Temat: TOC a Lean

Karol Bąk:

Witaj Karolu,

Bardzo Ci dziękuję za fajne, merytoryczne podjęcie dyskusji, pozbawione jakichkolwiek nutek emocjonalno-personalnych, co - niestety - nie jest takie częste :) Szacun!

W zamian spróbuję Ci przedstawić moje rozumienie tych spraw najlepiej jak potrafię, wykorzystując duuugi, jesieeenny, niedzieeelny wieczór :)

1. Czy zgodzisz się, że w koncepcji Lean największe marnotrawstwo to synonim wąskiego gardła? Jeżeli nie to proszę napisz mi jak Ty rozumiesz najwiękse marnotrawstwo w LM?

Oj, nie! To są dwie różne rzeczy!

Wąskie gardło to miejsce na drodze przepływu o najmniejszym przekroju.

W środowisku produkcyjnym wąskim gardłem będzie to więc zasób ograniczający od góry maksymalną możliwą wielkość produkcji. Ogólniejszym pojęciem jest ograniczenie, którym może być również obiekt niefizyczny, np. sposób działania, zasada, polityka firmy, przy czym sens przypisania określenia jest ten sam: limitowanie maksymalnego możliwego przepływu.

Na przykład:
Na linii produkcyjnej produkującej jeden produkt, składającej się z 4 kolejnych stanowisk o wydajnościach odpowiednio: A=100 szt/h, B=80 szt/h, C=60 szt/h i D=120 szt/h, zakładając "nieograniczoność" zasilania tej linii we wszystkie niezbędne materiały oraz "nieograniczoność" popytu na tę produkcję, wąskim gardłem - ograniczeniem - jest stanowisko C.

Marnotrawstwo w LM jest dobrze zdefiniowane jako jedno z 7 rodzajów strat: (podaję za Wiki :)
- nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,
- zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,
- oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,
- zbędny transport – elementów, części, półwyrobów, wyrobów itd.,
- zapasy – za dużo materiałów w procesie produkcji, za dużo wyrobów gotowych,
- wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,
- nadmierna obróbka – wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki

Ale my chcemy spośród wszystkich wykrytych w danym systemie przypadków marnotrawstw wszystkich typów wskazać to jedno, największe marnotrawstwo, z towarzyszącą, ze wszech miar słuszną intencją rozpoczęcia procesu doskonalenia od usunięcia właśnie tego największego źródła strat.

W tym celu przeprowadzamy analizę VSM (czyli mapowanie strumienia wartości) i wskazujemy stratę o największej wartości nie dodającej wartości Klientowi.

Odnosząc powyższe do naszego "wypreparowanego" przykładu linii produkcyjnej A-B-C-D:

Jeśli jesteśmy na początku procesu doskonalenia, wtedy prawdopodobnie jeszcze staramy się aby każde stanowisko pracowało pełną parą, również A i B.
Wtedy jako największe marnotrawstwo najprawdopodobniej wskażemy nadprodukcję na stanowiskach A i B powodującą nadmierne zapasy produkcji w toku (WIP) przed stanowiskami B i C.

Jeśli jesteśmy w procesie doskonalenia już nieco zaawansowani, to wtedy prawdopodobnie z nadmiarem WIP już sobie poradziliśmy i cała linia produkcyjna a więc i każde stanowisko z osobna produkuje z wydajnością 60 szt/h. Możemy wtedy przypuszczać, że nasza analiza wskaże jako miejsce największego marnotrawstwa niewykorzystane moce produkcyjne stanowiska D (50% czasu bezczynności maszyny i 50% czasu bezczynności obsługującego ją pracownika).

Pozostawiam jako ćwiczenie domowe :) udzielenie odpowiedzi, co konsultant LM zaproponuje jako następny krok doskonalenia.

Powiem tylko tyle - i niech będzie to również wprowadzeniem do odpowiedzi na pytanie nr. 2, że będzie to - jeśli obaj myślimy o tym samym - najczystszy przykład optymalizacji lokalnej.
Lokalnie maszyna D marnotrawi 50% swoich mocy przerobowych!

2. Czy uważasz, że w koncepcji Lean marnotrawstwo jest usuwane losowo, w kolejce FIFO czy może od tego króre generuje najwięszy koszty? (koszty mogą wynikać z przepywu, wielości lub braku zapasów, cashflow itd...)

