Temat: Mobilność talentów: Jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu

Mobilność talentów: Jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu.

Dla firm, największym potencjalnym źródłem talentów mogą być ludzie w nich pracujący. Dlaczego zatem tak wielu firmom wydobywanie wewnętrznych talentów sprawia kłopot?

W przeszłości, szukając kandydatów do nowych ról, firmy skupiały się na rekrutacji z zewnątrz. Braki wykwalifikowanych pracowników oraz mniejsza stopa bezrobocia spowodowały jednak, że samo pozyskiwanie talentów z zewnątrz nie daje już firmom możliwości wydobywania potrzebnego im potencjału. Aby dalej stymulować swój rozwój, firmy muszą w bardziej skuteczny sposób wykorzystać potencjał własnych pracowników, identyfikując i angażując w pracę osoby z niezbędnymi umiejętnościami, motywacją i wiedzą na temat firmy, jej infrastruktury i kultury. Lepsze programy mobilności wewnętrznej mogą przynieść korzyści zarówno pod względem rozwoju przedsiębiorstwa, zaangażowania pracowników, jak i wyników finansowych.

Badanie Trendy HR 2019 wykazuje, że kurczący się rynek talentów powoduje powstanie nowego trendu: potrzeby lepszej mobilności talentów i idących za nią możliwości sprawniejszego przenoszenia pracowników do nowych ról, projektów, czy nawet obszarów geograficznych w ramach jednej organizacji. W tym roku dla kadry zarządzającej mobilność talentów stała się kluczowym zagadnieniem. 76% badanych oceniło je jako ważne, a 20% określiło mobilność talentów jako jedną z trzech najbardziej palących kwestii w ich firmie.

Dla wielu firm największym potencjalnym źródłem talentów jest własna kadra i wewnętrzny rynek talentów. Zaskakująco jednak, firmy często nie doceniają, a nawet ignorują możliwości, które oferuje im ten rynek. Dostęp do niego wielu firmom sprawia ogromny kłopot. Okazuje się, że pracownikom ogólnie łatwiej jest znaleźć nowe i bardziej atrakcyjne możliwości zatrudnienia u innego pracodawcy niż wykorzystać możliwości przejścia na inne stanowisko u obecnego.1 W badaniu Global Human Capital Trends 2019, ponad połowa badanych stwierdziła, że pracownikom łatwiej jest szukać pracy na zewnątrz, niż wewnątrz firmy. Jak na to reagować?

Dlaczego mobilność wewnętrzna jest ważna?

Istnieje wiele powodów, dla których firmy powinny na poważnie zająć się kwestią mobilności wewnętrznej. Zatrudniając osoby z kluczowymi umiejętnościami, zyskują one konkurencyjną przewagę. Pracownicy, którzy chcą zrealizować nowe pomysły na siebie, niekonieczne muszą chcieć opuszczać swoich obecnych pracodawców. Mobilność wewnętrzna może być sposobem na wpojenie współpracy i zwinności do kultury firmy, czyniąc z niej prawdziwe przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie 4.0; należy pamiętać, że zwinne modele kariery prowadzą do znacznie większego zaangażowania pracowników. Producent Ingersoll Rand, który stworzył solidny wewnętrzny system karier ułatwiający pracownikom przekwalifikowanie się na inną rolę wewnątrz firmy, jest dobrym tego przykładem. Ingersoll Rand zainwestował również w interaktywne i oparte na analityce rozwiązanie technologiczne, które pozwala pracownikom na odnajdywanie nowych, alternatywnych ról i ścieżek kariery w ramach firmy. W wyniku wdrożenia takich rozwiązań, zaangażowanie pracowników wzrosło blisko o 30 procent.2

Mobilność wewnętrzną napędza również konieczność globalizacji prowadzonej działalności, z którą mierzy się wiele firm wchodzących na szybko rosnące rynki Azji, Bliskiego Wschodu i Afryki, czego przykładem jest Schneider Electric – jeden z największych francuskich producentów systemów i elementów elektrycznych. Przed przemianą struktury organizacyjnej, Schneider prowadził scentralizowaną działalność z jedną główną siedzibą – w Paryżu. Obecnie ma aż cztery siedziby na całym świecie – we Francji, Stanach Zjednoczonych, Chinach i Indiach. W każdym z tych obszarów geograficznych producent wytwarza i wprowadza na rynek swoje produkty, co wymaga od całego przedsiębiorstwa kultury opartej na mobilności, włączeniu i różnorodności. Tym samym, role, które wcześniej były ograniczone tylko i wyłącznie do jednego miejsca, są teraz dostępne dla pracowników we wszystkich czterech siedzibach producenta. Oznacza to dla nich większą potrzebę, ale jednocześnie możliwość rozwoju i obejmowania nowych stanowisk. Należy również zaznaczyć, że Schneider inwestuje obecnie w nowe rozwiązania technologiczne, chcąc stworzyć więcej opcji dla uczestników swojego własnego rynku talentów.3

Coraz bardziej płaska struktura organizacyjna również przyczynia się do większej potrzeby mobilności wewnętrznej. Z czasem, gdy firmy zaczynają działać w ramach zespołów i sieci, kadra zarządzająca zaczyna zdawać sobie sprawę, że dostęp do zróżnicowanych zestawów umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń pracowniczych jest kluczowy dla powodzenia firmy. Aby móc obsadzić rozrastające się projekty i programy, liderzy zespołów muszą wiedzieć, gdzie w sieci szukać osób z odpowiednią specjalistyczną wiedzą. Może być to trudne, szczególnie jeżeli w firmie nie obowiązują otwarte procedury mobilności wewnętrznej.

Dlaczego mobilność wewnętrzna jest trudna?
Choć mobilność wewnętrzna jest sprawą priorytetową, jej właściwe rozwiązanie nie należy do zadań najłatwiejszych. Jedynie 6% respondentów w naszym badaniu stwierdziło, że doskonale radzi sobie z przenoszeniem pracowników pomiędzy stanowiskami. 59% respondentów oceniło swoje umiejętności w tym zakresie jako dostateczne albo niewystarczające.

W przeszłości, szukając kandydatów do nowych ról, firmy skupiały się na rekrutacji z zewnątrz. Braki wykwalifikowanych pracowników oraz mniejsza stopa bezrobocia spowodowały jednak, że samo pozyskiwanie talentów z zewnątrz nie daje już firmom możliwości wydobywania potrzebnego im potencjału. Aby dalej stymulować swój rozwój, firmy muszą w bardziej skuteczny sposób wykorzystać potencjał własnych pracowników, identyfikując i angażując w pracę osoby z niezbędnymi umiejętnościami, motywacją i wiedzą na temat firmy, jej infrastruktury i kultury. Lepsze programy mobilności wewnętrznej mogą przynieść korzyści zarówno pod względem rozwoju przedsiębiorstwa, zaangażowania pracowników, jak i wyników finansowych.
...

https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/art...