Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Planuję awansować jedną osobę z mojego zespołu na stanowisko kierownicze. Kompetencje jakie powinna ona opanować w ciągu 6 miesięcy to:

- dokładna znajomość technik sprzedaży i ich wykorzystania w praktyce
- umiejętność związane z wprowadzaniem technik sprzedażowych przez grupę oraz związane z coachingiem
- umiejętność zwiększania motywacji, zaangażowania i podnoszenia morale zespołu handlowego
- umiejętność gromadzenia i selekcji informacji dotyczących członków zespołu handlowego

Z technikami sprzedaży nie ma problemu, ale z reszta wygląda tragicznie.

Jednym słowem w mojej firmie nie ma kierownika (jak również żadnej innej osoby), która posiada podobne umiejętności i od której mój przyszły Kierownik mógłby się uczyć.

Mam świadomość, że pracownik będzie zdany w takiej sytuacji tylko i wyłącznie na własne działania autodydaktyczne, dlatego pojawia się sprawa z wyznaczaniem konkretnych – umożliwiających ocenę - celów krótkoterminowych związanych z motywowaniem, angażowaniem zespołu i jego prowadzeniem (nie mam w tej dziedzinie żadnego doświadczenia).

Czy same szkolenia oraz książki pracownikowi wystarczą? Jak dam mu "wolną rękę", to nie może być mowy o kontroli i ocenie efektów jego działań (wyniki sprzedażowe grupy, to przecież tylko jeden z jego obowiązków).

Nie chcę pozostawiać pracownika samemu sobie i chciałbym zorientować się, jak wygląda proces szkolenia kierownika sprzedażowego, oraz jak wygląda proces kontrolowania takiego pracownika, w innych firmach.

Co proponujecie?

Mam opanować 10 podstawowych pozycji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, motywowania zespołu handlowego, coachingu itd, aby móc ustalać cele i kontrolować pracownika z ich wykonywania, czy istnieje inna możliwość?

Z góry dziękuję serdecznie za pomoc i życzę wszystkim miłego popołudnia!!!

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Robert Polak:
Planuję awansować jedną osobę z mojego zespołu na stanowisko kierownicze. [...]
Mam świadomość, że pracownik będzie zdany w takiej sytuacji tylko i wyłącznie na własne działania autodydaktyczne,

Nie może być zdany tylko na własne działania. Dlaczego? Bo się uczy. Jako uczeń potrzebuje wytycznych, wskazówek, określania celów i ewaluacji (nie: oceny, uczącego się nie ocenia).

dlatego pojawia się sprawa z wyznaczaniem konkretnych – umożliwiających ocenę - celów krótkoterminowych związanych z motywowaniem, angażowaniem zespołu i jego prowadzeniem (nie mam w tej dziedzinie żadnego doświadczenia).

Polecam ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda. I zgodnie ze wskazówkami w nim zawartymi postępować z tym pracownikiem.

Czy same szkolenia oraz książki pracownikowi wystarczą? Jak dam mu "wolną rękę", to nie może być mowy o kontroli i ocenie efektów jego działań (wyniki sprzedażowe grupy, to przecież tylko jeden z jego obowiązków).

Nie możesz dać mu wolnej ręki. Nie na tym etapie. To, co możesz zrobić zawarte jest właśnie w modelu H-B.

Mam opanować 10 podstawowych pozycji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, motywowania zespołu handlowego, coachingu itd,
aby móc ustalać cele i kontrolować pracownika z ich wykonywania, czy istnieje inna możliwość?

Coaching wydaje się być najlepszy + umiejętność przekazywania feedbacku. Nastaw się na to, że Twój pracownik będzie popełniał błędy w nowej sytuacji. Feedback jest tu niezbędny, bo ukierunkowuje na właściwe postępowanie i w zalezności, od swej jakości może motywować lub - no właśnie - demotywować. To IMO podstawy.

Ewentualnie, ponieważ coaching to nie jest coś do opanowania z podręcznika, feedback + intuicja menedżera.

Pozdrawiam

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Witaj.

Kłopot z takim podejściem polega na tym, że sprzedaż a kierowanie to dwie zupełnie różne grupy kompetencji.

I jest to problem niebanalny, widziałem awansowanych mistrzów sprzedaży, którzy nie radzili sobie z zarządzaniem innymi i nie mieli wyników sprzedażowych. To w końcu stawało się problemem dla wszystkich, również dla właściciela – bo co zrobić, zdegradować pracownika, zabrać mu laptopa, samochód i komórkę?

Aby jakoś uzmysłowić fakt istnienia takiej różnicy można powiedzieć, że bierzemy dobrego skoczka, dajemy mu tyczkę i mamy nadzieję, że sobie poradzi, bo przecież „skakać umie”.

To co chcę osiągnąć przez tę część odpowiedzi to uczulenie Cie na kryteria selekcji.

Co do samego procesu uczenia się – sugerowałbym rozpoczęcie od podstaw czyli od szkolenia z komunikacji. Jeszcze lepiej byłoby od przyjrzenia się postawie i potrzebom menedżera sprzedaży ale tego raczej nikt nie robi na rynku. Komunikacja, feedback, potem ewentualnie coaching ale też nie należy z tym przesadzać, to tylko jedna z metod zarządzania i nie zawsze i nie do wszystkich i nie w każdej sytuacji się nadaje.

