Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Marek B.:
Polecam lekturę raportu PARP

Oczywiście, że chodzi tu o braki w edukacji biznesowej. Ale proszę zwrócić uwagę na to (może się złośliwie mylę), że chodzi tu o ludzi, którzy założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli. I nie wstydzą się, że oferowali buble - wstydzą się, że nie wyszedł im biznes.
I teraz, postulowane w raporcie inicjatywy, mają tym ludziom dać lepsze narzędzia (włącznie z poprawą humoru) do coraz skuteczniejszego oferowania bubli.

Myślę, że gdzieś tu jest obecne jakieś pęknięcie, którego nie potrafię zdefiniować a które jest przyczyną wielu fiask mimo formalnie poprawnego zarządzania.

konto usunięte

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Hubert T.:
Marek B.:
Polecam lekturę raportu PARP

Oczywiście, że chodzi tu o braki w edukacji biznesowej. Ale proszę zwrócić uwagę na to (może się złośliwie mylę), że chodzi tu o ludzi, którzy założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli. I nie wstydzą się, że oferowali buble - wstydzą się, że nie wyszedł im biznes.
I teraz, postulowane w raporcie inicjatywy, mają tym ludziom dać lepsze narzędzia (włącznie z poprawą humoru) do coraz skuteczniejszego oferowania bubli.

Myślę, że gdzieś tu jest obecne jakieś pęknięcie, którego nie potrafię zdefiniować a które jest przyczyną wielu fiask mimo formalnie poprawnego zarządzania

Przecież Pan zdefiniował, takimi oto słowy:
" (...) założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli (...)" :)
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Hubert T.:
Marek B.:
Polecam lekturę raportu PARP

Oczywiście, że chodzi tu o braki w edukacji biznesowej. Ale proszę zwrócić uwagę na to (może się złośliwie mylę), że chodzi tu o ludzi, którzy założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli. I nie wstydzą się, że oferowali buble - wstydzą się, że nie wyszedł im biznes.
I teraz, postulowane w raporcie inicjatywy, mają tym ludziom dać lepsze narzędzia (włącznie z poprawą humoru) do coraz skuteczniejszego oferowania bubli.

Myślę, że gdzieś tu jest obecne jakieś pęknięcie, którego nie potrafię zdefiniować a które jest przyczyną wielu fiask mimo formalnie poprawnego zarządzania.

Po pierwsze - edukacja przyszłych pracodawców.
Po drugie - edukacja przyszłych pracobiorców.
Po trzecie - edukacja edukatorów.
Grzegorz Wojcieszczyk

Grzegorz Wojcieszczyk Pełnomocnik ds
Jakości

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Witam Panie Marku
Marek B.:

ciach
Dążenie do „najniższej energii” jest zjawiskiem naturalnym i w świecie mikro i w świecie makro: energia zawsze przepływa od punktu o wyższej energii do punku o niższej energii i nigdy odwrotnie.

Fakt - jeżeli chodzi o energię. Mało precyzyjnie ująłem więc siłę zwaną "pieniądzem" "zyskiem" "potencjałem ekonomicznym" lub "energomaterią".

ciach

A gdzie przebiega granica pomiędzy filozofią a teorią?
Ostatnie badania nad komórkami macierzystymi potwierdzają istnienie takiego mechanizmu u naczelnych .
Może to już teoria?

Przykro mi, ale nie dam się wciągnąć w ten wątek dyskusji.

Nie do końca. Otoczenie też ulega zmianie. Prosta „odbudowa” może nie wystarczyć.
Może tak: celem „strategicznym” jest trwanie, a operacyjnym jest równowaga osiągana przez „przebudowę”, w tym „rozwój” , oraz zmianę stanu środowiska.

OK

ciach
Wynika z braku „holistycznego” podejścia do rzeczywistości, wybujałego ego – i antropo – centryzmu ludzkiego gatunku.

Czyli dochodzimy do wniosku że organizacje-przedsiębiorstwa jako "systemy" nie są i nie mogą być "autonomiczne"
"Autonomia" przedsiębiorstwa nie może być osiągnięta w świecie rzeczywistym bo:
"Jeśli system nie funkcjonuje we własnym interesie, lecz w interesie swego organizatora , nie jest systemem autonomicznym." co wynika z np wybujałego ego itp .....

Natura nie zna pojęcia moralności.

Pełna zgoda co do Natury - nie co do rodzaju ludzkiego (tu wchodzi np cyberwojna, reklama i manipulacja)

ciach
Często mamy do czynienia ze zjawiskiem tzw. „optymalizacji lokalnej” : optymalizacja elementu systemu (podsystemu) doprowadza do braku optymalności systemu jako całości.

Czy w druga stronę też tak działa ? Czy optymalizacja systemu jako całości może doprowadzić do braku optymalności w podsystemie ? Czyli jeżeli system będzie w optymalnie racjonalny to podsystem-człowiek .... nawet nie wiem co może się z nim stać.... :-)
Gdyby elektrownię zamknięto zgodnie z planem i przepisami, tsunami nie spowodowałoby katastrofy „atomowej” tylko budowlaną.

Zgoda - mniejsze "szkody".... szczegółów nie znam zakładam, że ma Pan większą wiedzę na ten temat. Kontynuacja tego fragmentu będzie oparte na niekompletnych danych czyli "wyciąganiem pochopnych wniosków"- przynajmniej z mojej strony.

Co to jest „algorytm Abgar”? :((

Moja pomyłka. Miało być Apgar od "Virginia Apgar" - algorytm znany jako skala apgar. Może nie do końca odizolowany od subiektywnej oceny ale .... "statystycznie" wystarczający i na pewno lepszy niż gdyby go wcale nie było.

Jak wyżej.

Pozdrawiam
Grzegorz Wojcieszczyk

Grzegorz Wojcieszczyk Pełnomocnik ds
Jakości

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Witam,
Piotr S.:
Hubert T.:
Marek B.:
Polecam lekturę raportu PARP

Oczywiście, że chodzi tu o braki w edukacji biznesowej. Ale proszę zwrócić uwagę na to (może się złośliwie mylę), że chodzi tu o ludzi, którzy założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli. I nie wstydzą się, że oferowali buble - wstydzą się, że nie wyszedł im biznes.
I teraz, postulowane w raporcie inicjatywy, mają tym ludziom dać lepsze narzędzia (włącznie z poprawą humoru) do coraz skuteczniejszego oferowania bubli.

