Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Grzegorz K.:

Hola... Strategia to nie domena "góry" tylko całej organizacji. Cele strategiczne, misja/wizja - to sprawy górki. Ale realizacja w obszarach taktycznych i operacjach - to już działanie wszystkich innych więc formalizacja być musi.

Podkreślam słowo nadmierna.

Strategia powinna być jednoznaczna, długoterminowa ale jeżeli jest zbyt sformalizowana to koszty i trudności jej wdrożenia i ewentualnych zmian stają się gigantyczne.

Nie twierdzę że strategia ma nie być sformalizowana. Chodzi mi o sytuację w której strategia staje się przerostem formy nad treścią, a procedury i standardy utrudniają pracę a w najlepszym razie stają się martwe.

Zbigniew F.:
że te cztery elementy są absolutnym minimum. Zwykle można wskazać więcej obszarów. Pod tym względem narzędzia typu konkretne normy ISO są zaledwie pewną częścią (zarządzanie procesami) systemu zarządzania wdrażaniem strategii przedsiębiorstwa.

Właśnie o to mi chodziło. I faktycznie, jest oprogramowanie które to ułatwia i automatyzuje, ale nie sądzę by potrafiło samo badać środowisko. Chociażby budowanie samych map strategicznych, ktoś musi nad tym czuwać.Ten post został edytowany przez Autora dnia 10.12.13 o godzinie 12:55

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Mateusz S.:
Właśnie o to mi chodziło. I faktycznie, jest oprogramowanie które to ułatwia i automatyzuje, ale nie sądzę by potrafiło samo badać środowisko. Chociażby budowanie samych map strategicznych, ktoś musi nad tym czuwać.

Mapa strategii budowana jest automatycznie na podstawie ustalonych przez analityka relacji i siły powiazań pomiędzy poszczególnymi celami (na podstawie zbudowanej macierzy wpływów). Cele określa się po etapach analizy mikro i makrootoczenia, które mogą być przeprowadzone w miarę szybko, ponieważ stosowne funkcje zawierają gotowe zestawy pogrupowanych czynników ryzyka. Badanie środowiska, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (rozkład prawdopodobieństwa kierunków i siły możliwych zmian dla każdego pojedynczego czynnika) jest częściowo subiektywną oceną analityka/ów, ale może być również wspierane szczegółowymi, zewnętrznymi analizami. Włożona praca ma jednak taką zaletę, że możliwe jest połączenie tych wszystkich analiz i opracowanie scenariuszy możliwych przyszłych stanów otoczenia.

Jeżeli ocena ta ma być pogłębiona, możliwe jest również dokładne śledzenie zmian czynników otoczenia poprzez zastosowanie dedykowanych narzędzi np. oprogramowania Risk Factors. W takim wypadku możliwe jest uzyskanie pseudo-ciągłego (wielowartościowego, dyskretnego) rozkładu prawdopodobieństwa siły wpływu zmian zachodzących w otoczeniu na działalność przedsiębiorstwa. Rozkład taki można uzyskać zarówno dla poszczególnych, głównych grup czynników ryzyka, jak również w odniesieniu do wpływu wszystkich czynników (całego otoczenia).








Ciekawym rozwiązaniem również jest wbudowany algorytm (heurystyka) umożliwiający generowanie pomysłów związanych z projektowaniem przyszłych inicjatyw wspierających wdrażanie strategii.

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Mateusz S.:

Czyżby tak małe zapotrzebowanie na rynku? A może po prostu małe i średnie firmy nie są świadome swoich potrzeb? Wiadomo że mniejsze firmy oszczędzają na firmach consultingowych a innowacja czy planowanie strategiczne często jest gdzieś hem hem na liście rzeczy do zrobienia.

