Temat: Teorie zarządzania w praktyce
Grzegorz W.:
33% w Polsce - około 35 % firm na rynku amerykańskim (za D. Kahneman) - wydaje się, że to niewielka różnica.
Nie wydaje mi się, że to kwestia dostępności pieniędzy własnych, pożyczonych czy z "dotacji". Własnymi pieniędzmi się bardziej ryzykuje niż cudzymi. Nie koniecznie jest to też kwestia wykształcenia.
>
Mnie się wydaje, że te 60+% biznesowych klęsk wynika z ugruntowania się błędnego modelu planowania biznesowego opartego na pytaniu „Co się stanie?” zamiast na pytaniu „Co zrobimy gdy to się stanie (lub nie) stanie?”. W tym błędnym modelu centralną pozycję zajmuje prognozowanie. Prognozowanie, szczególnie ekstrapolacyjne, bazuje na nie do końca prawdziwych założeniach ekonomii neoklasycznej oraz szacowaniu i estymacji wartości różnych parametrów decyzji biznesowych, głownie przy wykorzystaniu rachunku prawdopodobieństwa i statystyki, stosowanie których zakłada losowość zdarzeń, ich powtarzalność, niezależność i znajomość rozkładów prawdopodobieństwa wszystkich rozpatrywanych zmiennych losowych. „Progności” (tak nazwijmy analityków, zadaniem których jest budowanie prognoz) , odwołując się do centralnego twierdzenia granicznego, przyjmują uproszczenie, że rozpatrywane procesy mają gaussowski charakter. Często, jednak, żadne z tych założeń nie jest spełnione. Wobec ogromnej ilości zdarzeń, faktów i komplikacji sytuacji na rynku prognozujący nie zauważają, iż wiele zjawisk jest ze sobą powiązanych, a więc de facto nie mamy do czynienia z niezależnymi zdarzeniami losowymi lecz z wieloma wzajemnie na siebie oddziałującymi systemami, wewnętrzne procesy których przebiegają w zależności od rodzaju sprzężeń łączących te systemy. Zdarzenia nigdy nie są w pełni powtarzalne. Każde wystąpienie jakiegoś zdarzenia modyfikuje stan otoczenia, więc kolejne wystąpienie pozornie tego samego zdarzenia jest w rzeczywistości wystąpieniem zdarzenia tylko „podobnego”. Odchylenia przebiegów procesów przestają mieć charakter losowy i nabierają cech odchyleń systemowych, czego nie dostrzegą analitycy ze względu na zbytnią komplikację analizowanej sytuacji. Nie są znane również rozkłady prawdopodobieństwa zdarzeń. Progności ekstrapolują je z większą lub mniejsza dokładnością najczęściej przyjmując, że są zbliżone do rozkładów gaussowskich. W praktyce, aby zbudować jakikolwiek użyteczny model prognostyczny analitycy zmuszeni są dopuszczać się wielu uproszczeń świadomie ograniczając ilość badanych zmiennych, co potęguje skalę błędu. „Trik” zawarty w prognozowaniu i zarządzaniu ryzykiem polega na tym, że prawdziwe, acz niepełne dane wejściowe analitycy przekształcają przy użyciu skomplikowanego aparatu matematycznego, dającego wrażenie precyzji i wzbudzającego zaufanie odnośnie wyników, które uznaje się za miarodajną „przepowiednię” przyszłości , na podstawie której podejmujemy trwałe w skutkach decyzje. Niezależnie od stosowanych metod i technik prognostycznych, Prognoza zawsze będzie przybliżona i subiektywną oceną, chociażby dlatego, że to analityk podejmuje arbitralną decyzję odnośnie sposobu budowania prognozy, przyjętych założeń i uproszczeń modelu prognostycznego.
Prognozowanie i tradycyjnie pojmowane zarządzanie ryzykiem ignoruje istotę niepewności, w szczególności niepewności typu „nie wiem, czego nie wiem”, w odniesieniu do której używanie rachunku prawdopodobieństwa i statystyki z metodologicznego punktu widzenia nie ma uzasadnienia. Bez prognozowania i zarządzania ryzykiem, nie może jednak funkcjonować „biznesowa biurokracja”. Menedżerowie muszą podejmować decyzje i wykonywać czynności bazując na jakiś „racjonalnych” udokumentowanych przesłankach. Inwestorzy muszą dołączać analizy do wniosków kredytowych. Bankowi urzędnicy muszą mieć jakieś liczbowe „podkładki” dla swych decyzji, które i tak są objęte polisami ubezpieczeniowymi. Koszty ubezpieczeń od ryzyk biznesowych są wliczone w ceny kredytów, a ceny tych ostatnich w rynkowe ceny produktów.
Czy przybliżony charakter zarządzania ryzykiem i prognozowania, jako podstawowej metody pozyskiwania informacji dla podejmowania decyzji jest rzeczywiście tak istotnym problemem w procesie planowania biznesowego? Okazuje się, że w obecnym zglobalizowanym, pełnym trudnych do identyfikacji związków, i niestabilnym z powodów systemowych świecie – tak. Tzw. „efekt motyla” jest nader częstym zjawiskiem, czego dowodzi obecny kryzys.
Obserwując działania niektórych wielkich globalnych korporacji można odnieść wrażenie, że postanowiły one rozwiązać problem działania w warunkach niepewności w zupełnie inny sposób niż robiono to do niedawna: zamiast prognozować przyszłość - programują ją. Wartości przedsięwzięć biznesowych i spodziewanych zysków stają się już tak ogromne, że opłaca się ponieść dodatkowe nakłady na modyfikację otoczenia w taki sposób , aby praktycznie wyeliminować jego niepewność. Przy takiej metodzie planiści zadają właśnie pytania: „Co zrobimy gdy "to" się stanie stanie, a co gdy "to" się niestanie?” Ale żeby odpowiadać na takie pytania, potrzebna jest inna wiedza i umiejętności niż tylko umiejętność liczenia słupków w exelu.
Decyzja "wchodzimy w biznes" jest pochodną zawsze optymistycznej i zachęcającej prognozy. Gdyby, bowiem, prognoza była zniechęcająca, odstąpiono by od realizacji "wizji", nie tworzono by "misji" ani nie przystąpiono by do planowano "strategii" . Skoro planuje się strategię, to prognoza musiała być zachęcająca. Co robią menedżerowie – stratedzy, gdy prognoza zniechęca do podejmowania inicjatywy? „Prognozują” do skutku, aż stworzą „zachęcającą” prognozę. Jeśli tego nie uczynią, stracą pracę, gdyż projekt nie będzie realizowany.
Pozdrawiam.