Myślę, że gdzieś tu jest obecne jakieś pęknięcie, którego nie potrafię zdefiniować a które jest przyczyną wielu fiask mimo formalnie poprawnego zarządzania

Przecież Pan zdefiniował, takimi oto słowy:
" (...) założyli działalność której nikt nie chciał i za pieniądze, których nie mieli (...)" :)

33% w Polsce - około 35 % firm na rynku amerykańskim (za D. Kahneman) - wydaje się, że to niewielka różnica.
Nie wydaje mi się, że to kwestia dostępności pieniędzy własnych, pożyczonych czy z "dotacji". Własnymi pieniędzmi się bardziej ryzykuje niż cudzymi. Nie koniecznie jest to też kwestia wykształcenia.

Jest to ten sam przypadek jak z pytaniem "czy jestem lepszym kierowcą od średniej ?"
90 % pytanych odpowiada że "tak" - to jak jest z tą średnią ? (oczywiście jak maja prawo jazdy i są w tym zakresie praktykujący !).

"Nadmierna pewność siebie", "nadmierna skłonność do ryzyka" oraz optymizm - to pcha przyszłych przedsiębiorców do zakładania firm - niestety nie biorą pod uwagę, że oprócz własnych "przeczuć" istnieje również konkurencja oraz zmiany rynkowe (również za D. Kahneman i inni). Jest to w pewnym stopniu loteria: albo się wygrywa z około 35 % szansą albo przegrywa z szansą około 65 %.

To nie jest znowu takie całkiem złe. Wrodzony optymizm przedsiębiorców przekłada się na ich ciężką pracę oraz zapewnia rozwój i dynamizm gospodarki.

Pozdrawiam
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Grzegorz W.:
Witam Panie Marku
Marek B.:

ciach
Dążenie do „najniższej energii” jest zjawiskiem naturalnym i w świecie mikro i w świecie makro: energia zawsze przepływa od punktu o wyższej energii do punku o niższej energii i nigdy odwrotnie.

Fakt - jeżeli chodzi o energię. Mało precyzyjnie ująłem więc siłę zwaną "pieniądzem" "zyskiem" "potencjałem ekonomicznym" lub "energomaterią".

ciach

A gdzie przebiega granica pomiędzy filozofią a teorią?
Ostatnie badania nad komórkami macierzystymi potwierdzają istnienie takiego mechanizmu u naczelnych .
Może to już teoria?

Przykro mi, ale nie dam się wciągnąć w ten wątek dyskusji.


Nie ma przymusu.


Nie do końca. Otoczenie też ulega zmianie. Prosta „odbudowa” może nie wystarczyć.
Może tak: celem „strategicznym” jest trwanie, a operacyjnym jest równowaga osiągana przez „przebudowę”, w tym „rozwój” , oraz zmianę stanu środowiska.

OK

ciach
Wynika z braku „holistycznego” podejścia do rzeczywistości, wybujałego ego – i antropo – centryzmu ludzkiego gatunku.

Czyli dochodzimy do wniosku że organizacje-przedsiębiorstwa jako "systemy" nie są i nie mogą być "autonomiczne"
"Autonomia" przedsiębiorstwa nie może być osiągnięta w świecie rzeczywistym bo:
"Jeśli system nie funkcjonuje we własnym interesie, lecz w interesie swego organizatora , nie jest systemem autonomicznym." co wynika z np wybujałego ego itp .....

Ale mogą, jeśli "oświecony" organizator zrozumie korzyści z tego płynące lub gdy jest elementem systemu.

Natura nie zna pojęcia moralności.

Pełna zgoda co do Natury - nie co do rodzaju ludzkiego (tu wchodzi np cyberwojna, reklama i manipulacja)

ciach
Często mamy do czynienia ze zjawiskiem tzw. „optymalizacji lokalnej” : optymalizacja elementu systemu (podsystemu) doprowadza do braku optymalności systemu jako całości.

Czy w druga stronę też tak działa ? Czy optymalizacja systemu jako całości może doprowadzić do braku optymalności w podsystemie ? Czyli jeżeli system będzie w optymalnie racjonalny to podsystem-człowiek .... nawet nie wiem co może się z nim stać.... :-)
Oczywiście. Tak działa Natura.
Gdyby elektrownię zamknięto zgodnie z planem i przepisami, tsunami nie spowodowałoby katastrofy „atomowej” tylko budowlaną.

Zgoda - mniejsze "szkody".... szczegółów nie znam zakładam, że ma Pan większą wiedzę na ten temat. Kontynuacja tego fragmentu będzie oparte na niekompletnych danych czyli "wyciąganiem pochopnych wniosków"- przynajmniej z mojej strony.

Co to jest „algorytm Abgar”? :((

Moja pomyłka. Miało być Apgar od "Virginia Apgar" - algorytm znany jako skala apgar. Może nie do końca odizolowany od subiektywnej oceny ale .... "statystycznie" wystarczający i na pewno lepszy niż gdyby go wcale nie było.

Jak wyżej.

Pozdrawiam

I ja również.
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Grzegorz W.:
33% w Polsce - około 35 % firm na rynku amerykańskim (za D. Kahneman) - wydaje się, że to niewielka różnica.
Nie wydaje mi się, że to kwestia dostępności pieniędzy własnych, pożyczonych czy z "dotacji". Własnymi pieniędzmi się bardziej ryzykuje niż cudzymi. Nie koniecznie jest to też kwestia wykształcenia.
>