Jeśli chodzi o sam proces dydaktyczny – to lepiej ćwiczyć praktycznie w oparciu o 1 książkę – do upadłego niż czytać 10 różnych.

Kontrola - ustal razem z nim oczekiwany poziom wyników, prześledź możliwe ścieżki, którymi można je osiągnąć, spotykaj się i dyskutuj co się dzieje i na jakim etapie jesteśmy z realizacją, nanoście wspólnie poprawki na strategie działania. Raczej nie zostawiaj go z tym samemu sobie, bo jak nie umie i jednocześnie ma się nauczyć i mieć wyniki to istnieje duża szansa, że sobie nie poradzi i obaj stracicie. Jak wszystko będzie szło w dobrym kierunku stopniowo oddawaj mu odpowiedzialność za wyniki i za ścieżki, które do nich prowadzą.

Poszukując skutecznych rozwiązań przyjrzyj sie najlepszym pracownikom - jak oni to robią? Może z tego powstać katalog "najlepszych praktyk", do nauczenia pozostałych.

To co sprawdzało się gdy pracowałem z mniejszymi firmami to była praca z celami: miesięcznymi, tygodniowymi i dziennymi i planowanie (czasem razem z pracownikami a po czasie - oni sami) sposobu na "wykonanie cyfry".

I jeśli coś nowego wprowadzasz to nie wszystko naraz - lepiej jedną rzecz doprowadzić do "perfekcji" i brać się za kolejną niż zrobić 10 po łebkach i bez kontroli.

Co do "mierników" w sferze miękkiej np motywowania pracowników.

Proponuję zacząć od przyzwyczajania pracownika do roli kierowniczej, uczenia go rozpoznawania czynników motywujących kolegów (pewnym problemem moze być dla przejście z pozycji pracownika do kierowniczej - to wymaga dojrzewania do roli czyli zmiany postawy).

Motywacja zaczyna sie od poznania ludzi, ich psychiki, ich potrzeb, ich celów - jak widzisz jest to coś zgoła innego niż "pilnowanie cyfry" na koniec miesiąca w sprzedaży.

mam nadzieję, że pomogłem...

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Witam serdecznie,

Pozostaje mi jedynie poprzeć mojego poprzednika. Pozostawienie człowieka samemu sobie z fachowymi książkami na jakieś 70% skończy się katastrofą i byłoby sprzeczne z ideą przywódzwtwa sytuacujnego.

Trochę czuję się niezręcznie, ale muszę wspomnieć, że organizujemy warsztaty otwarte związane z tą tematyką :)

Silnie rekomendowałbym także, aby systemy wprowadzane w Pana firmie obowiązywały na wszystkich szczeblach (nie wiem ile ich jest). Tzn, jeśli wyrekrutowany przez Pana kierownik miałby stać się menedżerem posługującym się na codzień modelem przywództwa sytuacyjnego, także Pan powinien się nim posługiwać. W ten sposób będzie Pan np wiedział, czego może wymagać od swojego menedżera i w jaki sposób wspierać jego rozwój.

BTW: JEŚLI DOBRZE WYCZYTAŁEM NA STRONIE WWW, MA PAN AGENCJE E-MARKETINGOWĄ. SZUKAM PARTNEROW DO WSPÓŁPRACY.

B.

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Maciek Sobczyk:

Robert Polak:
Planuję awansować jedną osobę z mojego zespołu na stanowisko kierownicze. [...]
Mam świadomość, że pracownik będzie zdany w takiej sytuacji tylko i wyłącznie na własne działania autodydaktyczne,

Nie może być zdany tylko na własne działania. Dlaczego? Bo się uczy. Jako uczeń potrzebuje wytycznych, wskazówek, określania celów i ewaluacji (nie: oceny, uczącego się nie ocenia).

dlatego pojawia się sprawa z wyznaczaniem konkretnych – umożliwiających ocenę - celów krótkoterminowych związanych z motywowaniem, angażowaniem zespołu i jego prowadzeniem (nie mam w tej dziedzinie żadnego doświadczenia).

Polecam ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda. I zgodnie ze wskazówkami w nim zawartymi postępować z tym pracownikiem.

Czy same szkolenia oraz książki pracownikowi wystarczą? Jak dam mu "wolną rękę", to nie może być mowy o kontroli i ocenie efektów jego działań (wyniki sprzedażowe grupy, to przecież tylko jeden z jego obowiązków).

Nie możesz dać mu wolnej ręki. Nie na tym etapie. To, co możesz zrobić zawarte jest właśnie w modelu H-B.

Mam opanować 10 podstawowych pozycji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, motywowania zespołu handlowego, coachingu itd,
aby móc ustalać cele i kontrolować pracownika z ich wykonywania, czy istnieje inna możliwość?

