem) najlepszą metodologię do zarzadzania (podnoszenia) efektywnością procesów.

R

Świat LEAN (w tym Womack i Jones) zrobił wielką pracę w uzmysłowieniu światu, że ciągłe doskonalenie to nie tylko możliwość ale raczej konieczność. Jest to rzeczywiście bardzo dobra metodologia, Choć praktyka pokazuje, że TOC daje lepsze wyniki. Wracając jednak do wątku głównego uważam, że LEAN ma wiele zalet, ale większe wykorzystanie kanonu wartości TPS (mam na myśli ideały, nie koniecznie same narzędzia) znacząco zwiększyłoby efekty większości wdrożeń.

PS

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Bardzo ważna uwaga. System Toytoy (TPS) jest świetny, ale sprawdza się najlepiej jedynie w ok. 10-20% firm. Kluzcowe warunki to: Stabilność produktów (produkujemy dany produkt dłużej niż pół roku) i Stabilność popytu (produkt sprzedaje się systematycznie przez dłuższy czas). W przeciwnym razie efekty są mniejsze i system trzeba mocno dostosowywać!!!

Niestety z przykrością stwierdzam, iż niewiele miał Pan do czynienia z wdrażaniem systemu Toyoty. Sprawdza się on w większości przypadków. Mapowanie strumienia wartości wiele nam mówi o procesie, a zmieniający się asortyment przy stałym profilu produkcji to tylko kosmetyka.

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Robert Skibiński:

Bardzo ważna uwaga. System Toytoy (TPS) jest świetny, ale sprawdza się najlepiej jedynie w ok. 10-20% firm. Kluzcowe warunki to: Stabilność produktów (produkujemy dany produkt dłużej niż pół roku) i Stabilność popytu (produkt sprzedaje się systematycznie przez dłuższy czas). W przeciwnym razie efekty są mniejsze i system trzeba mocno dostosowywać!!!

Niestety z przykrością stwierdzam, iż niewiele miał Pan do czynienia z wdrażaniem systemu Toyoty.

Czy miałem czy nie to nie jest temat tego forum. Niech Pan nie idzie tą drogą "SABO" ;-) , biorąc pod uwagę Pana wątły staż w consultingu.

Sprawdza się on w większości przypadków. Mapowanie strumienia wartości wiele nam mówi o procesie, a zmieniający się asortyment przy stałym profilu produkcji to tylko kosmetyka.

Zgoda mapowanie strumienia wartości pozwala przeanalizować każdy proces. Nie neguje przydatności poszczególnych narzędzi LEAN/KAIZEN, bo oczywistym jest, że odchudzenie procesu daje odczuwalne korzyści.
Jednak już np. KANBAN nie zawsze ma sens i jest skuteczny. Np. w branży elektronicznej gdzie życie produkty wynosi ok. 6 mies. przy czym produkcja w tym okresie jest początkowo bardzo duża, a potem systematycznie maleje. Nawet w Azji są znane przypadki firm z tej branży, które próbowały wdrożyć LEAN/KAIZEN i poniosły sromotną porażkę. Powód jest prosty - w tak zmiennym środowisku nie można wprost przenieść niektórych narzędzi TPS (chociażby KANBAN). Tak samo jak Ohno nie mógł wprost przenieść rozwiązań Forda (musiał je dostosować) i my musimy dostosować system do potrzeb takich firm. Dlatego użyłem określenia "...TPS...sprawdza się najlepiej", co nie znaczy, że gdzie indziej LEAN nie jest pożyteczny.Paweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 29.01.09 o godzinie 09:14

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

>

Czy miałem czy nie to nie jest temat tego forum. Niech Pan nie idzie tą drogą "SABO" ;-) , biorąc pod uwagę Pana wątły staż w consultingu.

Przepraszam za osobistą wycieczkę.