Mnie się wydaje, że te 60+% biznesowych klęsk wynika z ugruntowania się błędnego modelu planowania biznesowego opartego na pytaniu „Co się stanie?” zamiast na pytaniu „Co zrobimy gdy to się stanie (lub nie) stanie?”. W tym błędnym modelu centralną pozycję zajmuje prognozowanie. Prognozowanie, szczególnie ekstrapolacyjne, bazuje na nie do końca prawdziwych założeniach ekonomii neoklasycznej oraz szacowaniu i estymacji wartości różnych parametrów decyzji biznesowych, głownie przy wykorzystaniu rachunku prawdopodobieństwa i statystyki, stosowanie których zakłada losowość zdarzeń, ich powtarzalność, niezależność i znajomość rozkładów prawdopodobieństwa wszystkich rozpatrywanych zmiennych losowych. „Progności” (tak nazwijmy analityków, zadaniem których jest budowanie prognoz) , odwołując się do centralnego twierdzenia granicznego, przyjmują uproszczenie, że rozpatrywane procesy mają gaussowski charakter. Często, jednak, żadne z tych założeń nie jest spełnione. Wobec ogromnej ilości zdarzeń, faktów i komplikacji sytuacji na rynku prognozujący nie zauważają, iż wiele zjawisk jest ze sobą powiązanych, a więc de facto nie mamy do czynienia z niezależnymi zdarzeniami losowymi lecz z wieloma wzajemnie na siebie oddziałującymi systemami, wewnętrzne procesy których przebiegają w zależności od rodzaju sprzężeń łączących te systemy. Zdarzenia nigdy nie są w pełni powtarzalne. Każde wystąpienie jakiegoś zdarzenia modyfikuje stan otoczenia, więc kolejne wystąpienie pozornie tego samego zdarzenia jest w rzeczywistości wystąpieniem zdarzenia tylko „podobnego”. Odchylenia przebiegów procesów przestają mieć charakter losowy i nabierają cech odchyleń systemowych, czego nie dostrzegą analitycy ze względu na zbytnią komplikację analizowanej sytuacji. Nie są znane również rozkłady prawdopodobieństwa zdarzeń. Progności ekstrapolują je z większą lub mniejsza dokładnością najczęściej przyjmując, że są zbliżone do rozkładów gaussowskich. W praktyce, aby zbudować jakikolwiek użyteczny model prognostyczny analitycy zmuszeni są dopuszczać się wielu uproszczeń świadomie ograniczając ilość badanych zmiennych, co potęguje skalę błędu. „Trik” zawarty w prognozowaniu i zarządzaniu ryzykiem polega na tym, że prawdziwe, acz niepełne dane wejściowe analitycy przekształcają przy użyciu skomplikowanego aparatu matematycznego, dającego wrażenie precyzji i wzbudzającego zaufanie odnośnie wyników, które uznaje się za miarodajną „przepowiednię” przyszłości , na podstawie której podejmujemy trwałe w skutkach decyzje. Niezależnie od stosowanych metod i technik prognostycznych, Prognoza zawsze będzie przybliżona i subiektywną oceną, chociażby dlatego, że to analityk podejmuje arbitralną decyzję odnośnie sposobu budowania prognozy, przyjętych założeń i uproszczeń modelu prognostycznego.

Prognozowanie i tradycyjnie pojmowane zarządzanie ryzykiem ignoruje istotę niepewności, w szczególności niepewności typu „nie wiem, czego nie wiem”, w odniesieniu do której używanie rachunku prawdopodobieństwa i statystyki z metodologicznego punktu widzenia nie ma uzasadnienia. Bez prognozowania i zarządzania ryzykiem, nie może jednak funkcjonować „biznesowa biurokracja”. Menedżerowie muszą podejmować decyzje i wykonywać czynności bazując na jakiś „racjonalnych” udokumentowanych przesłankach. Inwestorzy muszą dołączać analizy do wniosków kredytowych. Bankowi urzędnicy muszą mieć jakieś liczbowe „podkładki” dla swych decyzji, które i tak są objęte polisami ubezpieczeniowymi. Koszty ubezpieczeń od ryzyk biznesowych są wliczone w ceny kredytów, a ceny tych ostatnich w rynkowe ceny produktów.

Czy przybliżony charakter zarządzania ryzykiem i prognozowania, jako podstawowej metody pozyskiwania informacji dla podejmowania decyzji jest rzeczywiście tak istotnym problemem w procesie planowania biznesowego? Okazuje się, że w obecnym zglobalizowanym, pełnym trudnych do identyfikacji związków, i niestabilnym z powodów systemowych świecie – tak. Tzw. „efekt motyla” jest nader częstym zjawiskiem, czego dowodzi obecny kryzys.

Obserwując działania niektórych wielkich globalnych korporacji można odnieść wrażenie, że postanowiły one rozwiązać problem działania w warunkach niepewności w zupełnie inny sposób niż robiono to do niedawna: zamiast prognozować przyszłość - programują ją. Wartości przedsięwzięć biznesowych i spodziewanych zysków stają się już tak ogromne, że opłaca się ponieść dodatkowe nakłady na modyfikację otoczenia w taki sposób , aby praktycznie wyeliminować jego niepewność. Przy takiej metodzie planiści zadają właśnie pytania: „Co zrobimy gdy "to" się stanie stanie, a co gdy "to" się niestanie?” Ale żeby odpowiadać na takie pytania, potrzebna jest inna wiedza i umiejętności niż tylko umiejętność liczenia słupków w exelu.

Decyzja "wchodzimy w biznes" jest pochodną zawsze optymistycznej i zachęcającej prognozy. Gdyby, bowiem, prognoza była zniechęcająca, odstąpiono by od realizacji "wizji", nie tworzono by "misji" ani nie przystąpiono by do planowano "strategii" . Skoro planuje się strategię, to prognoza musiała być zachęcająca. Co robią menedżerowie – stratedzy, gdy prognoza zniechęca do podejmowania inicjatywy? „Prognozują” do skutku, aż stworzą „zachęcającą” prognozę. Jeśli tego nie uczynią, stracą pracę, gdyż projekt nie będzie realizowany.

Pozdrawiam.

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

"Programowanie" zamiast prognozowania nie wydaje mi się nowym podejściem - istniało zawsze. Dopiero dzisiaj pojawiły się możliwości robienia tego na właściwie globalną skalę...

Polemizowałbym z tezą, że obecny kryzys jest wynikiem "efektu motyla": już kilkanaście lat temu wiadomo było, że skomplikowane instrumenty finansowe wywołają światowy kryzys.
To wiedzieli wszyscy, tylko nie wiedzieliśmy kiedy.

