Temat: Zarządzanie działem IT

Witam,
Jakie lektury moglibyście polecić z zakresu zarządzania działem IT? Powinny to być pozycję zawierające też aspekty ITIL, COBIT, itp.?
Pozdrawiam
Piotrek

Temat: Zarządzanie działem IT

Ja bym się skupił na ludziach (jeżeli faktycznie zabierasz się za zarządzanie działem IT). Tworzenie nowego zespołu, albo odbudowa/przebudowa istniejącego to poważne wyzwania, o ile nie chcesz zarządzać grupą ludzi zwaną "działem IT". Alfred Sloan, legendarny menedżer GM, skupiał się na wyszukiwaniu, dobieraniu lub kształtowaniu ścieżek rozwoju tak, by pracowali z nim ludzie - jak sam mawiał - lepsi od niego. Ty nie musisz wiedzieć wszystkiego o ITIL czy COBIT, powinieneś zgromadzić wokół siebie ludzi, którzy to wiedzą i wypracować "kulturę" wiedzy i pracy zespołowej. To znacznie większe wyzwanie od dobrej znajomości ITIL, czy COBIT.

Ja skupiłbym się na budowaniu wartości zespołu, wartościowego zespołu, który działa sprawnie niezależnie od tego, czy brakuje kogoś, kto "wie wszystko" o ITIL, czy COBIT.

Oczywiście, można podejść do tego czysto strukturalnie: ludzie+kompetencje+struktura=działIT. Musisz zdecydować, kim chcesz być: nadal specjalistą-technokratą (nic w tym złego nie ma :o), czy menedżerem, a właściwie - liderem.

Pozdrawiam

Temat: Zarządzanie działem IT

sobie stawiasz sobie cel a pracownikom zadania do realizacji,,owszem ludzie muszą być kompetentni a zadania adekwatne do ich mozliwosci

poza tym dochodzi: motywacja, ocena pracy, plan na 6-18mcy tak aby była jasność działania a nie rzucanie się z miesiąca na miesiąc z nowymi planami bez rozliczenia starych

Temat: Zarządzanie działem IT

Henryk M.:
Musisz zdecydować, kim chcesz być: nadal specjalistą-technokratą (nic w tym złego nie ma :o), czy menedżerem, a właściwie - liderem.

Tutaj się nie do końca zgodzę, że nie ma w tym nic złego... Według mnie szef IT w firmie musi mieć "to coś menedżerskiego" - po pierwsze po to, aby być w stanie efektywnie zarządzać zespołem, a po drugie aby być w stanie kompetentnie doradzać tak naprawdę klientowi wewnętrznemu, jakim jest taka firma, jakie strategie i taktyki w sferze IT przyjąć, aby rzeczywiście wspierały one procesy biznesowe przedsiębiorstwa.
Szef IT w firmie w moim postrzeganiu to jest wręcz osoba, która powinna być jednym z członków zarządu - tylko w ten sposób bowiem jest w stanie rozumieć potrzeby firmy jak i wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. A do tego musi mieć możliwość (i umiejętność - bo to najprostsze również nie jest) rozmawiać z najwyższymi władzami "jak równy z równym".

Temat: Zarządzanie działem IT

Wojciech Zieliński:

Henryk M.:
Musisz zdecydować, kim chcesz być: nadal specjalistą-technokratą (nic w tym złego nie ma :o), czy menedżerem, a właściwie - liderem.

Tutaj się nie do końca zgodzę, że nie ma w tym nic złego... Według mnie szef IT w firmie musi mieć "to coś menedżerskiego"

Masz rację, niezbyt jasno to wyartykułowałem. Chodziło mi o wybór: kariera na ścieżce eksperckiej albo kariera menedżerska. Specjalista-technokrata szybko "odpadnie" jako menedżer.