Jednakże nie rozumiem jak przy tak krótkim życiu produktu można pozwolić sobie na produkcję partiami. Miałem do czynienia z produkcją pull typu "B". Kontrola jakości po każdej partii umożliwia naprawę procesu z wielkim opóźnieniem. Przy tak krótkich partiach produktu każdorazowy błąd ma znaczny udział procentowy w skali produkcji. Nie znam branży elektronicznej i ciekaw jestem tego przypadku.

Niestety w naszej długości geograficznej najlepiej przemawiają do wszystkich wyniki finansowe. Mało która firma ma jakiś cel poza zwiększaniem zysku. Niestety sprawdza się powiedzenie "Po nas choćby potop". Być może nie dorośliśmy jeszcze do życia w harmonii zarówno z otoczeniem jaki z innymi humanoidami :) Dlatego lean ogranicza się do sytuacji kiedy można maksymalnie wykorzystać produkcję.

Rzadko kiedy ludzie, którzy działają w sferze LEAN/KAIZEN bawią się przy tym.
Ostatnio zaproponowałem reorganizację stanowiska pracy w sposób ergonomiczny (mniej chodzenia i schylania się) odpowiedzią było "ile to przyniesie zysku" moja odpowiedź "mniej zmęczony pracownik" - rezultat nie zreorganizowano stanowiska.

Miłego dniaRobert Skibiński edytował(a) ten post dnia 30.01.09 o godzinie 09:58

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Robert Skibiński:

Ostatnio zaproponowałem reorganizację stanowiska pracy w sposób ergonomiczny (mniej chodzenia i schylania się) odpowiedzią było "ile to przyniesie zysku" moja odpowiedź "mniej zmęczony pracownik" - rezultat nie zreorganizowano stanowiska.

Rzeczywisice temat zwiazane z ergonomia wdraza sie najtrudniej, gdyz swiadmosc w tym zakresie jest jeszcze nizsza niz ta o ktorej mowimy w jakosci. To generalny obraz ale wiem ze sa firmy ktore wdrazaja audity i ocene ergonomiczna - fajnie,to mozna podpasowac pod 5S. 'ile to przyniesie zysku?' - proponuje przekazac tej osobie artykul o RSI (z ang. repeated stress injury) i jego konsekwencjach.

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Robert Skibiński:
>
Przepraszam za osobistą wycieczkę.

Przeprosiny oczywiście przyjęte. Życie jest brutalne, a biznesie nie ma miejsca na obrażanie się.

Jednakże nie rozumiem jak przy tak krótkim życiu produktu można pozwolić sobie na produkcję partiami. Miałem do czynienia z produkcją pull typu "B". Kontrola jakości po każdej partii umożliwia naprawę procesu z wielkim opóźnieniem. Przy tak krótkich partiach produktu każdorazowy błąd ma znaczny udział procentowy w skali produkcji. Nie znam branży elektronicznej i ciekaw jestem tego przypadku.

Prawda. Należy pamiętać o jednym - wdrożenie jakiegokolwiek rozwiązania ma sens pod warunkiem, że się opłaca. W sytuacji gdy LEAN jako kluczowy element wymaga zbalansowania linii produkcyjnej oraz logistyka JIT to jest to stosunkowo trudne, gdy życie produktu jest krótkie + Popyt bardzo niestabilny. Przy produkcji prostej jest to jeszcze realne do zrobienia. Przy produkcji bardziej skomplikowanych urządzeń (np. elektronika) sprawa się komplikuje. Dlatego o ile wiem wspomnianym firmom (z Casów) nie powiodło się z LEAN.

Niestety w naszej długości geograficznej najlepiej przemawiają do wszystkich wyniki finansowe. Mało która firma ma jakiś cel poza zwiększaniem zysku. Niestety sprawdza się powiedzenie "Po nas choćby potop". Być może nie dorośliśmy jeszcze do życia w harmonii zarówno z otoczeniem jaki z innymi humanoidami :) Dlatego lean ogranicza się do sytuacji kiedy można maksymalnie wykorzystać produkcję.

