пропозиції роботи
Juliusz B. INSTYTUT BIZNESU
Temat: Nieznośne POKOLENIE Y
Nadchodzą – przekonani o własnej wyższości i roszczeniowi.Z nierealistycznymi oczekiwaniami, niecierpliwi i nieodpowiedzialni,
źle reagujący na konflikty.
Nielojalni, kwestionujący autorytety, niewychowani.
Szefowie ich nie rozumieją, publicyści i naukowcy analizują ich fenomen.
Młodzi pracownicy, choć elastyczni, zanurzeni w nowych technologiach i wykazujący ogromny potencjał, w mediach są przedstawiani często jako Hunowie, których najazd wywróci wszystkie zasady zarządzania do góry nogami. Czy naprawdę jest się czego bać?
Prawdopodobnie żadne dotychczasowe pokolenie młodych pracowników nie dorobiło się tylu etykietek, co współcześni dwudziestoparolatkowie –
Pokolenie Y,
Generacja Next,
Generation Why?,
Millenials,
Net Generation,
Pokolenie Piotrusia Pana.
Na łamach setek czasopism, eksperci od zarządzania starają się scharakteryzować ich potrzeby oraz doradzić, jak przyciągnąć ich do organizacji, motywować ich do pracy oraz wspierać ich rozwój. Tłumaczą pracodawcom i menedżerom, jak porozumiewać się z najmłodszym pokoleniem w firmach i w rezultacie – jak wykorzystać jego potencjał.
Sposób myślenia o młodych pracownikach pokazują już tytuły tych artykułów – wskazujące na ‘dzikość’ i nieprzewidywalność: „Jak ujarzmić Pokolenie Y”, „Jak obłaskawić pokolenie Y”, czy niedający żadnych złudzeń: „The worst generation”. Pokolenie Y przedstawiane jest tam jako młodzi ludzie, ceniący sobie w życiu jedynie zabawę i różnorodność, zuchwali i roszczeniowi, pozbawieni umiejętności samodzielnego podejmowania decyzji, niepotrafiący poradzić sobie z krytyką i rutyną. Autorzy stosują takie uogólnienia, by przybliżyć pracodawcom tę specyficzną grupę wkraczającą do ich organizacji oraz ułatwić im uświadomienie sobie jej potrzeb (a także przygotować się na to, co ze sobą przyniesie).
Coraz częściej jednak pojawiają się głosy, że takie nadmierne upraszczanie i uogólnianie cech młodych pracowników przynosi skutki odmienne od zamierzonych – podkreślanie tego, jak inna jest generacja Y, nie sprzyja tolerancji i wzajemnemu zrozumieniu, wręcz przeciwnie – wzrasta tendencja do stereotypizacji i uprzedzeń międzypokoleniowych. To z kolei może przekładać się na rzeczywiste konflikty między młodszymi i starszymi pracownikami.
Budowanie opozycji ‘młodzi – starsi’ pracownicy sprzyja nie tylko wspomnianym uprzedzeniom – może hamować również działania rozwojowe przedstawicieli określonego pokolenia. Pracownik wymagający rozwoju bądź zmian w zachowaniu, swoje nastawienia i reakcje tłumaczyć może przynależnością do określonego pokolenia, utożsami się z nadanym mu stereotypem i nie potraktuje tego jako indywidualnej cechy, którą można modyfikować. W takiej sytuacji pracownik może po prostu stwierdzić, że już taki jest, i opierać się jakimkolwiek zmianom.
Tymczasem większość negatywnych charakterystyk pokolenia Y, których pracodawcy tak się boją, wynika raczej z niewielkiego doświadczenia zawodowego jego przedstawicieli, co było, jest i będzie cechą uniwersalną osób, które dopiero wkraczają na rynek pracy. Tym, co na pewno wyróżnia współczesnych młodych, jest to, że mówią o swoich potrzebach wyjątkowo głośno i zdecydowanie – dzięki nowym mediom ich postawa jest mocno zaznaczona w powszechnej świadomości. Przy czym warto zauważyć, że ich oczekiwania wobec pracodawców nie są tak naprawdę niczym nowym – kto nie chciałby szybko awansować i dużo zarabiać, nie pracując przy tym ciężko?
Problemy, których doświadczają firmy obecnie, wynikają zatem przede wszystkim z różnic w doświadczeniu i stażu pracy młodszych i starszych pracowników. Niezależnie jednak od tego, jak nazywani będą współcześni dwudziestoparolatkowie, wyzwania, przed którymi stoją ich obecni i przyszli menedżerowie są całkiem realne. Jak wobec tego zarządzać młodym pokoleniem pracowników?
