Temat: Rektor Prof Andrzej K. Koźminski w dzisiejszej...

Zapraszam do lektury!

Przetrwanie polskich uczelni będzie zależało od pozycji, jaką sobie wyrobią w Europie, co zdecyduje też o popularności na własnym podwórku - pisze rektor Akademii Leona Koźmińskiego

Mój przyjaciel Krzysztof Pawłowski już przegrał z minister Barbarą Kudrycką zakład, który ogłosił na łamach „Rzeczpospolitej“ („Zakład, który chciałbym przegrać“, 25 stycznia 2010 r.), że w ciągu dziesięciu lat żadna polska uczelnia nie znajdzie się wśród 50 najlepszych w Europie. W prestiżowym rankingu szkół biznesu ogłaszanym co roku przez londyński „Financial Times“ Akademia Leona Koźmińskiego zajęła 42. miejsce w Europie (na 70 ocenianych). Znaleźliśmy się w tym rankingu jako jedyna polska szkoła wyższa i jedna z dwóch z Europy Środkowo-Wschodniej.

Rankingi

Ten ranking jest dość znany i komentowany w gronie specjalistów. Postanowiłem napisać o nim przede wszystkim dlatego, że może to być sposób na podniesienie międzynarodowej konkurencyjności polskich uczelni, z którego mogą skorzystać i inni. Jest to droga dla uczelni profilowanych uczących umiejętności praktycznych w takich obszarach, jak ekonomia i zarządzanie, rolnictwo, konkretne dziedziny sztuki (aktorstwo, muzyka, sztuki plastyczne) czy nawet medycyna.
Międzynarodowych rankingów obiektywnie pokazujących osiągnięcia nie tylko całych uniwersytetów, ale też pojedynczych wydziałów jest na świecie dość, by polskie szkoły wyższe mogły zacząć do nich trafiać.
W rankingu „Financial Times“ jeszcze do ubiegłego roku była warszawska SGH. W niemieckim zestawieniu europejskich programów magisterskich CHE Excellence, publikowanym przez „Die Zeit“, wyróżniono aż sześć polskich kierunków ścisłych, przyznając medale: matematyce, fizyce i chemii na Uniwersytecie Warszawskim, fizyce na Uniwersytecie Jagiellońskim, chemii na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu i chemii na Uniwersytecie Wrocławskim.
O rankingach, w których nasze uczelnie są w trzeciej czy piątej setce, nie ma co wspominać, bo tu akurat przyznaję rację Krzysztofowi Pawłowskiemu, że o konkurencyjności na międzynarodowym rynku edukacyjnym świadczą jedynie pozycje w pierwszej setce, a nawet pięćdziesiątce. Każdy ranking uznawany przez międzynarodową opinię publiczną pozwala polskim uczelniom zmierzyć się z rzeczywistą konkurencją w swojej kategorii.
Zwłaszcza że na wyraźną poprawę pozycji w rankingu szanghajskim i innych rankingach oceniających czysty potencjał naukowy trzeba będzie jeszcze długo poczekać, nawet jeśli odpowiednie reformy zostaną zrealizowane bezzwłocznie. Tam liczy się bowiem wyłącznie suma „ciężkich“ publikacji w czołowych międzynarodowych recenzowanych czasopismach naukowych, gdzie poziom akceptacji zgłoszonych artykułów nigdy nie przekracza 10 proc.
Wygrywają więc wielkie uczelnie, reprezentujące dyscypliny najbardziej chodliwe na międzynarodowym rynku naukowym. Uczelnie kształcące w dyscyplinach praktycznych oceniane są znacznie szerzej i wszechstronniej. Liczy się nie tylko produkcja naukowa kadry, ile sukcesy zawodowe i materialne absolwentów, atrakcyjność uczelni dla zagranicznych studentów, wykładowców i uczelni partnerskich, warunki studiowania oraz sprawność funkcjonowania uczelni jako instytucji. Warto się przyjrzeć, w jaki sposób można uzyskać liczącą się międzynarodową pozycję wśród profilowanych uczelni praktycznych.

Rozbite akwarium

Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że to jest gra długoterminowa. Ewentualny sukces przychodzi po latach konsekwentnej realizacji strategii obliczonej na podniesienie międzynarodowej konkurencyjności uczelni. Strategia taka opiera się na założeniu, że przewaga konkurencyjna na lokalnym polskim rynku w izolacji od rynku międzynarodowego, a zwłaszcza europejskiego, jest iluzją, która szybko pryśnie.
Kształtowanie się europejskiej przestrzeni edukacyjnej oraz rosnąca mobilność studentów i uczelni (prowadzących coraz więcej programów poza granicami kraju macierzystego) spowodują, że niebawem polski rynek usług edukacyjnych na poziomie wyższym będzie można porównać do rozbitego akwarium.
Przetrwanie uczelni będzie więc zależało od pozycji, jaką sobie wyrobi w przestrzeni europejskiej: od atrakcyjności dla zagranicznych studentów i wykładowców, która zdecyduje także o popularności na własnym podwórku. Studenci będą bowiem szukali dyplomu rozpoznawalnego w skali międzynarodowej.