Jest to zmiana mentalności w świecie biznesu nad którą jako grupa zawodowa powinniśmy pracować.

Rzadko kiedy ludzie, którzy działają w sferze LEAN/KAIZEN bawią się przy tym.
Ostatnio zaproponowałem reorganizację stanowiska pracy w sposób ergonomiczny (mniej chodzenia i schylania się) odpowiedzią było "ile to przyniesie zysku" moja odpowiedź "mniej zmęczony pracownik" - rezultat nie zreorganizowano stanowiska.

Miłego dniaRobert Skibiński edytował(a) ten post dnia 30.01.09 o godzinie 09:58

I tu wracamy do wątku wcześniej poruszanego. Niedopuszczalne jest wg mnie, aby wszystko sprowadzać do pieniędzy. Odpowiedź na pytanie twoje szefa powinna brzmieć "poprawi się FLOW", a jak poprawi się FLOW to przeniesie się to wiele czynników chociażby Touch Time i WIP a w ostatecznym rozrachunku zwiększy zysk firmy.

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Flow=$, Jakośc=$, Produktywnośc=$, Bezpieczeństwo=$ , podstawowym celem Lean jest redukcja kosztów a wszystko to co zawiera się w Lean to narzędzia które pomgają osiągnąc cel. Można byc fanem Lean (sam się do nich zaliczam) ale nie traktujmy tego jak religie, bo powstają później takie twory jak 6S itp :)

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Piotr Kowalczyk:
Flow=$, Jakośc=$, Produktywnośc=$, Bezpieczeństwo=$ ,

Widzę, że dla kolegi te $$$ są ważne ;)

Ale już tak na serio. Zarabianie pieniędzy jest celem prawie każdej organizacji - tu się zgadzam. Ale o ile FLOW niewątpliwie daje korzyści w postaci większego zysku to trudno te efekty dokładnie zmierzyć. Tu uwaga - dotyczy to tradycyjnej rachunkowości kosztowej. Poprawiając więc FLOW realizujemy cel firmy (ZYSK). To samo dotyczy innych poruszonych przez ciebie czynników.

podstawowym celem Lean jest redukcja kosztów a wszystko to co zawiera się w Lean to narzędzia które pomgają osiągnąc cel. Można byc fanem Lean (sam się do nich zaliczam) ale nie traktujmy tego jak religie, bo powstają później takie twory jak 6S itp :)

ZGODA!

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Cześć,

mam ponad 10 lat doświadczenia w SixSigma i Lean, choć głównie w korporacjach zagranicznych. Konieczność 'continuous improvement' i doświadczenie w stosowaniu różnych narzędzi TQM jest bardzo duża za oceanem. W grupach sixsigmoidowych często dyskutuje się, czy w US można w ogóle rozważać awans na MD, jeśli się nie jest przynajmniej Black Belt. Jeśli chodzi o Polskę, to w mojej skromnej ocenie na razie raczkujemy. Jest trochę lepiej w Lean. W SixSigma pojawia się trochę menedżerów z certyfikatem z 2-dniowego szkolenia (typu 6S Awareness), natomiast Green Belts i Black Belts z prawdziwego zdarzenia z praktycznym doświadczeniem w kilkudziesięciu projektach - na razie ani na lekarstwo. Trochę próbowalem ten temat poruszyć w artykule "Six Sigma - fanaberia zza oceanu, wymysł konsultantów czy zarządzanie XXIw?" (Zarządzanie Jakością, III, 2008). Jeśli jesteś zainteresowany, mogę przeslać ten artykuł w pdf. W mojej ocenie należy odróżnić dwa aspekty związane z metodykami jakości (6S, Lean, DFFS, QDP itd.: 1) prowadzenie konkretnych projektów poprawy jakości wg określonej metodyki. W przypadku 6S wymaga to dużej znajomości metody i dodatkowych zagadnień (np. statystyki i posługiwania się oprogramowaniem MiniTab) 2)filozofia danej metody - czyli znajomość podstawowych reguł danej metodyki, np. za pomocą 6S poprawiamy skuteczność (effectiveness) procesu, a za pomocą Lean sprawność (efficiency). W tym drugim aspekcie staram się od czasu do czasu pomagać średniemu i wyższemu szczeblowi zarządzania, np. przez tworzenie 'gotowych-do-użycia' narzędzi 6S i Lean w Excel. Jeśli jesteś zainteresowany dalsza eksploracją tego tematu - napisz do mnie (kdrozd2@wp.pl). Życzę powodzenia w zmaganiu się z poprawą jakości.

