пропозиції роботи
Łukasz Krzysztof
P.
Aude aliquid
dignum...
Temat: Szanowny Panie Prezesie...
Piszę do Pana w sprawie bariery rozwoju, jaka moim zdaniem stoi przed Pana firmą.Mam na myśli brak warunków do tego, by Pana pracownicy chcieli i mogli wznieść się na szczyty swoich możliwości.
Oczywiście, jest to barier a jedynie wtedy, gdy będzie Pan chciał, aby firma dalej się rozwijała, gdy będzie Pan chciał raz jeszcze odczuć dreszcz emocji tworzenia czegoś, co Pana porywa, i nie czuć znużenia bieżącą działalnością, jak to jest dzisiaj.
Moim zdaniem to jedna z głównych barier uniemożliwiających wielu firmom efektywne pokonanie progu kilkudziesięciu milionów złotych obrotu. Inne to brak precyzyjnego pozycjonowania, realnej przewagi konkurencyjnej i procesów aktywnego zarządzania wartością firmy.
Tydzień temu dwaj Pana byli pracownicy Krzysztof i Piotr zadzwonili do mnie z projektem, który stał się przyczynkiem do napisania tego listu. Pomyślałem, żeby do Pana napisać, choć to już pół roku minęło od zakończenia naszej współpracy. Jak Pan pamięta, bardzo nie spodobał mi się styl, w jakim się Pan z nimi rozstał - informując ich na forum publicznym, że dostają wymówienia. Niezależnie od oceny ich kompetencji i przydatności potraktował ich Pan źle, posyłając fatalny sygnał do pozostałych pracowników.
Pamiętam, że nie zgadzał się Pan ze mną i uważał, iż wyolbrzymiam konieczność dobrego traktowania pracowników.
Nie podzielał Pan mojego przekonania, że zadowolenie z pracy pracowników przekłada się wprost na zadowolenie klientów, a to dalej na zadowolenie zarządu i na końcu zadowolenie udziałowców.
W kontekście mojego zeszłotygodniowego spotkania z Pana byłymi pracownikami pojawił się argument przemawiający na rzecz pochodnej tezy, że złe traktowanie, w dłuższym okresie, może Panu zaszkodzić. Piotr i Krzysztof zgłosili się do mnie z projektem, który wprost konkuruje z Pana zasadniczą działalnością. Mało tego, że sami tworzą taki projekt, to jeszcze korzystają z pomocy personelu będącego cały czas u Pana w firmie w celu przygotowania nowych produktów.
Może Pan powiedzieć, że to jedynie potwierdza słuszność zwolnienia obu Panów, z czym nie polemizuję. Pytanie, czy to również oznacza, że tak samo źli są ludzie z działu przygotowania nowych produktów i działu finansowego, którzy wspierają Krzysztofa i Piotra w konkurencyjnym projekcie? Zastanówmy się, dlaczego nie są lojalni wobec Pana i firmy.
Być może ma Pan faktycznie kiepski i niemoralny personel, bo taki Pan zatrudnił. Lub zatrudnił Pan dobrych ludzi, ale w wyniku Pana podejścia zmienili się na gorsze. Trudno mi uwierzyć całkowicie w pierwszy wariant, bo jest Pan doświadczonym przedsiębiorcą i nie wyobrażam sobie, by świadomie otaczał się Pan ludźmi nieuczciwymi. Chociaż mówi się, że ludzie otaczają się podobnymi do siebie, a Pana "elastyczność etyczna", która przebijała w wielu Pańskich wypowiedziach, może powodować to, że jest Pan mniej wyczulony na brak zasad u innych. Tak, wiem, że Pan powie, że jestem zbyt ortodoksyjny i widzę sprawy "czarno-biało", ale tym razem nie chodzi mi o polemikę na temat naszych postaw życiowych, tylko o znalezienie przyczyn, dla których w Pańskiej firmie pojawiła się "piąta kolumna".
Jeśli nawet miałbym wątpliwość co do kryteriów osobowościowych, jakie stosował Pan przy doborze personelu, to nie mam żadnych wątpliwości, że nie angażował Pan ludzi według prostego kryterium kompetencyjnego, zadając sobie pytanie: "czy są lepsi ode mnie?".
Nie było świadomej polityki otaczania się lepszymi, co umieściłoby firmę na krzywej wznoszącej.
Otaczał się Pan słabszymi od siebie, by móc pozostać na szczycie piramidy. Może to i dobrze, bo bez zmiany Pana niektórych nawyków menedżerskich, o których niżej, nie widzę, jak lepsi ludzie mieliby chcieć u Pana zostać.
Mogło też być tak, że zatrudnił Pan dość zdolnych i kompetentnych ludzi (choć nie wybitnych), ale ich Pan pozbawił motywacji i zraził. Ten, bardziej prawdopodobny, mechanizm działał następująco. Ma Pan tendencję do przechodzenia na skróty przez wszystkie struktury hierarchiczne, niedzielenia się władzą i odpowiedzialnością oraz do "wyręczania" średniego szczebla zarządzania w rozwiązywaniu problemów.