Pozdrawiam

Temat: Zarządzanie działem IT

Wydaje mi się, że zaczynanie od ITILa to podejście inżyniersko-naukowe.Dział IT to nie maszyna tylko ludzie i o ludziach coś poczytaj. Zacznij od poznania samego siebie.Piotr Sus edytował(a) ten post dnia 26.03.10 o godzinie 17:50

Temat: Zarządzanie działem IT

Wojciech Zieliński:

Henryk M.:
Musisz zdecydować, kim chcesz być: nadal specjalistą-technokratą (nic w tym złego nie ma :o), czy menedżerem, a właściwie - liderem.

Tutaj się nie do końca zgodzę, że nie ma w tym nic złego... Według mnie szef IT w firmie musi mieć "to coś menedżerskiego" - po pierwsze po to, aby być w stanie efektywnie zarządzać zespołem, a po drugie aby być w stanie kompetentnie doradzać tak naprawdę klientowi wewnętrznemu, jakim jest taka firma, jakie strategie i taktyki w sferze IT przyjąć, aby rzeczywiście wspierały one procesy biznesowe przedsiębiorstwa.
Szef IT w firmie w moim postrzeganiu to jest wręcz osoba, która powinna być jednym z członków zarządu - tylko w ten sposób bowiem jest w stanie rozumieć potrzeby firmy jak i wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. A do tego musi mieć możliwość (i umiejętność - bo to najprostsze również nie jest) rozmawiać z najwyższymi władzami "jak równy z równym".

IT czy BT coraz częściej spotykamy się z BT (Business Technologies) Na ostatnim seminarium PMI w Poznaniu z 10 minut o tym było. Manager IT/BT nie ma być tylko partnerem do rozmowy dla swoich pracowników ale przede wszystkim dla klienta wewnętrznego. (My np. rekomendujemy aby managerami IT/BT byli ludzie ze sporym doświadczeniem w konsultingu a nie informatycy).Grzegorz Olechniewicz edytował(a) ten post dnia 27.03.10 o godzinie 14:14

Temat: Zarządzanie działem IT

Grzegorz Olechniewicz:
IT czy BT coraz częściej spotykamy się z BT (Business Technologies) Na ostatnim seminarium PMI w Poznaniu z 10 minut o tym było. Manager IT/BT nie ma być tylko partnerem do rozmowy dla swoich pracowników ale przede wszystkim dla klienta wewnętrznego. (My np. rekomendujemy aby managerami IT/BT byli ludzie ze sporym doświadczeniem w konsultingu a nie informatycy).

Konsulting - tak, Business Consulting - nie do końca. IT Manager powinien mieć wiedzę techniczną, aby z pełną odpowiedzialnością móc doradzać różnego rodzaju rozwiązania, jednocześnie z drugiej strony wiedząc, jak je później wdrożyć (to jest 4 litery będą bowiem kopane, jeśli wdrożenie się nie powiedzie). Dlatego ITM powinien de-facto łączyć w sobie umiejętności Project Managera, Business Consultanta i Architekta rozwiązań. To ostatnie bowiem rzadko występuje samodzielnie w dziale IT - z reguły aspekty interoperacyjności różnych rozwiązań leżą bowiem na barkach właśnie ITM (CIO).
Tacy ludzie zdarzają się jednak dość rzadko - dlatego tutaj otwiera się furtka dla konsultantów zewnętrznych. Ważne jednak, aby byli to niezależni konsultanci - nie handlowcy określonych produktów. Osoby, które pracowały na różnych systemach, w różnych środowiskach, a dodatkowo posiadają "to coś" pozwalające im na efektywną współpracę z Zarządem. I tacy, co nie będą się bali powiedzieć Zarządowi, że nie ma racji. W takiej sytuacji zewnętrzni mają trochę lepszą sytuację - nie są bowiem bezpośrednio zależni od Zarządu (jedyny element zależności to kwestia klient-dostawca usług) i mogą "pozwolić sobie" na więcej, aniżeli szeregowy pracownik, który niezależnie od swojej pozycji i pewności siebie zawsze ma nad głową bata w postaci zwolnienia z uwagi na "niedopasowanie do firmy" czy "utratę zaufania" spowodowaną w praktyce pokłóceniem się z szefem.
Dlatego jeśli mamy dobrego szefa IT, którego specjalizacja to jednak techniczne liderowanie projektom i "czysty wykon" (posiadającego pewne problemy z inwencją własną) ja bym sugerował dodanie do zespołu właśnie konsultanta zewnętrznego - osoby, która doradzi jakie rozwiązania są warte rozważenia i dlaczego - a w momencie podjęcia decyzji o wdrożeniu - samym wdrożeniem zajmuje się już nasz szef IT wraz z zepsołem.