Jak pominiemy wielkie firmy, najczęściej międzynarodowe, to typowy polski klient to firma średniej wielkości, najczęściej prowadzona przez założyciela. Ten założyciel to na pewno zdolny i utalentowany człowiek, który jednak wszystko "robi sam" ale kiedyś zadania zaczynają go przerastać bo firma osiągnęła swoje rozmiary. Jak sytuacja zaczyna być krytyczna to zaczyna się szukać rozwiązań na zewnątrz. Tutaj zaczynają się pierwsze problemy bo doradca, który ewentualnie strategię wytyczy, z reguły nie będzie jej wdrażał. Firma najczęściej nie jest w stanie tego samemu zrobić czyli ażeby osiągnąć jakiś sukces należy znaleźć wykonawcę, najczęściej doświadczonego interim-managera. To wszystko kosztuje i odstrasza klienta.

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Andrzeju,
jest dokładnie tak, jak piszesz, a często nawet... jeszcze gorzej. W pewnym momencie założyciel takiej małej czy średniej firmy osiąga próg swoich kompetencji zarządczych. Struktura zaczyna - w pewnym sensie - żyć własnym życiem. I taki założyciel, zamiast przenieść punkt swojego widzenia (i jednocześnie zarządzania) na poziom strategiczny, usiłuje nadal trzymać w rękach wszystkie sznurki, tylko że jest ich coraz więcej i więcej, i coraz więcej zaczyna mu się wymykać z rąk.

W takiej sytuacji część przedsiębiorców zaczyna szukać nowych rozwiązań, jednak dotychczasowe przywyczajenia i (fałszywe) przekonanie, że sami potrafią wszystko zrobić najlepiej, bo przecież dzięki temu osiągnęli sukces, często całekiem duży, blokują ich mentalnie. Boją się więc zaufać specjalistom. I co robią w takiej chwili? Ci najodważniejsi mimo wszystko podejmują ryzyko takiej współpracy. Pozostali impregnują się na nowe informacje i rozwiązania. W swoistej reakcji obronnej potrafią znaleźć 1000 i jeden powód, żeby dalej podążać dotychczasową drogą, skazując się w efekcie na wieczne niszowanie i codzienną walkę o utrzymanie swoich nisz.

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Marcin W.:
W takiej sytuacji część przedsiębiorców zaczyna szukać nowych rozwiązań, jednak dotychczasowe przywyczajenia i (fałszywe) przekonanie, że sami potrafią wszystko zrobić najlepiej, bo przecież dzięki temu osiągnęli sukces, często całekiem duży, blokują ich mentalnie. Boją się więc zaufać specjalistom. I co robią w takiej chwili? Ci najodważniejsi mimo wszystko podejmują ryzyko takiej współpracy. Pozostali impregnują się na nowe informacje i rozwiązania. W swoistej reakcji obronnej potrafią znaleźć 1000 i jeden powód, żeby dalej podążać dotychczasową drogą, skazując się w efekcie na wieczne niszowanie i codzienną walkę o utrzymanie swoich nisz.

To jest właśnie chyba ten próg psychologiczny między firmą małą na średnią, albo średnią a dużą.

Właśnie dlatego chciałem zapytać czy znacie takie mniejsze firmy, jak sobie one radzą, i czy takie firmy doradcze, konsultingowe mają rację bytu na dzisiejszym polskim rynku?

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Problem w tym że dużych i średnich firm w Polsce nie ma nawet 20-tu tysięcy, więc rynek jest stosunkowo niewielki raczej, tym bardziej że jedynie jakiś procent skorzysta z omawianego typu usługi. Większość firm konsultingowych zajmujących się analizą strategiczną wśród tych które mi się udało spotkać, miała zaplecze kadrowe składające się z profesorów/doktorów uczelni wyższych, bądź też blisko z nimi współpracowała, więc bazowały na ich wiedzy, doświadczeniu i jakby tego nie nazwać to jednak autorytecie. W zasadzie zaistnienie na rynku w tego typu branży jest dość mało prawdopodobne przez podmioty niepowiązane z uczelniami wyższymi, czy też dużymi międzynarodowymi agencjami konsultingowymi. I nie ma się co temu dziwić, mikro i małe przedsiębiorstwa nie będą przecież tego typu analiz wykonywały, a ciężko z perspektywy większego ewentualnie zlecającego badanie podmiotu uznać, że właściwym wykonawcą tej roboty będzie Pan Kazio, który wynajął dwa pokoje w biurowcu, ocenę kwalifikacji trzeba oprzeć się na jego osobistym przekonaniu o nich i tak na dobrą sprawę to nawet nie ma ludzi by zespół konsultingowy stworzyć.

