пропозиції роботи
konto usunięte
Temat: Efektywność
A nie odnosicie wrażenia, że kwestia efektywności to1.Jasno postawione zadania
2.Dobry kontrolling
3.Kwestia programów motywacyjnych - co pracownik otrzyma w zamian?
1.Jasno postawione zadania
2.Dobry kontrolling
3.Kwestia programów motywacyjnych - co pracownik otrzyma w zamian?
Monika
Ciesielska
Managing Partner,
Carpenter Consulting
- IMSA Poland
Temat: Efektywność
Niby mocno to Pan uprościł, ale zgadam się z Panem :) Do tego dodałabym jeszcze, że należy to przełożyć na realia panujące w danej oragnizacji i odpowiednio dozować, w zależności od sytuacji, charakterów i osobowości pracowników i pewnie jeszcze kilku czynników, ale... ma to sens.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Andrzej B.:A nie odnosicie wrażenia, że kwestia efektywności to
1.Jasno postawione zadania
2.Dobry kontrolling
3.Kwestia programów motywacyjnych - co pracownik otrzyma w zamian?
poniekąd racja, ale ja i tak się bedę upierał, że to się sprawdza przy powtarzalnych, mierzalnych i znanych czynnościach. a tam gdzie wchodzą zadania "kreatywne" choćbyśmy się bardzo uparli na efektywność to wpływu na to kiedy "pomysł" się pojawi nie mamy. planujemy np. projekt na 10 dni, jak rozwiązanie pojawi się dnia 1-go to 100% efektywność, a jak 10-tego to 10%? nie bardzo... nie do wszystkiego da się miarkę przyłożyć.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Panie DarkuOczywiście ma Pan rację. Myślę, że pojęcie efektywności w zająciach kreatywnych nie bardzo ma sensu.
Ma ono sens tylko wtedy kiedy jest mierzalne.
Andrzej B. edytował(a) ten post dnia 19.01.07 o godzinie 18:22
Katarzyna
Malicka
Operations Director
| Transformation
Manager | Program
Ma...
Temat: Efektywność
Andrzej B.:A nie odnosicie wrażenia, że kwestia efektywności to
1.Jasno postawione zadania
2.Dobry kontrolling
3.Kwestia programów motywacyjnych - co pracownik otrzyma w zamian?
Rozszerze troche:
1. Cele SMART
2. Plan jak osiagnac cele
3. Przydzial zadan jak wykonac plan
4. Kontrola wykonania zadan / raportowanie
To podstawy do poprawu efektywnosci. Do tego dochodzi wszystko co zwiazane z umiejetnosciami taktycznymi menedzera: motywacja pracownikow, zdolnosci komunikacji, styl kierowania, itd....Czy zespol jest efektywny czy nie zalezy jedynie od tego kto nim zarzadza.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Ale komplikujecie.Może całą książkę tu napiszemy. Macie naprawdę tak pojętnych pracowników?. Pracowałem w wielu firmach i mam podstawowe wrażenie, im prostsze zadanie tym lepiej wykonane.
Marzena
G.
HR Director, Tauron
Wytwarzanie
Temat: Efektywność
Wojciech M.:Lenistwo to najbardziej innowacyjna cecha ludzka. ;) Ludzie leniwi optymalizują procesy po to by się zbytnio nie narobić... Ja tak mam, prawda Gacuś?
Jedno i drugie po stokroć prawda. Ja też tak mam z tym lenistwem. Czyli, tak jak już pojawiło się wcześniej w wypowiedziach, optymalizacja i upraszczanie procesów i zadań są kluczowe przy poprawie efektywności. Również umiejętność korzystania ze źródeł i doświadczeń innych znacznie przyspiesza rozwiązywanie problemu. Nie potrafię pojąć, jak niektórzy napracują się ciężko tylko po to, żeby wyważyć otwarte już drzwi. A ile czasu przy tym zmarnują...
