Temat: Nareszcie kryzys!

Nie lubimy zmian, boimy się zmian, unikamy zmian. Obiecujemy sobie na Nowy
Rok, że niejedno zmienimy na lepsze, i zwykle nic z tego nie wychodzi. Tak samo w życiu prywatnym, jak w biznesie: zmiana najpierw kosztuje, najpierw boli, a potem dopiero przynosi korzyści. Dlatego zwykle udaje nam się odwlekać zmianę, dopóki jej konieczność nie staje się paląca!

Tylko, że wtedy jest często za późno – zamówienia nagle spadają, najlepsi ludzie uciekają do konkurencji i nie ma już na nic czasu. Na szczęście, czasem zdarza się kryzys! Nie każdy jednak umie z jego dobrodziejstw korzystać.

Przeciwnie, dla niektórych firm okres kurczącego się rynku i malejącego popytu jest znakomitym pretekstem, żeby zarzucić wcześniej wdrażane dobre praktyki i powrócić do nieskutecznych, ale przecież dobrze znanych, więc dających jakieś poczucie bezpieczeństwa, złych nawyków. Pierwsze objawy rejterady już widać:

liczne artykuły głoszą, że oto skończył się rynek pracownika i wraca rynek
pracodawcy, więc – myślimy w gnuśnym samozadowoleniu – znów będzie można
przebierać w kandydatach do pracy jak w ulęgałkach, znów można będzie
odwoływać się do strachu, jako do rzekomo najlepszego, prastarego motywatora.

Życie przedsiębiorcy, choć podszyte strachem o finansową płynność i o kurczący się portfel zamówień, staje się – można pomyśleć – prostsze.

Prawda jest inna. Ten kryzys, bardziej niż wszystkie poprzednie, może okazać się mieć decydujący wpływ na to, kto będzie rozdawał karty, gdy ekonomiczne
wskaźniki odwrócą się.

Turbulencje są zwiastunem możliwości – twierdzi John Scherer, światowej sławy
ekspert w dziedzinie przywództwa. Nie tylko z tego powodu, że dzięki nim
zmiana jest możliwa, ale przede wszystkim dlatego, że staje się ona
obligatoryjna.

Co jednak należy zmienić? Przecież wciskano nam ostatnio tyle teorii zarządzania i tyle jakoby nadzwyczaj skutecznych sposobów zdobycia wytęsknionego sukcesu, że głowa trzeszczała, a mimo tego nie czujemy się mądrzejsi niż dawniej. Półki księgarń uginają się od poradników zarządzania, a prezesi i właściciele firm wciąż – zwłaszcza w kryzysie, zwłaszcza w stresie – uciekają się do starych, wypróbowanych, nieskutecznych metod. Z wiadomym skutkiem.

Odłóżmy na chwilę na bok zawiłości teorii decyzji, sposobów inwestowania i
sztuczek marketingu. Zamiast tego wyobraźmy sobie, że los postawił przed nami
trudne wyzwanie: wraz z zespołem wybranych przez siebie ludzi musimy
przewędrować w poprzek… Grenlandię. Na co przede wszystkim postawimy?
Wiemy to bez zastanowienia: na zbudowanie grupy ludzi silnych, sprawnych,
połączonych więzami przyjaźni i lojalności, pomysłowych w kłopotach,
wytrwałych w codziennym trudzie, wyposażonych w jak najlepszy sprzęt. Któż
odważyłby się brać do takiego zadanie kogoś, kto zgodził się wędrować za
mizerną pensję, kto nie jest godny zaufania, kto nie umie sam podjąć inicjatywy, gdy szef spuści go z oka? Któż dobrowolnie zrezygnowałby z butów, sań i nart najwyższej jakości?

Aby odnieść sukces w długotrwałym przedsięwzięciu biznesowym, musimy więc
przede wszystkim postawić na ludzi, na współpracowników, i na sprzęt:
skuteczne i sprawne procedury, dzięki którym świetni ludzie będą mogli świetnie realizować cele firmy, które będą też zgodne z ich własnymi celami.

Dzięki kryzysowi i tak zmuszeni jesteśmy działać inaczej niż dotąd, więc miraż szybkich, krótkotrwałych zysków osiąganych kosztem rezygnacji z niezbędnych, długofalowych inwestycji w ludzi i w metody pracy nie odwiedzie nas – jak bywało wcześniej – od realizacji zmian.