Za każdym razem chce Pan mieć ostatnie słowo i nie daje ludziom szans do eksperymentowania i rozwoju.
W takich warunkach osoby dobre, mające chęć wzięcia na siebie odpowiedzialności i wykazania się - odchodzą lub przechodzą w stan uśpienia. Oczywiście, już Pana słyszę, że to nieprawda, iż odchodzą, bo macie bardzo małą rotację personelu. Może i tak jest, ale nie powinien się Pan oszukiwać - Wasza firma jest w małym mieście, gdzie panuje bezrobocie i jeśli ludzie fizycznie nie odchodzą, to dlatego że nie mają gdzie, a nie dlatego że nie chcą odejść. Jak tylko nadarzyła im się okazja w postaci projektu Krzysztofa i Piotra, to "odeszli" od Pana, pracując w godzinach pracy nad czymś, co będzie stanowić dla Pana konkurencję.
Pańskie zachowania, jak te opisane wyżej, podejmowanie większości decyzji (w tym tych małych, którymi się Pan w ogóle nie powinien zajmować) solo i nieprzewidywalne zmienianie tych podjętych zespołowo, a na dodatek paternalistyczny stosunek do pracowników, zaowocowały tym, że nie ma Pan lojalnego zespołu.
De facto nie ma Pan w ogóle zespołu, ale zbiór ludzi, którzy przychodzą do Pana, by zarobić na życie.
Nie zbudował Pan firmy, w której na wielu poziomach ma Pan liderów, którzy są Panu oddani. Ma Pan sfrustrowanych potakiwaczy i jest Pan z trudnymi decyzjami sam. W tej sytuacji nie dziwi Pana zmęczenie i narzekanie na osamotnienie w myśleniu o przyszłości firmy.
Miałem ogromną nadzieję, że gdy w wyniku naszych długich, często nocą prowadzonych rozmów, zdecydował się Pan zatrudnić bardzo dobrego, profesjonalnego menedżera na stanowisku prezesa oraz pozwolił mu Pan przyprowadzić kluczowe osoby, które zastąpiły Piotra i Krzysztofa, nastąpił przełom. Myślałem, że firma szybko przeobrazi się w sprawną, konkurencyjną, profesjonalnie zarządzaną maszynę.
Nasz kontakt w tamtym momencie ustał i dopiero teraz dowiedziałem się, jak sprawy mają się naprawdę. Zamiast stworzyć realny zarząd wsparty kompetentną i wymagającą radą nadzorczą, stworzył Pan zadziwiającą hybrydę zarządczo-kontrolną. Obstawił Pan nowego prezesa dwoma wiceprezesami: Pana żoną, która była pracownicą działu kadr, i zaufanym księgowym, który w strukturze firmy podlega dyrektorowi finansowemu (nie będącemu członkiem zarządu). Nie chciałbym być złym prorokiem, ale spodziewam się, że jeśli nowy prezes jest tak dobry, jak kiedyś Pan opisywał, to nie minie dwanaście miesięcy, a przestanie u Pana pracować. Z żalem muszę stwierdzić, że widzę bardzo duże podobieństwo między Pana przypadkiem a losami warszawskiej firmy - dystrybutora farmaceutyków, która była swego czasu nr 1 w Polsce, z ogromnymi szansami na bycie głównym rozstawiającym w tej części Europy. Niestety, w wyniku błędów założyciela i prezesa w jednej osobie w ciągu trzech lat zjechała ze szczytu w stan upadłości.
Aby tego uniknąć, musiałby Pan zacząć traktować współpracowników jak odpowiedzialne, dorosłe osoby, wyznaczyć im cel strategiczny stanowiący wyzwanie, dać dostęp do informacji, by mogli widzieć wpływ swoich decyzji na kondycję firmy, dać nowemu prezesowi realne możliwości działania, podzielić się sukcesem z kluczowymi osobami w formie udziału w zyskach (po potrąceniu kosztów kapitału), samemu zaś odsunąć się od firmy, tak by nowy prezes mógł stworzyć nową, logiczną strukturę i zaczął wspierać rozwój liderów na niższych szczeblach.
Takie zmiany sprawią, że chociaż Pana firma jest w małym mieście, będzie mógł Pan pozyskać najlepszych ludzi z Polski, bo firm, w których ludzie mogą wznieść się na szczyt swoich możliwości, nadal jest u nas mało.
Ponadto pozyska ich Pan za mniejsze pieniądze niż dostawali w dużych miastach. To będzie niebywała przewaga konkurencyjna. Zaś energia wyzwolona z pracowników przesunie Waszą firmę na kolejną orbitę.
Życzę Panu, by umiał Pan zdobyć się na taką zmianę; firma będzie lepsza, a Pana życie zawodowe dużo ciekawsze.
Pozdrawiam
Jacek Witak
Źródło: http://ceo.cxo.pl