No cóż, już samo zadanie tego pytania pokazuje, że LM ma pewne problemy z jednoznaczną priorytetyzacją wprowadzania zmian.
Co wiecej, można przypuszczać, że w stanie idealnym (czyli powszechnego kaizen), zmiany dokonywane są równolegle i wszędzie (inicjacja i wykonanie na najniższych poziomach decyzyjnych).

Mam nadzieję, że zgodzimy się na odpowiedź, że priorytetyzacja zmian wg LM polega na:
- sporządzeniu listy źródeł marnotrawstwa
- oszacowaniu wartości każdego z nich
- oszacowaniu kosztów i czasu usunięcia/zmniejszenia każdego z nich
- wyboru najatrakcyjniejszego kandydata wg kryterium minimax.

Zwróć uwagę, że każdy z tych kroków w swej istocie oparty jest na lokalnej optymalizacji - bo ocena każdego z tych marnotrawstw miała - już jako swój grzech pierworodny - swoje źródło w kontekście lokalnym: lokalne maksimum wartości niedodającej wartości Klientowi!

3.Przykładowo, jeżeli jestem liderem produkcyjnym linii 1 na hali produkjcyjnej A i moim największym marnotrawstwem (wąskim gardłem) jest brak dostępności narzędzia X, natomiast w skali globalnej całego zakładu największym marnotrawstwem jest maszyna w linii produkcyjnej 7 na hali C to według TOC:
a) powinienem odrzucić to doskonalenie "lokalne" narzędzia X zamin nie stanie sie ono głównym wąskim gardłem w zakładzie?
b) doskonaić "lokalnie" mój obszar i równolegle pozwolić aby inne kompetentne osoby doskonaliły maszynę w linni produkcyjnej 7 na hali C?
c) inne rozwiązanie ?

>

Mam tu kłopot, bo powyżej wykazałem już, że wąskie gardło (TOC) to nie to samo co największe marnotrawstwo (LM).

Odpowiem inaczej:
W TOC nigdy nie ma żadnego problemu z identyfikacją i lokalizacją ograniczenia (oczywiście zakładamy, że zarówno przy LM jak i przy TOC pracują profesjonaliści nie robiący szkolnych błędów).
Dla pojedynczego strumienia przepływu wartości jest to zawsze jedno i tylko jedno miejsce!
Wynika to z samej definicji ograniczenia!
W TOC ograniczenie zawsze identyfikujemy w kontekście globalnym lub - jeśli nie ma takich możliwości - na najwyższym możliwym poziomie.

Algorytm Pięciu Kroków jest jasny:
1. Zidentyfikuj (ograniczenie)
2. Wyzyskaj (ograniczenie - metodami nieinwestycyjnymi!)
3. Podporządkuj (wszystko inne podjętym decyzjom)
4. Wydźwignij (ograniczenie - dopiero tu są ewentualne inwestycje)
5. Wróć do kroku 1 - i nie pozwól aby ograniczeniem stała się inercja.

Krok 2 to zaatakowanie zidentyfikowanego ograniczenia wszystkim co tylko mamy na pokładzie - a więc np. całą narzędziownią LM! (5S, SMED, itp.).
Ograniczenie to najważniejsze i najcenniejsze miejsce w firmie!
Tu nie wolno tracić ani jednej minuty pracy!
Utrata 1 godziny pracy ograniczenia to bezpowrotna utrata 1 godziny przerobu całej firmy! (w przypadku naszej linii A-B-C-D firma sprzeda o 60 szt wyrobu mniej i nie będzie mogła w żaden sposób tego nadrobić!)

Zatem Krok 2 zapewnia maksymalne skupienie działań całej firmy na jednym niewielkim obszarze. Chyba nietrudno przewidzieć, że przy takim skupieniu działań "rozepchanie" wąskiego gardła - a więc zwiększenie przepływu całego strumienia przerobu przez firmę to kwestia tylko dni (góra tygodni)!

Nie mniej ciekawy jest Krok 3. Trudniejszy. On też służy skupieniu działań. Mówi co jest dozwolone do zrobienia w innych obszarach niż ograniczenie: tylko to, co służy decyzjom podjętym w Kroku 2 i nic innego więcej!
Krok 3 przełamuje kulturę silosową.

Wróćmy do odpowiedzi na Twoje pytanie Nr 3 i zdefiniowanych przez Ciebie opcji.
Z naszych dotychczasowych rozważań wynika, że jeśli mamy zdefiniowane dwa ograniczenia - lokalne i globalne, to z samej definicji ograniczenia tylko jedno z nich będzie faktycznie ograniczać wielkość produkcji.
Zróbmy szybką ekstrapolację i wyobraźmy sobie, że teraz nasza linia produkcyjna A-B-C-D to nie 4 stanowiska ale 4 gniazda produkcyjne, każde w osobnej hali (czyli przeskakujemy w realia Twojego pytania).