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Takie mniejsze firmy radzą sobie najczęściej same.

Mają one ogromny potencjał w postaci energii właściciela - przedsiębiorcy, który założył firmę po to, żeby osiągnąć sukces rynkowy. Ale mają też ogromny deficyt. Właściciel nie jest w stanie znać się na wszystkich aspektach funkcjonowania, choć często ma naprawdę dobrą intuicję. W efekcie, nawet o tym nie wiedząc, "gubi punkty" po drodze.

W jaki sposób? Zatrudnia niewłaściwych pracowników, oszczędza tam gdzie nie trzeba, a bywa rozrzutny tam, gdzie można zaoszczędzić, nie prowadzi benchmarkingu konkurencji (to powszechne - kiedy pytam, co wie o konkurencji, wymienia parę firm, trochę wie o cenach, jeszcze mniej o portfelu produktów/usług i jego specyfice, a o swoich przewagach - także potencjalnych - nie wie najczęściej nic a nic), niewłaściwie konstruuje mix promocyjny, wyrzucając pieniądze na niepotrzebne reklamy, bo ktoś go przekonał, że to świetny pomysł, ma najczęściej kłopoty z optymalnym wykorzystaniem potencjału pracowniczego, nie za bardzo szanuje ludzi (niestety), w ogóle nie ma procedur zarządczych (czyli ma niższą efektywność i większy chaos, traci czas i energię ludzi).

Małe firmy mają jeszcze ten problem, że nie za bardzo je stać na profesjonalne doradztwo.
Oczywiście, są różne inne opcje, np. takie z płaceniem udziałami. Tylko, że to raczej dotyczy sp. z o.o., ponieważ doradca czy interim manager raczej nie wejdzie w czyjąś działalność gospodarczą, bo niepotrzebnie ponosiłby ryzyko odpowiadania własnym majątkiem. Z drugiej strony, jeśli chce objąć udziały, to znaczy, że patrzy na firmę pozytywnie i widzi potencjał, bo przecież spodziewa się zysków w wyniku restrukturyzacji czy wdrożenia.

No, to chyba wystarczy jak na bezpłatną poradę, prawda? ;-)

Co do firm doradczych, to skoro istnieją i masowo nie bankrutują, to znaczy, że mają klientów - odpowiadają na zapotrzebowanie rynku, choć trzeba przyznać, że takie zapotrzebowanie jest wyraźnie mniejsze niż na rynkach rozwiniętych.

Pozdrawiam
MWTen post został edytowany przez Autora dnia 10.12.13 o godzinie 19:46

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Marcin W.:
Andrzeju,
jest dokładnie tak, jak piszesz, a często nawet... jeszcze gorzej. W pewnym momencie założyciel takiej małej czy średniej firmy osiąga próg swoich kompetencji zarządczych. Struktura zaczyna - w pewnym sensie - żyć własnym życiem. I taki założyciel, zamiast przenieść punkt swojego widzenia (i jednocześnie zarządzania) na poziom strategiczny, usiłuje nadal trzymać w rękach wszystkie sznurki, tylko że jest ich coraz więcej i więcej, i coraz więcej zaczyna mu się wymykać z rąk.