Temat: Zarządzanie działem IT

Wojciech Zieliński:

Grzegorz Olechniewicz:
IT czy BT coraz częściej spotykamy się z BT (Business Technologies) Na ostatnim seminarium PMI w Poznaniu z 10 minut o tym było. Manager IT/BT nie ma być tylko partnerem do rozmowy dla swoich pracowników ale przede wszystkim dla klienta wewnętrznego. (My np. rekomendujemy aby managerami IT/BT byli ludzie ze sporym doświadczeniem w konsultingu a nie informatycy).

Konsulting - tak, Business Consulting - nie do końca. IT Manager powinien mieć wiedzę techniczną, aby z pełną odpowiedzialnością móc doradzać różnego rodzaju rozwiązania, jednocześnie z drugiej strony wiedząc, jak je później wdrożyć (to jest 4 litery będą bowiem kopane, jeśli wdrożenie się nie powiedzie). Dlatego ITM powinien de-facto łączyć w sobie umiejętności Project Managera, Business Consultanta i Architekta rozwiązań. To ostatnie bowiem rzadko występuje samodzielnie w dziale IT - z reguły aspekty interoperacyjności różnych rozwiązań leżą bowiem na barkach właśnie ITM (CIO).
Tacy ludzie zdarzają się jednak dość rzadko - dlatego tutaj otwiera się furtka dla konsultantów zewnętrznych. Ważne jednak, aby byli to niezależni konsultanci - nie handlowcy określonych produktów. Osoby, które pracowały na różnych systemach, w różnych środowiskach, a dodatkowo posiadają "to coś" pozwalające im na efektywną współpracę z Zarządem. I tacy, co nie będą się bali powiedzieć Zarządowi, że nie ma racji. W takiej sytuacji zewnętrzni mają trochę lepszą sytuację - nie są bowiem bezpośrednio zależni od Zarządu (jedyny element zależności to kwestia klient-dostawca usług) i mogą "pozwolić sobie" na więcej, aniżeli szeregowy pracownik, który niezależnie od swojej pozycji i pewności siebie zawsze ma nad głową bata w postaci zwolnienia z uwagi na "niedopasowanie do firmy" czy "utratę zaufania" spowodowaną w praktyce pokłóceniem się z szefem.
Dlatego jeśli mamy dobrego szefa IT, którego specjalizacja to jednak techniczne liderowanie projektom i "czysty wykon" (posiadającego pewne problemy z inwencją własną) ja bym sugerował dodanie do zespołu właśnie konsultanta zewnętrznego - osoby, która doradzi jakie rozwiązania są warte rozważenia i dlaczego - a w momencie podjęcia decyzji o wdrożeniu - samym wdrożeniem zajmuje się już nasz szef IT wraz z zepsołem.

Są rożne szkoły jedni wolą aby manager IT był ściśle techniczny inni wolą aby był bardziej managerem.

Temat: Zarządzanie działem IT

Grzegorz Olechniewicz:

Są rożne szkoły jedni wolą aby manager IT był ściśle techniczny inni wolą aby był bardziej managerem.

Umiejętności techniczne są potrzebne bardziej na niższych szczeblach zarządzania, a społeczne na wyższych.

Temat: Zarządzanie działem IT

Dyskutujemy o abstrakcie nazwanym "Dzial IT" - to może najpierw pokuśmy się o definicję tego pojęcia.