Wspomniana tu Fukushima jest z pewnością fiaskiem zarządzania, podobnie jak jej starszy kuzyn - Czernobyl. Co ciekawe, niektórzy wyznaczają datę eksplozji Czernobyla jako symboliczny koniec nowoczesności. Humanistyczny ideał Oświecenia - Rozum na służbie Człowieka runął w gruzach razem z kopułą elektrowni, której operatorzy zapomnieli o tym, że są na owej twardej prometejskiej służbie. Myślę, że obydwie katastrofy ujawniają ową przemianę w ludzkim myśleniu, która prawdopodobnie jest teraz wadą systemową.
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Hubert T.:
"Programowanie" zamiast prognozowania nie wydaje mi się nowym podejściem - istniało zawsze.

Kiedyś działało w "lokalnej" skali.
Dopiero dzisiaj pojawiły się możliwości robienia tego na właściwie globalną skalę...

Pełna zgoda

Polemizowałbym z tezą, że obecny kryzys jest wynikiem "efektu motyla": już kilkanaście lat temu wiadomo było, że skomplikowane instrumenty finansowe wywołają światowy kryzys.
To wiedzieli wszyscy, tylko nie wiedzieliśmy kiedy.

Chodziło mi o istniejące, a nie uświadamiane przez "ogół" związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy odległymi w czasie i przestrzeni zdarzeniami.

A że musiało się "to" tak skończyć , to każdy, kto orientuje się na czym polega "piramida finansowa" , to wiedział.

Wspomniana tu Fukushima jest z pewnością fiaskiem zarządzania, podobnie jak jej starszy kuzyn - Czernobyl. Co ciekawe, niektórzy wyznaczają datę eksplozji Czernobyla jako symboliczny koniec nowoczesności. Humanistyczny ideał Oświecenia - Rozum na służbie Człowieka runął w gruzach razem z kopułą elektrowni, której operatorzy zapomnieli o tym, że są na owej twardej prometejskiej służbie. Myślę, że obydwie katastrofy ujawniają ową przemianę w ludzkim myśleniu, która prawdopodobnie jest teraz wadą systemową.

Ciekawa refleksja. Kiedyś, pod koniec lat 70. słyszałem w Rosji wypowiedź Bruno Portecorvo, że koniec rozpoczął się właśnie gdzieś w okolicach Oświecenia, od kiedy to człowiek zadufany w "potędze swego rozumu" przestał bać się "gniewu" Natury i zaczął ignorować jej zasady. Może na tym polega ów błąd systemowy?
Jan D.

Jan D. nie wszystko na raz
- mam ochotę na
zmiany

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Zarządzanie firmą - punkt widzenia
1. Znawcy cybernetyki - to system zależności mających logiczne wytłumaczenie
2. Znawcy socjologii - to człowiek i wpływanie na niego, niepeność decyzji
3. Znawcy/ teoretycy zarządzania klasycznego- to funkcje zarządzania i zależności między nimi
.......

Każdy z trzech powyższych ma problem z jednym z oceną trafności decyzji w konkretnym momencie - po czasie to można tylko teoretyzować.

Co do pierwszej to tylko jedna uwaga - cybernetyka nie obejmuje całości zarządzania - to Pan Marek przyznał, jak żałował, że metody heurystyczne to nie bajka cybernetyki .

Dlatego moim zdaniem teorii zarządzania jest wiele lub nie ma żadnej.

Praktyka zarządzania polega na doborze wszystkich składników z każdej dziadziny naukowej, paranaukowej, pseudonaukowej, życia, sztuki, literatury etc. jeżeli potrzebne to jest do realizacji zamierzonego celu.. Ten dobór nazywa się umiejętnością kierowania - gdyby to było pojęcie cybernetyczne - sterowanie - oparte na statystyce - to statystycznie bylibyśmy w okresie kamienia łupanego, ponieważ większość zachować można przewidzieć posługując się socjologią -cybernetyczną :-)

ten skromny procent niepewności to już nie cybernetyka do sztuka

W zarządzaniu wykorzystuje się różne metody do kierowania lub do poszukiwania rozwiązań. Tą samą metodę można stosować w klubach AA i firmie (np. łamanie kołem), można się bawić towarzysko lub bawiąc się wymyślać nowe produkty (skojarzenia, pantomima). To nie ma nic wspólnego z nauką a z dobrą zabawą, sztuką.

Tym bardziej skłaniam się ku twierdzeniu, że teorii zarządzania jest wiele lub jest AUTOIZ (lub starsza odmiana ATOIZ) Alternatywna Uzupełniona Teoria Organizacji i Zarządzania - znana mi wersja powstania tej teorii mówi o dowcipie części praktyków zarządzania zrobionym różnej maści teoretyków twierdzących, że znają jedynie słuszną definicję.
Jan D.

Jan D. nie wszystko na raz
- mam ochotę na
zmiany

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

i tak na zakończenie
różnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnica między dobroczyńcą a kiperem

dobroczyńca - dostarcza narzędzi do lepszego poznania zależności w świecie czy to nauki czy zarządzania ect.
kiper - dobiera ze wszystkich dziedzin te rzeczy które uważa za przydatne do realizacji swoich cełów

czy jest dużo dobrych kiperów to już inna dyskusja.

Pozdrawiam
JD
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Jan D.:
i tak na zakończenie
różnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnica między dobroczyńcą a kiperem

dobroczyńca - dostarcza narzędzi do lepszego poznania zależności w świecie czy to nauki czy zarządzania ect.
kiper - dobiera ze wszystkich dziedzin te rzeczy które uważa za przydatne do realizacji swoich cełów

czy jest dużo dobrych kiperów to już inna dyskusja.

Pozdrawiam
JD

Zgoda.

Rożnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnicą miedzy dyscypliną naukową a inżynierią na niej opartą.
Jan D.

Jan D. nie wszystko na raz
- mam ochotę na
zmiany

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Marek B.:
Jan D.:
i tak na zakończenie
różnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnica między dobroczyńcą a kiperem

dobroczyńca - dostarcza narzędzi do lepszego poznania zależności w świecie czy to nauki czy zarządzania ect.
kiper - dobiera ze wszystkich dziedzin te rzeczy które uważa za przydatne do realizacji swoich cełów

czy jest dużo dobrych kiperów to już inna dyskusja.

Pozdrawiam
JD

Zgoda.

Rożnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnicą miedzy dyscypliną naukową a inżynierią na niej opartą.

w oparciu to najwyżej mogą być pluskwy :-)

Szanuję cybernetyków - dobroczyńców, ale dobieranie składników, ich ważenie to już spawa innej dziedziny - zarządzania - Mazur twierdził, że cybernetyka rozwija teorie organizacji - natomiast w żadnym miejscu - przynajmniej ja nie znalazłem takiej publikacji - że zarządzanie to inżynieria systemowa.
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Jan D.:
Marek B.:
Jan D.:
i tak na zakończenie
różnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnica między dobroczyńcą a kiperem

dobroczyńca - dostarcza narzędzi do lepszego poznania zależności w świecie czy to nauki czy zarządzania ect.
kiper - dobiera ze wszystkich dziedzin te rzeczy które uważa za przydatne do realizacji swoich cełów

czy jest dużo dobrych kiperów to już inna dyskusja.

Pozdrawiam
JD

Zgoda.

Rożnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnicą miedzy dyscypliną naukową a inżynierią na niej opartą.

w oparciu to najwyżej mogą być pluskwy :-)

Szanuję cybernetyków - dobroczyńców, ale dobieranie składników, ich ważenie to już spawa innej dziedziny - zarządzania - Mazur twierdził, że cybernetyka rozwija teorie organizacji - natomiast w żadnym miejscu - przynajmniej ja nie znalazłem takiej publikacji - że zarządzanie to inżynieria systemowa.

A może Pan wskazać publikację, gdzie Mazur twierdzi, że cybernetyka rozwija teorie organizacji ? Chętnie zapoznam się.
Jan D.

Jan D. nie wszystko na raz
- mam ochotę na
zmiany

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Marek B.:

Rożnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnicą miedzy dyscypliną naukową a inżynierią na niej opartą.

w oparciu to najwyżej mogą być pluskwy :-)

Szanuję cybernetyków - dobroczyńców, ale dobieranie składników, ich ważenie to już spawa innej dziedziny - zarządzania - Mazur twierdził, że cybernetyka rozwija teorie organizacji - natomiast w żadnym miejscu - przynajmniej ja nie znalazłem takiej publikacji - że zarządzanie to inżynieria systemowa.

A może Pan wskazać publikację, gdzie Mazur twierdzi, że cybernetyka rozwija teorie organizacji ? Chętnie zapoznam się.

Cybernetyka i Charakter - Marian Mazur
strona 7 wiersz 27-28 oraz 17 od dołu
ź
http://www.autonom.edu.pl
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Jan D.:
Marek B.:
Jan D.:
i tak na zakończenie
różnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnica między dobroczyńcą a kiperem

dobroczyńca - dostarcza narzędzi do lepszego poznania zależności w świecie czy to nauki czy zarządzania ect.
kiper - dobiera ze wszystkich dziedzin te rzeczy które uważa za przydatne do realizacji swoich cełów

czy jest dużo dobrych kiperów to już inna dyskusja.

Pozdrawiam
JD

Zgoda.

Rożnica między cybernetyką a zarządzaniem jest jak różnicą miedzy dyscypliną naukową a inżynierią na niej opartą.

w oparciu to najwyżej mogą być pluskwy :-)

Szanuję cybernetyków - dobroczyńców, ale dobieranie składników, ich ważenie to już spawa innej dziedziny - zarządzania - Mazur twierdził, że cybernetyka rozwija teorie organizacji - natomiast w żadnym miejscu - przynajmniej ja nie znalazłem takiej publikacji - że zarządzanie to inżynieria systemowa.


I kontynuując.....
Skoro "złapaliśmy wspólną bazę" w postaci Mazura (rozumiem , że czytywał Pan Mazura) to idźmy dalej:
"Sterowanie jest to zachowanie systemu prowadzące do określonych zmian w innym systemie" (M.Mazur "Cybernetyka i charakter".)

Jeśli uznać , że w przedsiębiorstwie występują co najmniej dwa podsystemy : sterujący (zarządczy) i sterowany (wykonawczy), to zarządzaniem można nazwać zachowanie podsystemu zarządczego prowadzące do określonych zmian w systemie wykonawczym ( na tym polega różnica między "administrowaniem" a "zarządzaniem" - administrowanie nie powoduje zmian).

Powodowanie zmian polega gównie na powodowaniu zmian struktury podsystemu wykonawczego i w tym sensie jest "inżynierią" (w przypadku przedsiębiorstw będzie to "inżynierią przedsiębiorstw" ) Oczywiście zmiany można powodować przy użyciu różnych środków, ale ogólne zasady ich stosowania pozostają te same.

Ja widzę to tak . Pan odmiennie. Ok, niech tak będzie.
Grzegorz Wojcieszczyk

Grzegorz Wojcieszczyk Pełnomocnik ds
Jakości

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Witam Panie Marku
Marek B.:
ciach

Nie ma przymusu.

ciach

Ale mogą, jeśli "oświecony" organizator zrozumie korzyści z tego płynące lub gdy jest elementem systemu.
ciach
Oczywiście. Tak działa Natura.
ciach

I ja również.

Zatoczyliśmy kółeczko więc wrócę do pytania z początku :
Czy stosowane teorie zarządzania "zakładają z góry, że działanie człowieka jest racjonalne" ?.
Moim zdaniem jest niewielki - graniczący z jego brakiem - margines na nieracjonalność. Założenie "z góry" jest następujące: "zarządzanie" jest "logiczne" i ma przynosić możliwie największy "zysk"- cokolwiek to znaczy.

Pozdrawiam
Grzegorz Wojcieszczyk

Grzegorz Wojcieszczyk Pełnomocnik ds
Jakości

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Witam
Marek B.:
Grzegorz W.:
33% w Polsce - około 35 % firm na rynku amerykańskim (za D. Kahneman) - wydaje się, że to niewielka różnica.
Nie wydaje mi się, że to kwestia dostępności pieniędzy własnych, pożyczonych czy z "dotacji". Własnymi pieniędzmi się bardziej ryzykuje niż cudzymi. Nie koniecznie jest to też kwestia wykształcenia.
>
Ciekawy wywód ale moim zdaniem nie do końca trafny w tym miejscu:
Czy zna Pan kogoś, kto zakładając działalność gospodarczą prowadził takie prognozowanie oparte na Pana opisie? Właśnie dlatego, że prócz własnych "przeczuć" istnieje również konkurencja oraz zmiany rynkowe mamy te 60% . Efekty "Nadmierna pewność siebie", "nadmierna skłonność do ryzyka" oraz nadmierny optymizm są wtedy dominujące. Rynek boleśnie weryfikuje "optymistyczne" działania.
Mnie się wydaje, że te 60+% biznesowych klęsk wynika z ugruntowania się błędnego modelu planowania biznesowego opartego na pytaniu „Co się stanie?” zamiast na pytaniu „Co zrobimy gdy to się stanie (lub nie) stanie?”. W tym błędnym modelu centralną pozycję zajmuje prognozowanie.