konto usunięte
Temat: Efektywność
Katarzyna M.:Ja zawsze twierdze work smarter not harder, wtedy nie skonczysz jak wiezen chinski:)
Te słowa nieodparcie kojarzą mi się z Dilbertem, zwłaszcza jeżeli słyszę je z ust osoby zlecającej swoim pracownikom zadania, których fizycznie nie da się wykonać w 8 godzin. Szczytowym przykładem był pewien znany mi z biznesowych relacji czowiek, który twierdził zawsze, że przy odpowiedniej organizacji pracy można projekt zrealizować pracując nie dłużej niż 8 godzin dziennie. Efekt był taki, że człowiek ten wychodził z pracy o 17, a jego zespół pracował do 21...
(disclaimer: oczywiście mam na myśli różne osoby, które spotkałem w różnych sytuacjach zawodowych czy biznesowych, a nie Panią Katarzynę, której nota bene osobiście nie znam :)
Maciej Wronski edytował(a) ten post dnia 20.01.07 o godzinie 17:45
Włodzimierz Gawroński Trener
Temat: Efektywność
Maciej W.:Katarzyna M.:Ja zawsze twierdze work smarter not harder, wtedy nie skonczysz jak wiezen chinski:)
Te słowa nieodparcie kojarzą mi się z Dilbertem, zwłaszcza jeżeli słyszę je z ust osoby zlecającej swoim pracownikom zadania, których fizycznie nie da się wykonać w 8 godzin. Szczytowym przykładem był pewien znany mi z biznesowych relacji czowiek, który twierdził zawsze, że przy odpowiedniej organizacji pracy można projekt zrealizować pracując nie dłużej niż 8 godzin dziennie. Efekt był taki, że człowiek ten wychodził z pracy o 17, a jego zespół pracował do 21...
(disclaimer: oczywiście mam na myśli różne osoby, które spotkałem w różnych sytuacjach zawodowych czy biznesowych, a nie Panią Katarzynę, której nota bene osobiście nie znam :) Maciej Wronski edytował(a) ten post dnia 20.01.07 o godzinie 17:45
Witam,
Z realizacją pomysłów w zakresie "mądrej" i efektywnej pracy jest trochę tak jak z spełnieniem danej komuś obietnicy.
Wiemy , co obiecaliśmy, wiemy jak to zrealizować, i z nie do końca znanych powodów nie wyszło. Czy zastanawialiście się jakie to są powody?. Czy są określone prawidłowości, które "rządzą"brakiem realizacji?
Przygotowałem prezentację, która jest wprowadzeniem do praktycznych warsztatów dotyczących realizacji, czyli działania, czyli wdrażania projektów i zadań w firmie.
Jest to swoista „filozofia”, pomagająca zdiagnozować obszary luki, pomiędzy zamierzeniami a wynikami.
Podjąłem ten temat, ponieważ coraz częściej nabiera on wymiaru „epidemi”.
Firmy przygotowują wspaniałe plany, „ubierają” je w projekty i nic, dosłownie nic się nie dzieje. Przychodzi do firmy wspaniały doradca, przygotowuje gotowe rozwiązania, które wszyscy z wielkim aplauzem przyjmują, i znowu nic się nie dzieje.
Jak temu zaradzić?, co należy w związku z tym robić?
Jaki to ma związek z efektywnością? Czy czas pracy odgrywa w tym jakąś rolę?
Oczywiście to tylko niektóre pytania wymagające pilnej odpowiedzi. Mam nadzieję, że nie odbiegam zbytnio od tematu?
Co o tym sądzicie? Jeśli macie swoje przemyślenia – pogadajmy.
Jeśli podacie swój e-mail, chętnie prześlę prezentację.
Pozdrawiam,
Włodek.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Włodzimierz G.:
Firmy przygotowują wspaniałe plany, „ubierają” je w projekty i nic, dosłownie nic się nie dzieje. Przychodzi do firmy wspaniały doradca, przygotowuje gotowe rozwiązania, które wszyscy z wielkim aplauzem przyjmują, i znowu nic się nie dzieje.
Jak temu zaradzić?, co należy w związku z tym robić?