W takiej sytuacji część przedsiębiorców zaczyna szukać nowych rozwiązań, jednak dotychczasowe przywyczajenia i (fałszywe) przekonanie, że sami potrafią wszystko zrobić najlepiej, bo przecież dzięki temu osiągnęli sukces, często całekiem duży, blokują ich mentalnie. Boją się więc zaufać specjalistom. I co robią w takiej chwili? Ci najodważniejsi mimo wszystko podejmują ryzyko takiej współpracy. Pozostali impregnują się na nowe informacje i rozwiązania. W swoistej reakcji obronnej potrafią znaleźć 1000 i jeden powód, żeby dalej podążać dotychczasową drogą, skazując się w efekcie na wieczne niszowanie i codzienną walkę o utrzymanie swoich nisz.

Nic dodać tylko postawić dodatkowego "+". Poprę to jeszcze przykładem.
Kilka lat temu zaproponowano mi konsultacje małej firmy, która otrzymała kontrakt od bardzo dużej i miała nadzieje na dalszą współpracę. Zgodziłem się, ale postawiłem warunek - przed decyzją o przyjęciu zlecenia - chcę 1 dzień rozmów z wybranymi przeze mnie osobami, a przed przyjazdem - przynajmniej na tydzień wcześniej - dokumentów mówiących o spółce. Jako, że okolica była sympatyczna, wybrałem się tam rozmowy. Dostałem wikt i opierunek. Wskazałem osoby z którymi chciałbym rozmawiać. Pytania które dla nich miałem, były typowymi do szybkiej diagnozy bolączek firmy - taki standardowy zestaw jednej z metod organizatorskich.
Z dokumentów wynikało, że to poukładana firma. Po rozmowach - powiedziałem właścicielowi, że jestem uczciwy i moim zdaniem problemem nie jest struktura firmy, procesy czy przepływ dokumentów, ale on sam i jego rodzina, która podważa kompetencję dobrych fachowców, których on zatrudnia. Ci fachowcy są tylko dlatego u niego, ponieważ dla nich inna praca jest ponad 100 km dalej, a dojazdy dupne. I dlatego nie przyjmę zlecenia. Jakie było moje zaskoczenie, gdy właściciel powiedział, że to samo powiedziała grupa specjalistów zarządzania, którą chciał zatrudnić wcześniej. Później poszliśmy na doby obiad - on stawiał. :-)

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Mateusz S.:

Właśnie dlatego chciałem zapytać czy znacie takie mniejsze firmy, jak sobie one radzą, i czy takie firmy doradcze, konsultingowe mają rację bytu na dzisiejszym polskim rynku?

Chciał Pan pewnie spytać czy opłaca się w to inwestować? No pewnie tak bo "doradca" to jeden z najstarszych zawodów na świecie. W USA "Management consulting" to sektor z przychodami prawie 200 mld USD, zatrudniający ponad milion osób. W Polsce panuje pewna stagnacja, która jednak nie będzie trwała wiecznie, czyli potencjał rozwojowy jest spory.

http://www.praca.wnp.pl/polski-rynek-doradczy-sie-kurc...

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Rafale,

nie jest tak źle ;-). W tej branży, tak jak w wielu innych, istnieją specjalizacje. Przy małych i średnich firmach nie zawsze jest potrzeba angażować całych zespołów doradców. Naprawia się to, co jest do naprawienia. Ja np. specjalizuję się w zarządzaniu procesami, projektami, obiegu informacji, optymalizacji czasu pracy, efektywności, itp. a kiedy trzeba, dobieram sobie współpracowników z innych dziedzin. Czesto też korzystam z tzw. doradców wewnętrznych, czyli fachowców w samej firmie, którzy często całkiem sporo wiedzą.