nie tyle prognozowanie ile "przeczucie".
Prognozowanie, szczególnie ekstrapolacyjne, bazuje na nie do końca prawdziwych założeniach ekonomii neoklasycznej oraz szacowaniu i estymacji wartości różnych parametrów decyzji biznesowych, głownie przy wykorzystaniu rachunku prawdopodobieństwa i statystyki, stosowanie których zakłada losowość zdarzeń, ich powtarzalność, niezależność i znajomość rozkładów prawdopodobieństwa wszystkich rozpatrywanych zmiennych losowych. „Progności” (tak nazwijmy analityków, zadaniem których jest budowanie prognoz) , odwołując się do centralnego twierdzenia granicznego, przyjmują uproszczenie, że rozpatrywane procesy mają gaussowski charakter. Często, jednak, żadne z tych założeń nie jest spełnione. Wobec ogromnej ilości zdarzeń, faktów i komplikacji sytuacji na rynku prognozujący nie zauważają, iż wiele zjawisk jest ze sobą powiązanych, a więc de facto nie mamy do czynienia z niezależnymi zdarzeniami losowymi lecz z wieloma wzajemnie na siebie oddziałującymi systemami, wewnętrzne procesy których przebiegają w zależności od rodzaju sprzężeń łączących te systemy.

Prawdopodobne ale nie koniecznie znajdzie się na to dowód.... Rozkłady normalne są dość rozpowszechnione.

Zdarzenia nigdy nie są w pełni powtarzalne. Każde wystąpienie jakiegoś zdarzenia modyfikuje stan otoczenia, więc kolejne wystąpienie pozornie tego samego zdarzenia jest w rzeczywistości wystąpieniem zdarzenia tylko „podobnego”.

W związku tym podręczniki "jak to sie robi w firmie X" lub "jak X osiągnął sukces" są bezzasadne.

Odchylenia przebiegów procesów przestają mieć charakter losowy i nabierają cech odchyleń systemowych, czego nie dostrzegą analitycy ze względu na zbytnią komplikację analizowanej sytuacji. Nie są znane również rozkłady prawdopodobieństwa zdarzeń. Progności ekstrapolują je z większą lub mniejsza dokładnością najczęściej przyjmując, że są zbliżone do rozkładów gaussowskich. W praktyce, aby zbudować jakikolwiek użyteczny model prognostyczny analitycy zmuszeni są dopuszczać się wielu uproszczeń świadomie ograniczając ilość badanych zmiennych, co potęguje skalę błędu. „Trik” zawarty w prognozowaniu i zarządzaniu ryzykiem polega na tym, że prawdziwe, acz niepełne dane wejściowe analitycy przekształcają przy użyciu skomplikowanego aparatu matematycznego, dającego wrażenie precyzji i wzbudzającego zaufanie odnośnie wyników, które uznaje się za miarodajną „przepowiednię” przyszłości , na podstawie której podejmujemy trwałe w skutkach decyzje. Niezależnie od stosowanych metod i technik prognostycznych, Prognoza zawsze będzie przybliżona i subiektywną oceną, chociażby dlatego, że to analityk podejmuje arbitralną decyzję odnośnie sposobu budowania prognozy, przyjętych założeń i uproszczeń modelu prognostycznego.

Z drugiej strony: model wystarczająco dobry lub "lepszy jakikolwiek model niż żaden"

Prognozowanie i tradycyjnie pojmowane zarządzanie ryzykiem ignoruje istotę niepewności, w szczególności niepewności typu „nie wiem, czego nie wiem”, w odniesieniu do której używanie rachunku prawdopodobieństwa i statystyki z metodologicznego punktu widzenia nie ma uzasadnienia. Bez prognozowania i zarządzania ryzykiem, nie może jednak funkcjonować „biznesowa biurokracja”. Menedżerowie muszą podejmować decyzje i wykonywać czynności bazując na jakiś „racjonalnych” udokumentowanych przesłankach. Inwestorzy muszą dołączać analizy do wniosków kredytowych. Bankowi urzędnicy muszą mieć jakieś liczbowe „podkładki” dla swych decyzji, które i tak są objęte polisami ubezpieczeniowymi. Koszty ubezpieczeń od ryzyk biznesowych są wliczone w ceny kredytów, a ceny tych ostatnich w rynkowe ceny produktów.

Żeby było tak pięknie... ale nawet i tak nie jest - polecam wydawnictwa z ekonomi behawioralnej.

Czy przybliżony charakter zarządzania ryzykiem i prognozowania, jako podstawowej metody pozyskiwania informacji dla podejmowania decyzji jest rzeczywiście tak istotnym problemem w procesie planowania biznesowego? Okazuje się, że w obecnym zglobalizowanym, pełnym trudnych do identyfikacji związków, i niestabilnym z powodów systemowych świecie – tak. Tzw. „efekt motyla” jest nader częstym zjawiskiem, czego dowodzi obecny kryzys.

??
Obserwując działania niektórych wielkich globalnych korporacji można odnieść wrażenie, że postanowiły one rozwiązać problem działania w warunkach niepewności w zupełnie inny sposób niż robiono to do niedawna: zamiast prognozować przyszłość - programują ją. Wartości przedsięwzięć biznesowych i spodziewanych zysków stają się już tak ogromne, że opłaca się ponieść dodatkowe nakłady na modyfikację otoczenia w taki sposób , aby praktycznie wyeliminować jego niepewność. Przy takiej metodzie planiści zadają właśnie pytania: „Co zrobimy gdy "to" się stanie stanie, a co gdy "to" się niestanie?” Ale żeby odpowiadać na takie pytania, potrzebna jest inna wiedza i umiejętności niż tylko umiejętność liczenia słupków w exelu.