Jaki to ma związek z efektywnością? Czy czas pracy odgrywa w tym jakąś rolę?
Panie Włodzimierzu, poruszył Pan badzo ciekawy temat, który ja obserwuję bardzo czesto z drugiej strony - jako konsultant. W środowisku konsultingowym funkcjonuje nawet pojęcie "półkownika" - czyli strategii czy też opracowania, przygotowanego przez firmę doradczą, które następnie znajduje swoje doczesne miejsce na półce prezesa firmy która je zamówiła i nigdy nie zamienia się w realne działania czy nie zostaje wdrożona.
Osobiście dostrzegam trzy główne przyczyny:
1. Wewnętrzne rozgrywki polityczne w firmie i postawa zamknięta na jakiekolwiek zmiany w organizacji - rzecz bardzo częsta, szczególnie w dużych organizacjach, szczególnie państwowych albo post-państwowych, albo takich które istnieją już sporo lat i w których ludzie zbyt długo zasiedzieli się na swoich stanowiskach. Wiele razy obserwowałem sytuacje, kiedy mimo woli top managementu kadra zarządzająca średniego szczebla i kierownicy operacyjni skupili sie na obronie status quo i co najwyżej pozorowali wdrażanie nowych rozwiązań, tak naprawdę koncentrując się na obronie swoich dotychczasowych pozycji, stref wpływów, prestiżu. Dochodzi do tego niechęć do robienia czegoś, co wykracza poza utarte ścieżki i rutynowe zadania, i co może przysporzyć dodatkowych obowiązków - hasła "bo tak było zawsze" albo "bo tak robimy od 10 lat i dotychczas to działało" obrazują tą mentalność.
2. Drugim problemem jest powierzanie wdrażania nowatorskich rozwiązań ludziom, którzy niekoniecznie mają wiedzę i umiejętności na ich temat. Dotyczy to zarówno wiedzy merytorycznej na temat wdrażanego rozwiazania, jak i po prostu umiejetności zarządzania projektami.
3. Błędy w komunikacji (lub wręcz jej brak) nowych rozwiązań na niższe szczeble, które powodują negatywny odbiór proponowanych nowych rozwiązań i brak poczucia ownershipu na szczeblach niższych niż zarząd czy kierownictwo projektu.
Zastanawiając się nad Pańskim pytaniem czy czas pracy ma z tym coś wspólnego, doszedłem do kolejnej możliwej przyczyny - powierzanie strategiczne ważnego zadania bardzo dobremu menedżerowi, który z racji tego że jest dobrym menedżerem prowadzi już szereg projektów, i ten kolejny - strategicznie ważny dla firmy - niekoniecznie będzie dla niego priorytetem. Nie wiem czy jest to problem powszechny, ale wydaje się że w organizacjach o ograniczonych zasobach może mieć miejsce.
Jakei recepty? Zależy od organizacji, przyczyn problemów, ludzi, rodzaju realizowanego projektu... W odniesieniu do 1) bardzo często niestety sposobem są zmiany personalne albo wprowadzenie silnego kierownika projektu albo nawet interim managera, możliwie z bardzo szerokimi kompetencjami (nawet do podejmowania decyzji personalnych). W odniesieniu do 2) jest to kwestia doboru odpowiednich ludzi i wyposażenia ich w wiedze i narzędzia. W przypadku 3) przygotowanie strategii komunikacji i jej konsekwentna realizacja. Ale chyba nie ma tak naprawdę jednej uniwersalnej recepty i trzeba się przyjrzeć każdemu przypadkowi odrębnie.
E-mail prześlę na priv, chętnie spojrzę na prezentację.
Maciek
Maciej Wronski edytował(a) ten post dnia 21.01.07 o godzinie 23:06
Ireneusz
B.
Lubuski Zarząd
Melioracji i
Urządzeń Wodnych
Temat: Efektywność
WitamPrzy efektywności należy uważać na taką prawdę: jakie polecenie takie wykonanie.