Uczono nas, że najważniejszy jest klient. To w jakimś sensie prawda, tylko jak oczekiwać, że zadowolenie potrafią klientowi zapewnić niezadowoleni
pracownicy? Nie ma takiej możliwości. Na przykład, ważna jest kreatywność w
pracy, ale kreatywni pracownicy w niezdrowej kulturze organizacyjnej będą
przede wszystkim kreatywnie kombinować, jak urwać z nielubianej firmy coś dla
siebie, a nie, jak zadowolić klienta, jak zwiększyć obroty i zysk.

Ważna jest umiejętność obsługi klienta, radzenia sobie ze stresem, ale na cóż
zdadzą się najlepsze nawet interpersonalne umiejętności pracowników, jeśli
przychodzi im pracować w sztywnych, bezmyślnych procedurach albo sprzedawać
produkt niewygodny, zawodny i niepraktyczny?

Wykorzystując kryzys, jadąc na grzbiecie jego potężnej i niebezpiecznej fali,
inwestujmy w ludzi, w ich zadowolenie, umiejętności, motywację, kreatywność, w ich zdolność do komunikacji, empatii i asertywności. Kryzys jest znakomitą porą – skoro i tak niektórzy nie mają tyle pracy, co na szczycie koniunktury – aby zdiagnozować organizacyjną kulturę swojej firmy i rozważyć, jak ją przekształcić, by stała się w przyszłości pomocą, a nie zawadą, do osiągania sukcesu w biznesie.

Kryzys jest wyśmienitą okazją, aby zbadać profile osobowe i predyspozycje
zawodowe swoich współpracowników i być może przeorganizować pracę tak, aby
każdy miał w niej szansę jak najlepiej się rozwijać, znajdować zadowolenie i
odnosić sukcesy.

Dla najlepszych pora zmniejszonego zapotrzebowania na usługi lub produkty to
nie okres nerwowego oczekiwania, lecz gorączkowej pracy, jak udoskonalić
procedury, jak zwiększyć precyzję i jakość dostaw, jak zlikwidować zbędne koszty ponoszone skutkiem chaotycznej pracy, jak osiągnąć wyższą jakość.

Profesor Hermann Simon mówi, że „taktyka cięcia cen to iluzja, ślepa uliczka.
Zapominamy, że zysk generują trzy zmienne: cena, ilość i koszt”. Cena zaś zależy od korzyści, jaką nasz produkt daje klientom. Tnąc cenę nie zachęcimy klienta do kupienia produktu, który nie zaspokaja jego potrzeb. Umiejętne rozpoznanie potrzeb klienta, możliwe dzięki inteligentnym społecznie, mającym wewnętrzną motywację sprzedawcom, to klucz do powodzenia. Drugim kluczem jest proces, pozwalający dostarczyć, bez ponoszenia zbędnych kosztów, niezawodny produkt czy usługę, której oczekuje klient.

Kryzys, to najlepszy czas, darowany nam przez kapryśnych bogów koniunktury,
aby porzucić złe nawyki, niesprawną organizację i toksyczną kulturę
organizacyjną. To pora, aby inwestować w szkolenia i w treningi, w nowe
umiejętności i nowe procedury, dzięki którym poradzimy sobie z kolejnymi
wyzwaniami – wyzwaniami fali powracającej koniunktury.

Uczestnicy projektów informatycznych – zarówno informatycy realizujący
produkt, jak i zleceniodawcy, posługujący się nim dla zwiększenia swojej
skuteczności biznesowej – są jedną z grup, do których powyższy tekst odnosi się w szczególności. Inne branże wdrożyły systematyczne udoskonalanie procesów i procedur już ponad czterdzieści lat temu – branża informatyczna wciąż bardziej zainteresowana jest naprawianiem defektów w gotowym oprogramowaniu niż identyfikowaniem i usuwaniem przyczyn powstawania tych defektów. Na kursach doskonalenia miękkich umiejętności biznesowych spotyka się najrozmaitsze osoby: sprzedawców, menedżerów, właścicieli firm, pracowników obsługi klienta, ale ze świecą można tam szukać uczestników projektów informatycznych.