Jednostkowi superludzie?
Decyzja "wchodzimy w biznes" jest pochodną zawsze optymistycznej i zachęcającej prognozy. Gdyby, bowiem, prognoza była zniechęcająca, odstąpiono by od realizacji "wizji", nie tworzono by "misji" ani nie przystąpiono by do planowano "strategii" . Skoro planuje się strategię, to prognoza musiała być zachęcająca. Co robią menedżerowie – stratedzy, gdy prognoza zniechęca do podejmowania inicjatywy? „Prognozują” do skutku, aż stworzą „zachęcającą” prognozę. Jeśli tego nie uczynią, stracą pracę, gdyż projekt nie będzie realizowany.
Samo przez się zrozumiałe - tak "nieroztropni" nie jesteśmy. Choć nie uważam że to musi być od razu robione celowo - wystarczy "efekt kontekstu" (np R H Thaler i inni)
Pozdrawiam.

Pozdrawiam
Grzegorz Wojcieszczyk

Grzegorz Wojcieszczyk Pełnomocnik ds
Jakości

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Witam
Tylko jedno pytanie
Hubert T.:
"Programowanie" zamiast prognozowania nie wydaje mi się nowym podejściem - istniało zawsze. Dopiero dzisiaj pojawiły się możliwości robienia tego na właściwie globalną skalę...

Polemizowałbym z tezą, że obecny kryzys jest wynikiem "efektu motyla": już kilkanaście lat temu wiadomo było, że skomplikowane instrumenty finansowe wywołają światowy kryzys.
To wiedzieli wszyscy, tylko nie wiedzieliśmy kiedy.

Jesteśmy pewni że wtedy "wiedzieliśmy" czy nam się teraz wydaje, że wtedy "wiedzieliśmy" ?
(B Fischhoff - hindsight bias różnie tłumaczone np "błąd perspektywy czasu" lub za wiki "efekt pewności wstecznej")

Wspomniana tu Fukushima jest z pewnością fiaskiem zarządzania, podobnie jak jej starszy kuzyn - Czernobyl. Co ciekawe, niektórzy wyznaczają datę eksplozji Czernobyla jako symboliczny koniec nowoczesności. Humanistyczny ideał Oświecenia - Rozum na służbie Człowieka runął w gruzach razem z kopułą elektrowni, której operatorzy zapomnieli o tym, że są na owej twardej prometejskiej służbie. Myślę, że obydwie katastrofy ujawniają ową przemianę w ludzkim myśleniu, która prawdopodobnie jest teraz wadą systemową.
Marek Bisztyga

Marek Bisztyga Analityk
biznesowo-systemowy
IT / Architekt
Rozwiązań IT...

Temat: Teorie zarządzania w praktyce

Grzegorz W.:
Witam
Marek B.:
Grzegorz W.:
33% w Polsce - około 35 % firm na rynku amerykańskim (za D. Kahneman) - wydaje się, że to niewielka różnica.
Nie wydaje mi się, że to kwestia dostępności pieniędzy własnych, pożyczonych czy z "dotacji". Własnymi pieniędzmi się bardziej ryzykuje niż cudzymi. Nie koniecznie jest to też kwestia wykształcenia.
>
Ciekawy wywód ale moim zdaniem nie do końca trafny w tym miejscu:
Czy zna Pan kogoś, kto zakładając działalność gospodarczą prowadził takie prognozowanie oparte na Pana opisie?

Proszę przejrzeć podręczniki planowania biznesowego, kursy, szkolenia... Wszędzie króluje ten sam schemat planowania do przodu. Rzadko , co "sprytniejsze" szkolenia traktują o planowaniu do tyłu, ale to wyjątki.
A koncepcja zarządzania ryzykiem, zamiast zarządzania niepewnością?
Właśnie dlatego, że prócz własnych "przeczuć" istnieje również konkurencja oraz zmiany rynkowe mamy te 60% . Efekty "Nadmierna pewność siebie", "nadmierna skłonność do ryzyka" oraz nadmierny optymizm są wtedy dominujące. Rynek boleśnie weryfikuje "optymistyczne" działania.

Niestety nie jestem "fanem" koncepcji Kahnemana-Tverskiego. Na motywacje człowieka ma wpływ nie tylko jego stan psychiczny (informacyjny) , ale również fizyczny (energetyczny) , czego teoria perspektywy (jak i wiele innych koncepcji psychologicznych ) nie bierze pod uwagę. Przykro mi , nie kupuję.
Mnie się wydaje, że te 60+% biznesowych klęsk wynika z ugruntowania się błędnego modelu planowania biznesowego opartego na pytaniu „Co się stanie?” zamiast na pytaniu „Co zrobimy gdy to się stanie (lub nie) stanie?”. W tym błędnym modelu centralną pozycję zajmuje prognozowanie.

nie tyle prognozowanie ile "przeczucie".

Niektórzy starają się pozyskać jakieś "liczby z przyszłości", które legitymizują podjęte decyzje. Im wzór matematyczny bardziej skomplikowany, im bardziej skomplikowany wykładnik przy "e" tym większe zaufanie.
Prognozowanie, szczególnie ekstrapolacyjne, bazuje na nie do końca prawdziwych założeniach ekonomii neoklasycznej oraz szacowaniu i estymacji wartości różnych parametrów decyzji biznesowych, głownie przy wykorzystaniu rachunku prawdopodobieństwa i statystyki, stosowanie których zakłada losowość zdarzeń, ich powtarzalność, niezależność i znajomość rozkładów prawdopodobieństwa wszystkich rozpatrywanych zmiennych losowych. „Progności” (tak nazwijmy analityków, zadaniem których jest budowanie prognoz) , odwołując się do centralnego twierdzenia granicznego, przyjmują uproszczenie, że rozpatrywane procesy mają gaussowski charakter. Często, jednak, żadne z tych założeń nie jest spełnione. Wobec ogromnej ilości zdarzeń, faktów i komplikacji sytuacji na rynku prognozujący nie zauważają, iż wiele zjawisk jest ze sobą powiązanych, a więc de facto nie mamy do czynienia z niezależnymi zdarzeniami losowymi lecz z wieloma wzajemnie na siebie oddziałującymi systemami, wewnętrzne procesy których przebiegają w zależności od rodzaju sprzężeń łączących te systemy.

Prawdopodobne ale nie koniecznie znajdzie się na to dowód.... Rozkłady normalne są dość rozpowszechnione.