Na początek warto przestać myśleć o młodych pracownikach w określonych kategoriach, przestać nadawać im etykiety. Jak już zostało wspomniane, sprzyja to stereotypowemu myśleniu o tej grupie – postrzeganiu jej przez pryzmat własnych nastawień i wyobrażeń, co odbiera jednocześnie szansę poznania jej rzeczywistych potrzeb i oczekiwań. Obawa przed młodymi pracownikami i przekonanie o trudnościach, którymi skutkować będzie ich zatrudnienie, sprawi, że w interakcjach z nimi dostrzegane będą wyłącznie ich negatywne cechy oraz problemy, które tworzą. Danie szansy nowym pracownikom na zrobienie pierwszego wrażenia i wyrażenie swoich potrzeb, oczekiwań, obaw oraz obserwowanie tego, jak zachowują się w rzeczywistości, pozwoli na wypracowanie własnych, najlepszych rozwiązań i sposobów zarządzania nimi. Na skuteczność tych metod przekładać się będzie przede wszystkim ich zindywidualizowany charakter oraz dopasowanie ich do konkretnych pracowników, konkretnych sytuacji. Taki sposób traktowania pracowników ma wiele z tradycyjnego i w dzisiejszych czasach trochę zapomnianego już podejścia mistrz-uczeń.
Obecnie wielu menedżerów i specjalistów od HR stara się zmienić pracę w swojej organizacji na atrakcyjniejszą i przyjemniejszą, by przyciągnąć do firmy młode pokolenie i zatrzymać je w niej na dłużej. Wdrażane są inicjatywy uwzględniające ideę work-life balance, różnorodności i zabawy w pracy: coraz częściej możliwa jest praca zdalna, pracownikom oferowane są dynamiczne i zróżnicowane ścieżki rozwoju, systemy wynagradzania i motywowania są bardziej elastyczne. Miejsce pracy staje się dla pracowników miejscem zabawy – obok tradycyjnych sprzętów biurowych pojawiają się m.in. gry Playstation, ‘piłkarzyki’, czy stoły do ping-ponga.
Jednak zaspokajanie wszystkich potrzeb pracowników, zarówno tych rzeczywistych, jak i wyobrażonych nie umożliwia w pełni wykorzystania ich potencjału. Skutkować to może raczej nakręceniem spirali roszczeń, za których spełnienie pracodawca nie otrzyma wiele w zamian. Takie traktowanie nowych pracowników w długoterminowej perspektywie wyrządzi im raczej krzywdę, umacniając w nich przekonanie, że nie muszą się o nic starać i wszystko otrzymają bez wysiłku.
Młodzi pracownicy nie musieli do tej pory odpowiadać na potrzeby drugiej strony, a tym bardziej nie musieli ich przewidywać – w swoim życiu, również w Polsce, nie musieli zastanawiać się nad negatywnymi konsekwencjami swojego działania. Całe ich otoczenie zapewniało im bardzo duże poczucie bezpieczeństwa, o wszystko zatroszczyli się inni. Na to kilka lat temu nałożyła się dobra koniunktura na rynku oraz pracodawcy, którzy, potrzebując jak największej liczby pracowników, byli skłonni spełniać ich wszystkie potrzeby, pomniejszając znaczenie własnych oczekiwań. Przekonanie o własnej wyjątkowości pogłębiane było przez możliwość swobodnej wypowiedzi w Internecie – platformie, dzięki której głos młodego pokolenia wybrzmiewa tak donośnie jak nigdy. W efekcie, nawet, jeśli młodzi pracownicy wiedzą o potrzebach drugiej strony i rozumieją ich znaczenie, nie przekładają tego na swoje rzeczywiste funkcjonowanie i nie uwzględniają ich w swoim działaniu.
Tymczasem warto zdać sobie sprawę, że wkrótce będą oni menedżerami, od których zależeć będzie funkcjonowanie organizacji. Na razie dominuje u nich poczucie własnej nieomylności oraz tego, że wszystko im się należy, a brakuje im szerszej perspektywy biznesowej i współodpowiedzialności za firmę. By mogli osiągać cele biznesowe i zarządzać ludźmi w przyszłości, musi się to zmienić.
Rolą menedżera w tym przypadku będzie również wychowywanie młodych pracowników, rozumiane przede wszystkim jako kształtowanie i utrwalanie u nich odpowiednich postaw i zachowań wobec pracy i organizacji. Kluczowe w tym przypadku jest uświadomienie im, że zaspokajanie ich potrzeb przez firmę nie jest bezwarunkowe, a zależy od wysiłku, jaki wkładają w swoją pracę. Zadaniem menedżera jest pomoc w wykształceniu proaktywnej postawy wobec organizacji, wiążącej się nie tylko z odpowiedzialnością za swoje działania, ale również za funkcjonowanie swojego zespołu, działu i firmy. Przyniesie to obopólne korzyści: pracownicy zrozumieją, że firma jest nie tylko dla nich, ale również oni dla firmy. To z kolei przełoży się na większe poczucie sensu wykonywanej pracy u nich oraz ich większą lojalność wobec organizacji.
Najlepszym sposobem poradzenia sobie z wyzwaniem ‘Pokolenia Y’ jest zatem wzajemne otwarcie się na drugą stroną: nie tylko menedżerowie powinni przystosowywać się do wymogów młodego pokolenia, ale również młodzi pracownicy – do oczekiwań menedżerów. Gdy ci ostatni zauważą, jak ich podwładni i podopieczni wykazują inicjatywę i wkładają w swoją pracę wysiłek, zmienią swoje nastawienie, a co za tym idzie – i zachowanie wobec nich. W dłuższej perspektywie sprzyjać to będzie budowaniu współpracy i wzajemnego zaufania, a także dostrzeganiu i wykorzystywaniu potencjału u obu stron.
źródło: Joanna Stępień hrnews.pl