Wiesz, trudno doradzać firmom, kiedy samemu nie jest się elastycznym i nie potrafi sie dostosować zasobów do konkretnych warunków. To tak jakbym uczył szewca naprawiać buty a sam miał o tym teoretyczne pojęcie i nie potrafil tego zastosować u siebie, trochę żenujące ;-) Dotyczy to też np. zasobów lokalowych - wynajmowanie przez Pana Kazia kilku pokojów w eleganckim biurowcu to najczęściej zbędny wydatek. W tej branży głównym narzędziem jest własny umysł, czasami przedłużony aplikacjami komputerowymi, wiele czasu spędza się u klienta, ponieważ nie można dobrze doradzać na odległość. Nie powinno się też dostosowywać zmian w firmie do schematów i modeli, a raczej odwrotnie.Ten post został edytowany przez Autora dnia 10.12.13 o godzinie 19:50

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Rafał K.:

I nie ma się co temu dziwić, mikro i małe przedsiębiorstwa nie będą przecież tego typu analiz wykonywały,

A powinny.

a ciężko z perspektywy większego ewentualnie zlecającego badanie podmiotu uznać, że właściwym wykonawcą tej roboty będzie Pan Kazio, który wynajął dwa pokoje w biurowcu,

Jeśli Pan Kazio wynajął dwa pokoje w biurowcu to wynajął o dwa za dużo. Jak klient chce mieć piękne pokoje w biurowcu z marmurami, wypudrowanych pracowników robiących tam tzw. dobre wrażenie oraz markowy stempelek, to powinien mieć świadomość, że za to wszystko musi zapłacić. W efekcie usługa, która od strony merytorycznej jest warta powiedzmy 30 tys. zł kosztuje 130 tys. zł. Czy mądrym jest płacenie za coś kilka razy więcej niż faktycznie jest warte?

ocenę kwalifikacji trzeba oprzeć się na jego osobistym przekonaniu o nich i tak na dobrą sprawę to nawet nie ma ludzi by zespół konsultingowy stworzyć.

Są sposoby oceny kwalifikacji Pana Kazia inne niż jego osobiste przekonanie. A Pan Kazio jak jest mądry i potrafi liczyć to ludzi na stałe nie trzyma, a zespół konsultingowy tworzy do konkretnego projektu, o ile projekt w ogóle wymaga zespołu.

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Przygotowywanie oraz wdrażanie strategii wymaga doświadczenia, wiedzy i inteligencji zespołu/konsultanta, który podejmuje się realizacji takiego projektu. Doradztwo strategiczne na poziomie zarządzania to w mojej opinii domena managerów, mogących wykazać się sukcesami w praktycznych aspektach prowadzenia biznesu. Jak widzę więc, że osoba świeżo po studiach zamierza formułować np. strategię rozwoju dla przedsiębiorstwa zatrudniającego ponad 100 osób, działającego na rynku z silną konkurencją to ręce mi opadają.

Strategia to odpowiedzialność, którą z jednej strony bierze na siebie podmiot ją przygotowujący, z drugiej zaś kadra zarządzająca, która danej strategii potrzebuje. Warto o tym pamiętać.Ten post został edytowany przez Autora dnia 25.02.14 o godzinie 16:57

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Panie Mateuszu,

Z uwagą „przysłuchuję” się Państwa dyskusji nt doradztwa strategicznego. Chciałbym wtrącić swoje trzy grosze...

Przychodzi mi na myśl często cytowane zdanie Einsteina o tym, że problemów nie da się rozwiązać w ramach myślenia, które do tych problemów doprowadziło. Jeśli więc firma zabiera się do rozwiązania jakiegoś problemu, to za każdym razem zrobi to na swój własny (!) sposób. Takie zapętlenie doprowadza w firmach do sytuacji, że jakby kręcą się wokół własnej osi pomimo, że otoczenie, z natury rzeczy, zmienia się nieustannie i często wymusza rozwiązania niestandardowe.

Z drugiej strony wyznaję pogląd, że rozwiązania problemów (także z rozwojem) trzeba uporczywie szukać wewnątrz przedsiębiorstwa.