Jak "dość"? Skąd wiemy, że w danym przypadku mamy do czynienia z takim rozkładem albo czy możemy zastosować CTG? Przyjmujemy na wiarę takie założenia, bo jakoś musimy radzić sobie z niepewnością.

Zdarzenia nigdy nie są w pełni powtarzalne. Każde wystąpienie jakiegoś zdarzenia modyfikuje stan otoczenia, więc kolejne wystąpienie pozornie tego samego zdarzenia jest w rzeczywistości wystąpieniem zdarzenia tylko „podobnego”.

W związku tym podręczniki "jak to sie robi w firmie X" lub "jak X osiągnął sukces" są bezzasadne.
Moim zdaniem bezzasadne. Albowiem:

„Największe sukcesy odnoszą strategie oparte na tych trwałych wyborach dokonanych dziś, które są najlepiej dopasowane do warunków jutra. Ale nikt nie wie, jakie będą te warunki, bo przyszłość jest nieprzewidywalna.” (Michael E. Raynor)
Odchylenia przebiegów procesów przestają mieć charakter losowy i nabierają cech odchyleń systemowych, czego nie dostrzegą analitycy ze względu na zbytnią komplikację analizowanej sytuacji. Nie są znane również rozkłady prawdopodobieństwa zdarzeń. Progności ekstrapolują je z większą lub mniejsza dokładnością najczęściej przyjmując, że są zbliżone do rozkładów gaussowskich. W praktyce, aby zbudować jakikolwiek użyteczny model prognostyczny analitycy zmuszeni są dopuszczać się wielu uproszczeń świadomie ograniczając ilość badanych zmiennych, co potęguje skalę błędu. „Trik” zawarty w prognozowaniu i zarządzaniu ryzykiem polega na tym, że prawdziwe, acz niepełne dane wejściowe analitycy przekształcają przy użyciu skomplikowanego aparatu matematycznego, dającego wrażenie precyzji i wzbudzającego zaufanie odnośnie wyników, które uznaje się za miarodajną „przepowiednię” przyszłości , na podstawie której podejmujemy trwałe w skutkach decyzje. Niezależnie od stosowanych metod i technik prognostycznych, Prognoza zawsze będzie przybliżona i subiektywną oceną, chociażby dlatego, że to analityk podejmuje arbitralną decyzję odnośnie sposobu budowania prognozy, przyjętych założeń i uproszczeń modelu prognostycznego.

Z drugiej strony: model wystarczająco dobry lub "lepszy jakikolwiek model niż żaden"

Prognozowanie i tradycyjnie pojmowane zarządzanie ryzykiem ignoruje istotę niepewności, w szczególności niepewności typu „nie wiem, czego nie wiem”, w odniesieniu do której używanie rachunku prawdopodobieństwa i statystyki z metodologicznego punktu widzenia nie ma uzasadnienia. Bez prognozowania i zarządzania ryzykiem, nie może jednak funkcjonować „biznesowa biurokracja”. Menedżerowie muszą podejmować decyzje i wykonywać czynności bazując na jakiś „racjonalnych” udokumentowanych przesłankach. Inwestorzy muszą dołączać analizy do wniosków kredytowych. Bankowi urzędnicy muszą mieć jakieś liczbowe „podkładki” dla swych decyzji, które i tak są objęte polisami ubezpieczeniowymi. Koszty ubezpieczeń od ryzyk biznesowych są wliczone w ceny kredytów, a ceny tych ostatnich w rynkowe ceny produktów.

Żeby było tak pięknie... ale nawet i tak nie jest - polecam wydawnictwa z ekonomi behawioralnej.

Patrz wyżej.

Czy przybliżony charakter zarządzania ryzykiem i prognozowania, jako podstawowej metody pozyskiwania informacji dla podejmowania decyzji jest rzeczywiście tak istotnym problemem w procesie planowania biznesowego? Okazuje się, że w obecnym zglobalizowanym, pełnym trudnych do identyfikacji związków, i niestabilnym z powodów systemowych świecie – tak. Tzw. „efekt motyla” jest nader częstym zjawiskiem, czego dowodzi obecny kryzys.

??
Obserwując działania niektórych wielkich globalnych korporacji można odnieść wrażenie, że postanowiły one rozwiązać problem działania w warunkach niepewności w zupełnie inny sposób niż robiono to do niedawna: zamiast prognozować przyszłość - programują ją. Wartości przedsięwzięć biznesowych i spodziewanych zysków stają się już tak ogromne, że opłaca się ponieść dodatkowe nakłady na modyfikację otoczenia w taki sposób , aby praktycznie wyeliminować jego niepewność. Przy takiej metodzie planiści zadają właśnie pytania: „Co zrobimy gdy "to" się stanie stanie, a co gdy "to" się niestanie?” Ale żeby odpowiadać na takie pytania, potrzebna jest inna wiedza i umiejętności niż tylko umiejętność liczenia słupków w exelu.

Jednostkowi superludzie?

Raczej superkasa. Czy przyszłoby Panu do głowy zaangażować setki badaczy i lekarzy , aby wymyślili jednostkę chorobową dopasowaną do lekarstwa, które sprzeda się za miliardy? Niektóre firmy farmaceutyczne tak właśnie postąpiły.
Decyzja "wchodzimy w biznes" jest pochodną zawsze optymistycznej i zachęcającej prognozy. Gdyby, bowiem, prognoza była zniechęcająca, odstąpiono by od realizacji "wizji", nie tworzono by "misji" ani nie przystąpiono by do planowano "strategii" . Skoro planuje się strategię, to prognoza musiała być zachęcająca. Co robią menedżerowie – stratedzy, gdy prognoza zniechęca do podejmowania inicjatywy? „Prognozują” do skutku, aż stworzą „zachęcającą” prognozę. Jeśli tego nie uczynią, stracą pracę, gdyż projekt nie będzie realizowany.
Samo przez się zrozumiałe - tak "nieroztropni" nie jesteśmy. Choć nie uważam że to musi być od razu robione celowo - wystarczy "efekt kontekstu" (np R H Thaler i inni)

Niektórzy są cyniczni, a niektórzy tylko głupi.
Pozdrawiam.

Pozdrawiam

Następna dyskusja:

Spsoby zarządzania...




Wyślij zaproszenie do