Krzysztof

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Henryk M.:
Biorąc udział w - czasem gorących - dyskusjach na tematy związane z ciągłym doskonaleniem stwierdziłem, że warto podyskutować na temat rozwoju rynku na usługi doradcze w tym zakresie w Polsce.
[i]
Co o tym myślicie?

Fajna sprawa, bardzo dobry pomysł, w firmach często wyznacza się osoby odpowiedzialne za wdrożenie ciągłego doskonalenia, i się okazuje że te osoby nie mają pojęcia o tym co maja robić i błądzą po omacku robiąc coś tylko po to by było ponieważ maja jeszcze tylko swoją działką , takie osoby też nie mogą dawać dobrego przykładu i duch ciągłego doskonalenia umiera śmiercią naturalną.
Myślę że tak, oferta jest dojrzała jak najbardziej. Pytanie czy rynek jest gotowy na takiego kopa i na zmiany które wiążą się z wprowadzeniem ciągłego doskonalenia.
Pracuję w firmie która powstała "na fundamentach" po PRL-owskiego zakładu z MĘNTALNOŚCIĄ PRL-owską - naprawdę nie jest łatwo przekonać ludzi do zmian, ponieważ dla nich zmiana to jest zmiana a nie zmiana na lepsze a co ze zmianą idzie to są obowiązki lub jeszcze gorsze rzeczy.
Ciągłe doskonalenie, TQM, KAIZEN i Lean są idealnym sposobem na trwający kryzys dla wielu firm. Tylko czy menedżerowie tych firm o tym wiedzą??
Z podejścia pewnej grupy menedżerów ciągłe doskonalenie jest wydatkiem a nie potrzebą która wprowadzi firmę w coraz szybciej ewoluujący rynek klienta. Ukierunkowuje firmę na potrzeby klienta i pomoże firmie stać się bardziej elastyczna na potrzeby rynku.
Na szczęście jest to tylko część menedżerów, jest też coraz więcej firm które widzą potrzebę wprowadzenia systemów ciągłego doskonalenia ponieważ chcą istnieć na rynku i co ważniejsze rozwijać się i konkurować o klienta. Tu jest "w czym wybierać" a raczej jest komu pomagać. Mam nadzieję że za jakiś czas (byle szybko) TQM, Kaizen Lean i ciagłe doskonalenie zostanie wdrożone w urzędach i instytucjach. Ale to już by była reowlucja :)
Poziom doradztwa w zakresie Lean Management / Kaizen w Polsce nie będę komentować ponieważ nie mam wiedzy na ten temat. Jeszcze się tym nie zajmuje na własną rękę. A może warto spróbować?
Na pewno trzeba zrobić coś więcej niż tylko przeszkolić menedżerów( to robiono do tej pory i nie zdało egzaminu), trzeba wdrożyć narzędzia i pokazać im jak to się robi na żywym przykładzie ,problemie.
Przynajmniej tak mi się wydaje :)

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Z mojego doświadczenia także wynika, że "przeszkolenie" menedżerów nic nie daje. większość (znakomita) "wie swoje", albo nawet "przerabiała to" podczas studiów MBA, i... Nic z tego nie wynika.
Przykład: jeden z menedżerów, rozważając zaangażowanie się w działania związane z wprowadzeniem systemu sugestii nie mógł "pogodzić" się z tym, że ktoś może mu coś "sugerować". Strasznie męczyło go to słowo "sugestia". Do tego stopnia, że po pierwszej turze i przygotowaniu sugestii do wdrożenia, rozpatrzenie ich "umknęło jego uwadze". System upadł.