Coaching wydaje się być najlepszy + umiejętność przekazywania feedbacku. Nastaw się na to, że Twój pracownik będzie popełniał błędy w nowej sytuacji. Feedback jest tu niezbędny, bo ukierunkowuje na właściwe postępowanie i w zalezności, od swej jakości może motywować lub - no właśnie - demotywować. To IMO podstawy.

Ewentualnie, ponieważ coaching to nie jest coś do opanowania z podręcznika, feedback + intuicja menedżera.

Pozdrawiam

A czy poleciłbyś także jakąś konkretną książkę na temat modelu przywództwa Herseya i Blancharda ??? Zainteresował mnie ten temat...

Dziękuję także za wszelką pomoc i naświetlenie sprawy...

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Odsyłam do wątku o stylach zarządzania i wikipedii :) Tak na początek.

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Książka Herseya jest przetłumaczona, jeszcze nie wydana. O przywództwie sytuacyjnym z pewnością będzie w każdym podręczniku do zarządzania, jak np. "Zarządzanie" Koźmińskiego. Ale moim zdaniem potrzebujesz czegoś bardziej praktycznego!

Bartek

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Robert Polak:
A czy poleciłbyś także jakąś konkretną książkę na temat modelu przywództwa Herseya i Blancharda ??? Zainteresował mnie ten temat...

Dziękuję także za wszelką pomoc i naświetlenie sprawy...

Książkę już polecono :) Co mogę ja polecić, to bardzo dokładne przyglądanie się samemu sobie (w relacji z pracownikiem), bardzo uważne słuchanie pracownika i bardzo dobre przygotowanie do rozmowy, w której określasz zadania. To w zasadzie, na tym etapie, całe clou sytuacyjnego przywództwa. Plus do perfekcji opanowanie zasad postępowania z typem pracownika o niskich umiejętnościach. Oto one:

Gdy pracownik nie potrafi/chce, menedżer:

- Wychwytuje entuzjazm pracownika.
- Określa jak ma wyglądać dobrze wykonane zadanie, oraz w jaki sposób wydajność będzie kontrolowana i sprawdzana.
- Sporządza plan zdobywania przez pracownika nowych umiejętności.
- Zapewnia konkretną pomoc i instrukcje.
- Podejmuje inicjatywę przy rozwiązywaniu problemów.
- Zapewnia częsty kontakt i kontrolę.

Gdy pracownik nie potrafi/nie chce, menedżer:
- Angażuje pracownika w rozwiązywanie problemów i określanie celów.
- Udziela wsparcia, zachęty i pochwał.
- Podejmuje ostateczną decyzję po wysłuchaniu opinii pracownika.
- Udziela pomocy i kieruje dalszym rozwojem i optymalizacją umiejętności.
- Tłumaczy, dlaczego zostało wybrane określone podejście.
- Określa, jak wygląda dobrze wykonane zadanie, i jak będzie wyglądała ocena pracownika.

Pozdrawiam

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

Dariusz Świerk:
Witaj.

Kłopot z takim podejściem polega na tym, że sprzedaż a kierowanie to dwie zupełnie różne grupy kompetencji.

I jest to problem niebanalny, widziałem awansowanych mistrzów sprzedaży, którzy nie radzili sobie z zarządzaniem innymi i nie mieli wyników sprzedażowych. To w końcu stawało się problemem dla wszystkich, również dla właściciela – bo co zrobić, zdegradować pracownika, zabrać mu laptopa, samochód i komórkę?

Motywacja zaczyna sie od poznania ludzi, ich psychiki, ich potrzeb, ich celów - jak widzisz jest to coś zgoła innego niż
"pilnowanie cyfry" na koniec miesiąca w sprzedaży.

100% zgody. A z mojego doswiadczenia, to chyba jeden z naczestszych, wielokrotnie tez najgorszych w skutkach (bo szefowie tracili zarowno jakakolwiek kontrole nad DS oraz sprzedaz bezposrednio) jaki podejmuja wlasciciele, zwlaszcza malych firm (chociaz zdarza sie, ze nie tylko).

Temat: Jak stworzyć i kontrolować ścieżkę edukacyjną kierownika...

100% zgody. A z mojego doswiadczenia, to chyba jeden z naczestszych, wielokrotnie tez najgorszych w skutkach (bo szefowie tracili zarowno jakakolwiek kontrole nad DS oraz sprzedaz bezposrednio) jaki podejmuja wlasciciele, zwlaszcza malych firm (chociaz zdarza sie, ze nie tylko).

Hmm...problem dotyczy dokładnie mojej osoby, gdyż de facto pracownik, który docelowo ma zostać kierownikiem sprzedaży ma najlepsze wyniki sprzedażowe.

Jestem świeżo po wykładzie Grzegorza Turniaka dotyczącego rozwoju ścieżki zawodowej pt. "10 paradoksalnych przykazań lidera" i chyba na początku zacznę od określenia talentów i zdolności każdego z pracowników, a dopiero później pomyślę nad tym czy dana osoba nadaje się do tego stanowiska.

PS. Czy możecie dokładnie określić jakie cechy powinna posiadać osoba na stanowisku kierownika sprzedaży ?

Tomku, widzę że jesteś dyrektorem sprzedaży, więc liczę na twoją pomoc...