W jednej firmie dział IT to bedzie 4 informatyków pracujących zmianowo, zaś stanowisko kierownika działu piastować będzie defacto głowny administrator... Mamy więc brygadzistę nie kierownika. W drugiej firmie będzie szereg struktur IT, zaś obowiązki szefa IT odpowiadać będą obowiązkom dyrektorskim...

Wszystko zależy od konkretnej organizacji, skali, struktury...

Czy patrząc na problem ogólnie - widzicie rożnicę w zarządzaniu działem IT a zarządzaniu jakimkolwiek innym działem uslugowym w firmie - księgowym, personalnym, administracyjnym...?

Temat: Zarządzanie działem IT

Ja bym się skupił na ludziach (jeżeli faktycznie zabierasz się za zarządzanie działem IT). Tworzenie nowego zespołu, albo odbudowa/przebudowa istniejącego to poważne wyzwania, o ile nie chcesz zarządzać grupą ludzi zwaną "działem IT". Alfred Sloan, legendarny menedżer GM, skupiał się na wyszukiwaniu, dobieraniu lub kształtowaniu ścieżek rozwoju tak, by pracowali z nim ludzie - jak sam mawiał - lepsi od niego. Ty nie musisz

Po krótkim rzucie oka na opinie ta jest m najbliższa. Szefem IT jestem od dłuższego czasu. I moim zdaniem rolą dobrego managera (nie tylko IT zresztą) jest skupienie wokół siebie ludzi z pasją, dobrych specjalistów o wiedzy o wiele większej w swej dziedzinie niż wiedza szefa. A jego zadaniem jest sklejenie jednostek w zespół, wzbudzenie entuzjazmu i chęci pracy, zrozumienie, jak ważna jest ich rola w zespole i firmie. Cała reszta to już zwykłe, proste wyznaczanie celów i ich realizacja.
"Jeżeli chcesz budować okręt - zbierz grupę mężczyzn jednak nie po to, aby rąbali drewno ale po to, aby obudzić w nich miłość do bezkresu oceanu."

Temat: Zarządzanie działem IT

Dariusz Kowalski:

Szefem IT

jestem od dłuższego czasu.

Czy w swojej pracy wykorzystujesz jakieś metodyki typu COBIT, ITIL i jakies specjalistyczne dla IT podejścia, ponieważ to co napisałeś od strony teoretycznej mogę znaleźć w książkach z zarządzania, a co ze specyfiką, czy występują takie probelmy? Przykladowo w trakcie oceny pracowniczej mój szef musi się orientować się w technice aby nas ocenić.

Temat: Zarządzanie działem IT

Czy w swojej pracy wykorzystujesz jakieś metodyki typu COBIT, ITIL i jakies specjalistyczne dla IT podejścia, ponieważ to co napisałeś od strony teoretycznej mogę znaleźć w książkach z zarządzania, a co ze specyfiką, czy występują takie probelmy? Przykladowo w trakcie oceny pracowniczej mój szef musi się orientować się w technice aby nas ocenić.

Oczywiście szef powinien dysponować wiedzą na poziomie pozwalającym podejmować decyzje. Czyli z każdej dziedziny IT, którą się zajmuje powinien wiedzieć tyle, ile potrzeba do oceny rozwiązania (chociaż śmiem twierdzić, że dobry leader nawet nie znający swej dziedziny również może być efektywnym managerem).
Co do teorii, którą można znaleźć w książkach - to niestety prawda, na początku są to jedynie hasła. Reszta to - tak jak w moim przypadku - 10 lat kierowania zespołami, począwszy od ludzi bez wykształcenia, skończywszy na pracownikach z doktoratem, w wieku od 25 do 60 lat. Specyfikacje, definicje i instrukcje obsługi musisz napisać sobie sam, mając zawsze na uwadze teorię książkową.
Ja akurat, aby nie mnożyć teorii, których mam się trzymać, postępuję zgodnie z wypracowanym "modelem na życie" bazującym na "7 habits" Stephena Coveya, jedną z moim zdaniem najważniejszych pozycji zarówno na managera jak i pracownika.