Chociaż takie ustawienie sprawy wygląda na paradoks, to myślę, że skuteczne doradztwo strategiczne powinno uwzględniać oba te ważne aspekty.
Uprzejmie pozdrawiamTen post został edytowany przez Autora dnia 01.03.14 o godzinie 21:29

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Panie Albercie,

Wyraził Pan istotę sprawy, przedsiębiorca / zarząd, znalazła się w tym miejscu gdzie jest, gdyż takie podjęli decyzje.
Zakładając, że mieli najlepsze intencje, pewien zasób wiedzy i danych, raczej nie mogli podjąć innych. Gdyby dysponowali inną wiedzą czy innymi danymi zapewne podjęli by inne kroki.

Zatem, właśnie po to są firmy consultingowe aby spojrzeć na problem z innym zasobem wiedzy i danych, a przy tym nie być przywiązanym do wcześniej obranej drogi. (Często brniemy w coś tylko dlatego, że taką podjęliśmy decyzje i teraz staramy się być konsekwentni.)

Główny temat tej dyskusji, o potrzebie istnienia firm consultingowych jest często źle rozumiany, gdyż wydaje się consulting ma tylko zastosowanie w dużych, czytaj poważnych, firmach. Raczej jest dokładnie odwrotnie, bo to w małych i średnich firmach brakuje szerszego - perspektywicznego spojrzenia. Nie ma go tam, gdyż mały przedsiębiorca nie zaczyna od biznesplanu i misji firmy. Raczej rzuca się w wir działań i coś tam wychodzi, lepiej lub gorzej. Dopiero kryzys w firmie powoduje potrzebę zastanowienia nad tym, co ja właściwie robię?

Wtedy potrzebny jest dobry konsultant, który nie zażąda niebotycznych pieniędzy, a przede wszystkim będzie znał proporcje, co jest możliwe w tego typu małej firmie. Dużo o tym temacie piszę na swojej stronie w różnych artykułach; http://zespolhandlowy.pl

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Witam,
Jestem psychologiem z olbrzymi doświadczeniem biznesowym. Przed paru laty, w ramach studiów doktoranckich na SWPS w Warszawie zajmowałem się dość poważnie stresem. Moja publikacja na ten temat do ściągnięcia ze strony księgarni tolle - nieodpłatnie ; http://www.pliki.tolle.pl/stres.pdf

Zatem, wydaje się doskonale korelować z 1 tematem szkolenia.

Dość długo prowadziłem też własny ośrodek doskonalenia uczenia się. Materiały i artykuły na ten temat do zobaczenia na stronie ośrodka; http://www.iqlabs.pl/

Zatem, mam nadzieje że to doskonale pasuje do 2 tematu szkolenia.

Obecnie jestem konsultantem biznesowym; http://zespolhandlowy.pl
Ale zgłaszam ewentualną gotowość do podjęcia się szkoleń z 1 i 2 tematu. Proszę o dokładniejsze wytyczne.

Zbigniew Karapuda
zbigniew.karapuda@gmail.com
Mob. tel. 519 148 116

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Paulina C.:
Firma szkoleniowa poszukuje trenerów do poprowadzenia jednodniowych szkoleń w ramach projektu " Ekspert Innowacji" następującej tematyki:
1. Finansowanie innowacji
2. Prawo własności przemysłowej

Zainteresowane osoby prosimy o przesłanie CV na adres e.igielska@prokadra.pl.
Szczegóły pod numerem: 531 831 080

Firma szkoleniowa Prokadra
ul. Grzegórzecka 67D/26
Kraków

Jaka stawka? (bo to szkolenie unijne?)

Pozdrawiam

JR

Temat: doradztwo, consulting w dziedzinie zarządzania...

Paulina C.:

Firma szkoleniowa Prokadra
ul. Grzegórzecka 67D/26
Kraków

Szanowna Prokadro jesteś spammerem.
Z pewnością masz osobne wątki na ogłoszenia i nie musisz zaśmiecać dyskusji na forum swoja najlepszą z najlepszych ofertą szkoleń oraz próbami rekrutacji.