Temat: Zastajesz dzial w rozsypce [case study]
Wiele wartościowych uwag napisano powyżej, ja spróbuję ugryźć temat własnymi zębami.
1. Pierwszy dzień - najważniejszy dzień.
To jak nowy menadżer zostanie przedstawiony bezpośrednio przełoży się na wrażenie, tj. pierwsze wrażenie i opinię, którą wyrobią sobie pracownicy. Niestety nie wiemy, w jakich okolicznościach przyrody poprzednik został przeniesiony, możemy się tylko domyślać, że gdyby wszystko było dobrze, to nikt ze stołka by go nie ruszał.
Niewątpliwie łatwiej będzie, jeśli zostanie wprowadzony przez poprzednika, lub też przełożonego. Wówczas pracownikom przekazuje się informacje i nie zostawia miejsca na domysły i plotki. Zmiany na stanowiskach to normalna sprawa. Drugą opcją, bardziej hardcorową, to wejście, przedstawienie się i poinformowanie pracowników, że od dziś następuje zmiana na stanowisku menadżerskim. To bardzo wielkie i trudne wyzwanie dla nowego menadżera.
Piszę o tym, bo znam przypadki zarówno jednego jak i drugiego sposobu postępowania.
2. Pierwszy tydzień - diagnostyka.
W ciągu pierwszych kilku dni należy przeprowadzić diagnostykę. Poznanie ludzi, z którymi będzie się pracowało to jej pierwszy element. Tutaj należy być bardzo ostrożnym, by poznania ludzi nie sprowadzić do przesłuchań. Przede wszystkim unikałbym wzywania osób, kolejno jeden po drugim. Dużo efektywniejszym będzie rozmowa z pracownikiem w miejscu, w którym będzie się czuł swobodnie i komfortowo. W zależności od organizacji będzie to jego biurko, biuro etc. Dobrze jest również prowadzić rozmowę z kilkoma osobami. Podczas tej rozmowy nikt nie będzie pytany o sprawy prywatne. Krótka wymiana zdań przy automacie z kawą może być kluczowa w zbudowaniu zaufania.
Kolejnym elementem diagnostyki jest poznanie struktury działu oraz jego umiejscowienia w strukturze firmowej. Tutaj oczywiście obok znanych nam schematów (pięknie wydrukowanych i powieszonych na ścianie) w grę wchodzi rozpoznawalność działu na tle całej firmy. Jak inni postrzegają pracę, zadania, wydajność, zaangażowanie zespołu.
Trudnym elementem, aczkolwiek nie rozumiem dlaczego w niektórych firmach top management ma tak wielki z tym problem, jest zdefiniowanie oczekiwań jakie stawiane są przed nowo obejmującym dowodzenie menadżerem. Oczywiście mam tu na myśli oczekiwania strategiczne a nie operacyjne.
Wreszcie próba przeanalizowania słabych stron poprzednika, które doprowadziły do takiego a nie innego sposobu relokacji. Spotkałem się również z sytuacją, w której przełożony oczekiwał od nowo zatrudnionego menadżera analizy błędów poprzednika.
3. Pierwszy miesiąc - nawiązywanie współpracy
Od sposobu w jaki zostanie nawiązana współpraca zależy przyszłe powodzenie menadżera. Zdecydowanie najgorszym z możliwych sposobów jest zarządzanie przez strach (ktoś w poprzedzających wypowiedziach o to pytał). Nowy menadżer, vel. "nowa miotła" jest wystarczającym powodem by współpracownicy zamiast otwartości przyjęli bierne, zamknięte postawy. Straszenie, lub też selekcja pracowników w stylu "co drugiego" wyrzucić pokazuje brak szacunku. Pamiętajmy, że do czasu przyjścia nowego menadżera dział funkcjonował, co prawda w niezadowalającej efektywności, ale pracował. Warto pamiętać zasadę, iż żołnierz oczekuje by być dobrze dowodzonym.
Lepszą metodą jest wzbudzenie zaufania. Pracownikom warto pokazać, że mogą mieć i w zasadzie mają wpływ na przyszły wynik działu oraz postrzeganie go na arenie całej korporacji. Zdecydowanie odradzam krytykę poprzednika. Warto pamiętać, że pomimo faktu jego przeniesienia (lubię określenie awansu poziomego) przez jakiś czas dowodził i z pewnością znajdzie się kilka rozwiązań, które bez problemu nazwiemy sukcesami.
Bardzo ważne jest jasne i klarowne określenie strategii rozwoju, kierunku działań, które w najbliższym czasie w danym dziale będą realizowane. Należy włączyć pracowników w proces tworzenia tej strategii; dać im szansę na realizowanie własnych pomysłów.
Trzeba dobrze rozpoznać charakter pracowników, z którymi menadżer będzie współpracował. Dobrze jest odnaleźć kilka osób, które bardziej niż inni od samego początku są przychylne nowemu szefowi. Bez ich pomocy trudno będzie zjednać sobie pozostały. A należy pamiętać, że mimo zabiegów i tak w zespole znajdą się osoby nieprzychylne, wręcz wrogo nastawione nowemu menadżerowi.
To wszystko powyżej to oczywiście raczej ogólne podejście. Wspomnianych czasookresów nie należy przyjmować jako sztywnych wartości. W zależności od przypadku mogą one być zarówno dużo krótsze jak i dłuższe.
Dobrych rad będzie wiele, ale mimo wiedzy i doświadczenia piszących, mogą w poszczególnych przypadkach okazać się niemożliwymi do aplikacji. Praca z zespołem osób to najtrudniejsze i zarazem najbardziej pasjonujące zadanie z jakim może zetknąć się menadżer.
пропозиції роботи