Nawiązując jeszcze do oceny pracowniczej i technicznych umiejętności szefa. Czy szef ocenia detale techniczne Twojej pracy, czy też może jej efekty widziane korzyściami firmy i zadowoleniem klienta?
Bo jeżeli zadania wyznaczone są SMART to ocena wskaźników wykonania powinna być bardzo prosta. Jeżeli tak nie jest - należałoby powrócić do definiowania zadań i celów. Bo jaki ma sens ocena typu zastosowanego procesora w serwerze, lub producenta pamięci, czy też sposobu rozwiązania problemu, jeżeli zadanie zostało wykonane o czasie, pokrywa zdefiniowany przed jego rozpoczęciem zakres, przynosi spodziewane korzyści a klient jest z niego w pełni zadowolony?

Temat: Zarządzanie działem IT

Dariusz Kowalski:
Nawiązując jeszcze do oceny pracowniczej i technicznych umiejętności szefa. Czy szef ocenia detale techniczne Twojej pracy, czy też może jej efekty widziane korzyściami firmy i zadowoleniem klienta?

Jaka korzyść firmy?

Co do zadowolenia klienta, to nie jest wyznacznikiem. Klient może nie znać się i źle oceniać końcowy produkt. I wówczas trzeba przekonać go, że to co dostaje jednak jest dobre. I wówczas okazuje się, że szef - który odpowiada za to co zrobił jego zespół - musi znać ten produkt na wylot i mieć przekonanie, że jest dobry. Dlatego zupełnie nie zgadzam się z takim podejściem:

I moim zdaniem rolą dobrego managera
(nie tylko IT zresztą) jest skupienie wokół siebie ludzi z pasją, dobrych specjalistów o wiedzy o wiele większej w swej dziedzinie niż wiedza szefa.

Bo jeśli szef nie ma wiedzy lub doświadczenia większego od pracowników, to nie budzi autorytetu (innymi słowy osobiście nie liczę się ze zdaniem takiego przełożonego). Warunkiem koniecznym (nie dostatecznym) uzyskania wiedzy lub doświadczenia jest wiek, w związku z czym za patologię uważam sytuacje kiedy szef nie jest znacznie starszy od swojego pracownika.

A jego zadaniem jest sklejenie jednostek w zespół, wzbudzenie entuzjazmu i chęci pracy, zrozumienie, jak ważna jest ich rola w zespole i firmie.

Mój entuzjazm od zawsze budziło zadanie, problem, a nie osoba szefa, a wcześniej - wykładowcy, nauczyciela...

Jak widać różne są podejścia i nie ma łatwo :PTomasz S. edytował(a) ten post dnia 31.03.10 o godzinie 23:50

Temat: Zarządzanie działem IT

Nie wydaje mi się, żeby akurat w IT była możliwa sytuacja, że szef zawsze ma więdzę techniczna na poziomie swoich pracowników. Jak długo ją utrzyma? Przecież wszystko się zmienia, a on już tego nie robi tylko zarządza ludźmi.
Oczywiście jest to możliwe, ale tylko w sytuacji gdy ten szef jest cały czas uwikłany we wszystkie szczegóły tego co robią jego ludzie, ale wtedy nie będzie delegował zadań.

Mam nadzieję, że nigdy nie dostanę takiego szefa :)

Temat: Zarządzanie działem IT

Tomasz S.:
Mój entuzjazm od zawsze budziło zadanie, problem, a nie osoba szefa, a wcześniej - wykładowcy, nauczyciela...