Menedżerowie nie lubią rozstawać się z atrybutami swojej "władzy". Oddanie, choćby kawałka, w ręce pracowników traktują jako osłabienie swojej pozycji. Nie postrzegają tego jako zwiększenie swoich możliwości wpływania na sytuację w firmie, departamencie, pionie, tylko jako ujmę na honorze (jak ja nie potrafię, to nikt z moich podwładnych też nie da rady...).

Pozdrawiam

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Ten temat mnie absorbuje. Koles ma skonczone MBA i inne tego typu wygibasy, ktore fajnie wygladaja w resume a i tak 'robi swoje'. Bo tak moze? Przeciez powinien przesiaknac wlasciwymi trendami, myslami i zaczac to wykorzystywac w codziennej pracy. Jednak tak sie nie dzieje. Czy sa to dla firmy li tylko wyrzucone pieniadze a dla delikwenta istotny punkt w karierze, ktorym zawsze mozna sie przedstawic.
Jak zatem zweryfikowac wplyw szkolen dedykowanych dla High Managementu na ich wyniki zarzadzania?

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Sławomir Świtek:
Ten temat mnie absorbuje. Koles ma skonczone MBA i inne tego typu wygibasy, ktore fajnie wygladaja w resume a i tak 'robi swoje'.
Bo tak moze?

:o)) Dokładnie.

Przeciez powinien przesiaknac wlasciwymi trendami, myslami i zaczac to wykorzystywac w codziennej pracy. Jednak tak
sie nie dzieje.

:o))) Dokładnie.

Czy sa to dla firmy li tylko wyrzucone pieniadze a dla delikwenta istotny punkt w karierze, ktorym zawsze mozna sie
przedstawic.

:o)))) Dokładnie (zadziwiasz mnie swoją przenikliwą analizą :o)

Jak zatem zweryfikowac wplyw szkolen dedykowanych dla High Managementu na ich wyniki zarzadzania?

To tak pół żartem, a teraz poważniej. Właśnie - jak? Brak wyników powinien czymś skutkować, a nie skutkuje. Na przykład - zwrot kosztów studiów MBA, jakie poniosła firma.

Tak na marginesie: w umowach ze "studentami" widywałem zapisy o refundowaniu studiów (w tym - MBA) przez firmę na podstawie osiągniętych wyników... w nauce. Czyli: zaliczysz na minimum 4.0 egzaminy, firma "stawia" studia. Gdzie tu związek z tym, co powinno nastąpić po tym? Po "powrocie" do pracy? Gdzie rozliczenie z zastosowania zdobytej wiedzy, choćby na ocenę "3.0"? (Oczywiście piszę o ocenie "względnej", a nie "absolutnej", czyli wskazującej na poprawę w zarządzanym przez "absolwenta" obszarze.)

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 23.02.09 o godzinie 14:05

Temat: Rynek Lean / Kaizen w Polsce - jaki jest?

Najlepszym weryfikatorem jest czas. I tu musze uciac opowiesc - za duzo bym napisal.
Tak mi przy okazji zaswitalo - czy nie warto byloby zorganizowac spotkania dla sympatykow lean/ 6s itp. w luzniejszym, przedwakacyjnym terminie, aby mogli poznac sie osobiscie i wymienic poglady w kuluarach, nawet gdyby to bylo kilka osob. Miejsce - kawiarenka, moze gdzies w srodku kraju tak aby wszyscy mieli podobny travel distance?
Podobne spotkania organizowalem ostatnio dla Absolwentów Studiow Podyplomowych i fajnie zadzialalo mimo ze bylo 10 osob.
pozdrawiam