Jeżeli nie zweryfikowaliśmy stopnia zrozumienia zadania czy problemu to możemy być zdziwieni rezultatem.
Pozdrawiam
I.B.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Włodzimierz G.:
Firmy przygotowują wspaniałe plany, „ubierają” je w projekty i nic, dosłownie nic się nie dzieje. Przychodzi do firmy wspaniały doradca, przygotowuje gotowe rozwiązania, które wszyscy z wielkim aplauzem przyjmują, i znowu nic się nie dzieje.
a pojęcie cyklu życia projektu znamy i jego wymiar praktyczny? jak również takie często zapominane pojęcie jak zarządzanie zmianą? ;)
Maciej W.
W środowisku konsultingowym funkcjonuje nawet pojęcie "półkownika" - czyli strategii czy też opracowania, przygotowanego przez firmę doradczą, które następnie znajduje swoje doczesne miejsce na półce prezesa firmy która je zamówiła i nigdy nie zamienia się w realne działania czy nie zostaje wdrożona.
A tu akurat to bardzo dużo zależy od firmy konsultingowej, czy chce zrobić projekt czy tylko wziąć pieniądze i wpisać to sobie jako sukces. Profesjonalna firma zacznie od rozpoznania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych powodzenia realizacji projektu oraz środków zaradczych - typowa analiza sponsorów projektu, nie mylić z analizą ryzyka. A jeżeli firma ma duży % "projektów półkowych" to.... hm... zastanawiałbym się nad jej profesjonalizmem ;). To tak na marginesie ;).
Dariusz G. edytował(a) ten post dnia 22.01.07 o godzinie 00:20
konto usunięte
Temat: Efektywność
Dariusz G.:
A tu akurat to bardzo dużo zależy od firmy konsultingowej, czy chce zrobić projekt czy tylko wziąć pieniądze i wpisać to sobie jako sukces. Profesjonalna firma zacznie od rozpoznania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych powodzenia realizacji projektu oraz środków zaradczych - typowa analiza sponsorów projektu, nie mylić z analizą ryzyka. A jeżeli firma ma duży % "projektów półkowych" to.... hm... zastanawiałbym się nad jej profesjonalizmem ;). To tak na marginesie ;)
Cóz, tu już poruszył Pan zupełnie inny temat, mianowicie roli konsultanta czy doradcy w firmie. Polecam w tym temacie dyskusję w grupie Business Consulting: http://www.goldenline.pl/thread.php?tid=1237&gid=203
Pamiętajmy, że w przytłaczającej większości przypadków to, że strategia pozostaje na papierze albo nie zostaje skutecznie wdrożona nie wynika z tego że strategia jest zła, czy przygotowana nieprofesjonalnie, ale z braku woli, akceptacji, odpowiednich zasobów, kompetencji lub motywacji do jej skutecznego i konsekwentnego wdrożenia. A to nie zależy juz od konsultanta (chyba że również do takiej roli - zarządzania wdrożeniem - zostanie zatrudniony). Znam przypadki bardzo dobrych strategii, przełożonych na konkretne inicjatywy i szczegołowo zaplanowane projekty, które po wyjściu konsultantów z firmy z różnych powodów o których pisałem wyżej nigdy nie zostały wdrożone (mimo podejmowanych prób).
Ponadto wspomina Pan o analizie sponsorów projektu - ale bardzo często problemem nie sa sponsorzy (właściciele, zarząd czy menedżerowie najwyższego szczebla). Często rzecz rozbija się o ludzi którzy są w organizacji niżej, menezerów średnich szczebli czy wręcz pracowników wykonawczych, od których działań też wdrożenie strategii zależy.