Jest takie mądre stwierdzenie, że pracownicy przychodzą do firmy, odchodzą zaś od szefa.
Nic nie wzbudzi entuzjazmu, jeżeli szef będzie drążył każdy techniczny szczegół. Prędzej czy później ośmieszy się, bo nie ma cienia szansy aby miał wiedzę choćby porównywalną do swoich specjalistów.
Ja zespołowi zawsze mówiłem, że bardzo się cieszę, że nie rozumiem, o czym rozmawiają. Bo to oznacza, że posiedli wiedzę ekspercką, która mnie nie jest koniecznie potrzebna (wybór specjalista czy manager). I właśnie to budzi w pracownikach entuzjazm. Mogą się realizować w zadaniach, podejmują decyzje, wiedzą więcej od szefa.
A szef wyznacza kierunek i pilnuje, aby pracownicy nie zgubili z oczu celu, co często się zdarza jeżeli nazbyt skupiają się na poszczególnym zadaniu czy problemie.

Temat: Zarządzanie działem IT

Tomasz S.:

Co do zadowolenia klienta, to nie jest wyznacznikiem. Klient może nie znać się i źle oceniać końcowy produkt. I wówczas trzeba przekonać go, że to co dostaje jednak jest dobre.

Robimy, co chcemy, pomijamy kwestię zadowolenia klienta i przekonujemy go, że jednak to, co dostaje jest dobre?

I wówczas okazuje się, że szef - który odpowiada za to co zrobił jego zespół - musi znać ten produkt na wylot i mieć przekonanie, że jest dobry.

I wówczas okazuje się, że wystarczy, aby szef miał żyłkę handlowca. Bez względu na jakość wyrobu, czy usługi wytłumaczy klientowi, że "to" jest dobre. Nie potrzebujemy SZJ i wszystkim się o wiele łatwiej żyje.
Nie zgadzam się z tym.

I moim zdaniem rolą dobrego managera
(nie tylko IT zresztą) jest skupienie wokół siebie ludzi z pasją, dobrych specjalistów o wiedzy o wiele większej w swej dziedzinie niż wiedza szefa.

A co z tymi pracownikami, którzy mają wiedzę mniejszą od swojego szefa i nie mają pasji, tylko zwyczajnie wykonują swoje zadania?

Bo jeśli szef nie ma wiedzy lub doświadczenia większego od pracowników, to nie budzi autorytetu (innymi słowy osobiście nie liczę się ze zdaniem takiego przełożonego).

Tu jest zaprzeczenie poprzedniego zdania. To w końcu szef powinien mieć wiedzę mniejszą, czy większą od swoich pracowników?
Autorytet można sobie wypracować nie mając ani większej wiedzy ani większego doświadczenia od swoich pracowników.

Warunkiem koniecznym (nie dostatecznym) uzyskania wiedzy lub doświadczenia jest wiek, w związku z czym za patologię uważam sytuacje kiedy szef nie jest znacznie starszy od swojego pracownika.

W dziedzinie naukowej, czy badawczej rzeczywiście trzeba lat, aby osiągnąć wysoki poziom wiedzy. Natomiast w przypadku wytwarzania usług lub wyrobów, wiek nie jest warunkiem koniecznym.

Jak widać różne są podejścia i nie ma łatwo.

Fakt: są różne podejścia.
Pozdrawiam.

Temat: Zarządzanie działem IT

Piotr Sus:
Nie wydaje mi się, żeby akurat w IT była możliwa sytuacja,
że szef zawsze ma więdzę techniczna na poziomie swoich pracowników.

Dlatego piałem wiedzę lub doświadczenie. Najlepiej jeśli będzie byłym specjalistą, bo choć wiedza może się dezaktualizować lub zanikać, to intuicja pozostaje i pomaga.

Jest takie mądre stwierdzenie, że pracownicy przychodzą do firmy, odchodzą zaś od szefa.

No niegłupie.

Nic nie wzbudzi entuzjazmu, jeżeli szef będzie drążył każdy techniczny szczegół. Prędzej czy później ośmieszy się, bo nie ma cienia szansy aby miał wiedzę choćby porównywalną do swoich specjalistów.