Lustrzane odbicie

Niezbędnym warunkiem realizacji takiej strategii są międzynarodowe akredytacje najbardziej liczące się w danej branży. Są powszechnie uznawaną w świeciegwarancją wiarygodności. Akredytacje nie są wyłącznie instrumentami promocyjnymi, ale wyznaczają kierunki doskonalenia. Oznaczają poddanie się stałemu drobiazgowemu nadzorowi ze strony międzynarodowych agencji akredytacyjnych, które z kolei swoją wiarygodność opierają na obiektywizmie i rygoryzmie.
Poszczególne akredytacje różnią się nieco, ale ogólna logika jest właśnie taka.
Aby uczelnia stała się wystarczająco przejrzysta dla zagranicznych obserwatorów, musi osiągnąć dostateczny stopień umiędzynarodowienia. Elementarnym warunkiem jest oczywiście anglojęzyczność nie tylko kierownictwa, kadry (starszej i młodszej), ale nawet administracji. Aby uzyskać wystarczający odsetek zagranicznych studentów, trzeba oferować pełną gamę programów nauczanych w całości po angielsku.
Ideałem jest lustrzane odbicie, czyli programy oferowane jednocześnie w dwóch wersjach językowych.
Szkoda, że tak niewiele z nich podąża tą drogą, przez co ogólnopolski poziom umiędzynarodowienia wyższych uczelni wynosi zaledwie 0,5 proc., co należy uznać za narodową klęskę. To liczna populacja zagranicznych studentów (zarówno z wymiany, jak i studiujących na stałe) świadczy o międzynarodowej atrakcyjności uczelni.
Umiędzynarodowienie kadry naukowo-dydaktycznej musi oznaczać zatrudnienie na etatach pewnej liczby cudzoziemców oraz skupienie wokół uczelni dostatecznie licznej grupy zagranicznych profesorów wizytujących. Jak największa część kadry powinna się legitymować zagranicznymi stażami na dobrych uczelniach i zaproszeniami na gościnne wykłady.
Najważniejsze jest jednak to, by jej dorobek naukowy był rozpoznawany i cytowany na świecie, by uczelnia uczestniczyła w międzynarodowych programach badawczych oraz by była widoczna na imprezach naukowych najważniejszych dla danej dyscypliny.

Co robią absolwenci

Niezwykle istotnym przedmiotem oceny są losy absolwentów. Podstawowym miernikiem sukcesu uczelni jest właśnie ich sukces. Na przykład ranking „Financial Times“opiera się na internetowej ankiecie rozsyłanej do absolwentów, którzy ukończyli studia trzy lata temu. Liczy się czas poszukiwania pracy, spełnienie oczekiwań iaspiracji, ocena przydatności otrzymanej wiedzy, awanse i wysokość zarobków, do której przywiązuje się szczególnie dużą wagę, zwłaszcza przy ocenie studiów podyplomowych.
Powodzenie absolwentów na rynku pracy wymaga stałego kontaktu z pracodawcami.
Naszą słabą stroną jest również brak tradycji darowizn na rzecz uczelni. Trzeba zdobyć się na zaproponowanie programu działania w tym zakresie.
Wysoko oceniane są te uczelnie, które zdołały wytworzyć kulturę wspólnoty i współdziałania pomiędzy absolwentami a aktualnymi członkami społeczności akademickiej. Przejawia się ona w różnego rodzaju przedsięwzięciach naukowych, charytatywnych, kulturalnych czy towarzyskich. Wszystko to służy budowaniu siły marki uczelni.
W procesach uzyskiwania kolejnych akredytacji ocenie podlegają także wewnętrzne mechanizmy zarządzania uczelnią. Wymagana jest przede wszystkim autonomia umożliwiająca formułowanie długofalowych programów strategicznych.
Rodzi się oczywiście pytanie, czy taka droga budowania przewagi konkurencyjnej jest dostępna dla polskich uczelni państwowych i nie państwowych.
Na rynku krajowym uczelnie państwowe mają przewagę, ponieważ są lepiej postrzegane i mają jednocześnie dostęp do finansowania ze strony państwa.
Równocześnie jednak mogą mieć poważne trudności w realizacji długoterminowych strategii budowy przewagi konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych. Po pierwsze pojawia się problem przywództwa. Nie da się zrealizować takiej strategii nawet w ciągu dwóch czteroletnich kadencji rektorskich, a walka wyborcza rodzi napięcia i sprzyja wygrywaniu partykularnych interesów.
Po drugie mechanizmy kariery i awansu nauczycieli akademickich nie sprzyjają promowaniu młodych zdolnych, którzy potrafią sprostać wymogom międzynarodowej konkurencji.
Po trzecie uczelnie publiczne poddane są wielu paraliżującym ograniczeniom administracyjnym, takim jak zamówienia publiczne czy siatki płac.
Te trudności można jednak przezwyciężać, jeżeli się naprawdę chce. W uczelniach niepublicznych przejście opisanych tu procesów wcale nie jest łatwiejsze,ale skoro my sobie z tym poradziliśmy, to czemu uczelnie publiczne nie mogłyby pójść tą samą drogą?