Ech, temat rzeka, osobiście dodam jeszcze, że często w wielu organizacjach przebicie sie z wszelkimi pomysłami wykraczającymi poza rutynę i to, do czego organizacja jest przyzwyczajona od wielu lat, napotyka na taki opór, że ma się wrażenie walenia głową w mur.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Maciej W.:
Ponadto wspomina Pan o analizie sponsorów projektu - ale bardzo często problemem nie sa sponsorzy (właściciele, zarząd czy menedżerowie najwyższego szczebla). Często rzecz rozbija się o ludzi którzy są w organizacji niżej, menezerów średnich szczebli czy wręcz pracowników wykonawczych, od których działań też wdrożenie strategii zależy.
trochę zawęziłem pojęcie. właściwym jest analiza interesariuszy, w to wchodzą zarówno sponsorzy jak i wszyscy inni zainteresowani pozytywni i negatywni, ale też należy ich wziąć pod uwagę.
Dariusz G. edytował(a) ten post dnia 22.01.07 o godzinie 14:07
Monika
Ciesielska
Managing Partner,
Carpenter Consulting
- IMSA Poland
Temat: Efektywność
Pan Maciej ma rację. Faktem jest, że firmy zlecają opracowanie pewnych rozwiązań firmom konsultingowych, a potem odkładają rzetelnie przygotowane propozycje na półkę. Zdarza się również tak, że już w momencie zamówienia usługi doradczej, mocodawcy wiedzą, że wdrożenie się nie odbędzie. Nie uzależniałabym liczby projektów półkowych od niestaranności konsultanta, ale pewnych decyzji wewnątrz firmy lub po prostu opieszałości lub braku chęci "wszystkich świętych".
Katarzyna
Malicka
Operations Director
| Transformation
Manager | Program
Ma...
Temat: Efektywność
Maciej W.:Katarzyna M.:Ja zawsze twierdze work smarter not harder, wtedy nie skonczysz jak wiezen chinski:)
Te słowa nieodparcie kojarzą mi się z Dilbertem, zwłaszcza jeżeli słyszę je z ust osoby zlecającej swoim pracownikom zadania, których fizycznie nie da się wykonać w 8 godzin. Szczytowym przykładem był pewien znany mi z biznesowych relacji czowiek, który twierdził zawsze, że przy odpowiedniej organizacji pracy można projekt zrealizować pracując nie dłużej niż 8 godzin dziennie. Efekt był taki, że człowiek ten wychodził z pracy o 17, a jego zespół pracował do 21...
(disclaimer: oczywiście mam na myśli różne osoby, które spotkałem w różnych sytuacjach zawodowych czy biznesowych, a nie Panią Katarzynę, której nota bene osobiście nie znam :) Maciej Wronski edytował(a) ten post dnia 20.01.07 o godzinie 17:45
A ja oczywiscie mowie tylko o przypadakch, w ktorych wykonanie zadanie jest realne do wykonania a realnosc udokumentowana poprzez normy czasowe:) Swoja droga ciekawi mnie jaki jest poziom motywacji u pracownikow osoby o ktorej Pan Maciej pisze, majac taka osobe za role model....
Katarzyna
Malicka
Operations Director
| Transformation
Manager | Program
Ma...
Temat: Efektywność
Ireneusz B.:Witam
Przy efektywności należy uważać na taką prawdę: jakie polecenie takie wykonanie.
Jeżeli nie zweryfikowaliśmy stopnia zrozumienia zadania czy problemu to możemy być zdziwieni rezultatem.
Pozdrawiam
I.B.
To bardzo skuteczna a jakze niepraktykowana we wlasciwy sposob metoda zapewnienia iz zadanie zostanie efektywnie wykonane. Nagminne u menedzerow wszelakiego szczebla jest pytanie "Czy rozumiesz?" na ktore odpowiedz "tak" nic przeciez nie mowi. A wystarczy zastapic "czy' na "jak" zeby miec pewnosc. Ludzka natura czesto nam nie pozwala przyznac sie iz czegos nie rozumiemy...
konto usunięte
Temat: Efektywność
Trudno sie nie zgodzić.Mam jednak wrażenie, że zbyt często zapominamy o tym, że powierzenie pracownikowi zadania nie ogranicza się tylko i wyłącznie do nawet jak nabardziej jasnego i klarownego przedstawienia samego zadania.
Ba - nie ogranicza się również do rozliczenia efektów pracy.