Nie chodzi o wnikanie w szczegóły pracy. Krótko mówiąc chodzi o to, by rozumiał na czym polega praca jego zespołu. By był w stanie ocenić proponowane rozwiązania (czyli de facto pracownika), potrafił doradzić, nie stawiał celów niemożliwych do realizacji, dostrzegał problemy.
Konkretniej? Pracowałem 3 lata w badaniach internautów realizowanych przy pomocy prób. Osoby z technicznym wykształceniem, informatycy, fizycy (nie mówiąc już o humanistach) zupełnie nie widzieli problemów tam gdzie one naprawdę są. Inna wiedza, inny sposób myślenia (np. dla informatyków typowo "algorytmiczny" - jeśli problem za trudny, to znajdźmy lepszy algorytm, podczas gdy ja uważałem, że trzeba iść w kierunku uproszczenia problemu). Natomiast wiedza informatyczna na pewno przyda się w zarządzaniu IT.

Ja zespołowi zawsze mówiłem, że bardzo się cieszę, że nie rozumiem, o czym rozmawiają.

No to tacy sobie ci eksperci. Dobra znajomość tematu pozwala mówić o nim w sposób przystępny. Ale, choć każdy taką wypowiedź zrozumie, tylko osoba mająca odpowiednie przygotowanie właściwie zinterpretuje i oceni.

A szef wyznacza kierunek i pilnuje, aby pracownicy nie
zgubili oczu celu, co często się zdarza jeżeli nazbyt skupiają się > na poszczególnym zadaniu czy problemie.

Tak, ale do tego potrzebne są kwalifikacje. Wracam do swojego przykładu - przypuśćmy, że ten kierownik-informatyk ustala kierunek dla zespołu: opracować nowy algorytm. Dla mnie właściwym kierunkiem jest: uprościć problem. I wierz mi, nie ma porozumienia. Każda ze stron ma argumenty popierające jej przekonania, ale żadna nie może udowodnić drugiej, że ta się myli, bo podjęcie takiej decyzji do pewnego stopnia musi opierać się na intuicji. Czyja intuicja lepsza?

Temat: Zarządzanie działem IT

Elżbieta Ś.:
Robimy, co chcemy, pomijamy kwestię zadowolenia klienta i przekonujemy go, że jednak to, co dostaje jest dobre?

Tak, o ile jesteśmy przekonani, że nasz produkt jest dobry.

I wówczas okazuje się, że wystarczy, aby szef miał żyłkę handlowca. Bez względu na jakość wyrobu, czy usługi wytłumaczy klientowi, że "to" jest dobre. Nie potrzebujemy
SZJ i wszystkim się o wiele łatwiej żyje.
Nie zgadzam się z tym.

Ja też nie.

I moim zdaniem rolą dobrego managera
(nie tylko IT zresztą) jest skupienie wokół siebie ludzi z pasją, dobrych specjalistów o wiedzy o wiele większej w swej dziedzinie niż wiedza szefa.

Bo jeśli szef nie ma wiedzy lub doświadczenia większego od pracowników, to nie budzi autorytetu (innymi słowy osobiście nie liczę się ze zdaniem takiego przełożonego).

Tu jest zaprzeczenie poprzedniego zdania. To w końcu szef powinien mieć wiedzę mniejszą, czy większą od swoich pracowników?

Bo poprzednie zdanie nie należało do mnie. Poza tym zwracam uwagę, że piszę o wiedzy lub doświadczeniu (w domyśle - doświadczeniu związanym z pracami zespołu), a nie wiedzy i doświadczeniu.

Autorytet można sobie wypracować nie mając ani większej
wiedzy ani większego doświadczenia od swoich pracowników.

W moim wypadku nie, w pracy najbardziej cenię u szefa akurat te cechy.

W dziedzinie naukowej, czy badawczej rzeczywiście trzeba lat,
aby osiągnąć wysoki poziom wiedzy.

No ba, ale zarządzać też trzeba! Dlatego po raz kolejny dochodzę do wniosku, że na poziomie ogólnym niewiele można powiedzieć w temacie zarządzania. Wszystko zależy od branży.