Każde powierzone pracownikowi zadanie powinniśmy w trakcie pracy nad nim kontrolować i upewnić się, że zmierza to do założonego przez nas celu.
Ale tu uwaga - jeżeli już stwierdziliśmy, że dany pracownik podoła powierzonemu zadaniu i przekazując mu je wykazaliśmy się pewną dozą zaufania, to wtedy nie możemy pokazać pracownikowi, że tak naprawdę to gdyby nie nasza ciągła kontrola to nigdy by sobie z tym nie poradził.
Czasami kontrola to nie jedynie oddech na plecach i patrzenie na ręce ale przede wszystkim rozmowa i umiejętne nakierowanie
na właściwe tory.
Sukces osiągniemy wtedy, gdy pracownik nasze idee i sugestie uzna za swoje własne pomysły a my będziemy potrafili na koniec powiedzieć: "No, kawał dobrej roboty! Wiedziałem, że wybierając właśnie Ciebie do wykonania tego zadania bedę mogł być spokojny o efekt!"
Katarzyna
Malicka
Operations Director
| Transformation
Manager | Program
Ma...
Temat: Efektywność
Zdecydowanie kontrola w trakcie wykonania pracy jest jedna z kluczowych powinnosci kazdego menedzera. Tak jak i pozytywny feedback gdy wykonanie spelnia nasze oczekiwania. Pracujac na projektach gdy pytam menedzerow w ktorym momencie wykonania powierzonego pracownikom zadania wiedza czy jest dobrze czy zle wykonane, niestety wiekszosc odpowiada iz po wykonaniu zadania, gdy juz jest za pozno. Sytuacja jeszcze gorzej sie przedstawia jesli chodzi o pozytywny feedback, wiekszosc kierownikow ma wielkie klopoty zeby sie przelamac i zaczac chwalic pracownikow czesciej niz raz na pare tygodni, co z koleji przeklada sie na motywacje pracownikow i ich efektywnosc.
konto usunięte
Temat: Efektywność
Mateusz Aleksander G.:Moje doświadczenia mówią że nastrój całego otoczenia w pracy ma gigantyczne znaczenie i wpływ na:
1. Produktywność,
2. Efektywność,
3. Czas pracy,
4. Gotowość do poświęceń i
5. Lojalność.
[/edited]
Nie ulega wątpliwości jak ważny jest nastrój pracowników. Jest takie powszechne przekonanie, że pracownik w pozytywnym nastroju jest efektywniejszy od pracownika w negatywnym nastroju. Ten sposób rozumowania często dyskryminuje osoby będące w negatywnym nastroju (wywołanym przez chorobę, tragedię osobistą itp.), a mimo wszystko chcące kontynuować wykonywanie określonego zadania. Nie zawsze jest jednak tak, że pracownik w pozytywnym nastroju jest bardziej efektywny od pracownika w negatywnym nastroju. Może to bowiem zależeć np. od charakteru zadania, które ma wykonywać. Wiadomo bowiem, że pozytywny nastrój sprzyja efektywnemu rozwiązywaniu zadań wymagających kreatywności, twórczego myślenia, elastyczności w rozwiązywaniu problemów i w negocjowaniu. Negatywny nastrój sprzyja zaś większemu angażowaniu się w zadania systematyczne i analityczne.
Co więcej, istotna, wydaje się sama wiara człowieka, że wykonanie określonej pracy utrzyma lub wprowadzi w pozytywny nastrój. Bowiem, pracownik, który wierzy, że praca podtrzymuje pozytywny nastrój, może być bardziej efektywny niż ten, który oczekuje zmiany dobrego nastroju na gorszy. Innymi słowy, człowiek zrobi wszystko aby mieć pozytywny nastrój. Tak, więc, być może, osoby zarządzające powinny dodatkowo opracować specjalne programy motywacyjne, które pomogą pracownikom poszukiwać motywatory powiązane z ich nastrojem w pracy…
Następna dyskusja:
High Performance Organizati...
«