Jeśli zatem ograniczeniem globalnym jest hala C to:
- robimy wszystko aby zwiększyć przerób hali C
- nie robimy nic (tymczasem) aby optymalizować lokalnie pracę w innych halach!!!

Po całym powyższym wywodzie, wyjaśnienie jest oczywiste:
- hala A ma wydajność 100 szt/h
- na hali A jest ambitny lider linii produkcyjnej
- nasz lider zauważył, że gdyby dokupić do tej linii dodatkowe narzędzie X, to jej wydajność wzrosłaby do 110 szt/h
- lider zgłasza zapotrzebowanie na zakup narzędzia X do menedżera hali A
- menedżer z radością dokonuje zakupu narzędzia X za - powiedzmy - 10.000 zł
- menedżer przyznaje liderowi linii 1.000 zł premii za "kaizena"

pozornie wszyscy są zadowoleni ale firma...

... bezpowrotnie traci 11.000 zł, które nigdy się nie zwrócą w postaci zwiększonej produkcji/sprzedaży, bo i tak firma produkuje z wydajnością tylko 60 szt/h i te 110 szt/h w hali A w ogóle jest jej w tym momencie niepotrzebne...

Zatem wg TOC prawidłową odpowiedzią na pytanie Nr 3 jest opcja (a)!

Chciałbym przypomnieć, że w LM jedym z główych celów jest ANGAZOWANIE LUDZI (niestety miękkich aspektów nie każdy rozumie). Oznacza to, że doskolanie ma być procesem ciągłym u kazdego pracownika. Jezeli jestem pracownikiem produkcji to doskonale swoje stanowsko robocze, jeżei jestem mistrzem to doskonalne swój obszar, jeżeli jestem kieronikiem to doskonale swój wydział, jeżei jestem dyrektorem do doskonalne swój zakład.

Misja LM w kontekście ludzi jest bezdyskusyjna i u swojego źródła (czyli w Toyocie) realizowalna.

Niestety mutacja zachodnia LM sprofanowała oryginał powodując, że konsultant LM stał się osobistym wrogiem nr 1 każdego pracownika. Praktyka LM na Zachodzie doprowadziła (niestety) do sprowadzenia zatrudnionych pracowników do poziomu zasobu, którym można zarządzać tak, jak liczbą biurek czy drukarek.
To doprowadziło do fatalnej opinii o LM jako o bezdusznym narzędziu do cięcia kosztów głównie albo i wyłącznie poprzez wyszukiwanie i zwalnianie niepotrzebnych pracowników.

Żegnaj lojalności pracowników!
Żegnaj lojalności menedżerów i dyrektorów!
(...to przecież też tylko pracownicy!)

(oglądałeś kultową komedię "Życie biurowe"? Jeśli nie - gorąco polecam :)

W związku z tym jest rzeczą bardzo wątpliwą aby w takiej atmosferze pracownicy robili cokolwiek innego niż tylko desperacko realizowali strategię własnego przetrwania i jak najdłuższego utrzymywania miejsca pracy wszelkimi dostępnymi metodami (z aktami włoskiego strajku lub nawet sabotażu biernego i czynnego włącznie).

W TOC pracownicy w ramach uwolnionych mocy produkcyjnych nigdy nie są zwalniani! Są natomiast kierowani w inne miejsca firmy w celu zwiększenia przerobu/sprzedaży.
W TOC optymalizacja kosztów nigdy nie jest przeprowadzana jako cel sam w sobie. Optymalizacja kosztów to proces uboczny, który może towarzyszyć procesowi głównemu - zwiększaniu przerobu/sprzedaży.

Co zatem może robić załoga hali A wg TOC?
Może i to wiele!
Może na przykład swoimi działaniami na swoim terenie zwiększyć przepustowość hali C!!!

Jak?!

Bardzo prosto - i niech to będzie właśnie przykład działania zgodnego z Algorytmem Pięciu Kroków wg Kroku 3. Podporządkuj (wszystko inne podjętym decyzjom):

- proces produkcji zakłada przepływ strumienia najpierw przez gniazdo w hali A, potem przez halę B, potem przez halę C, wreszcie przez halę D.
- ograniczeniem jest hala C (60 szt/h)
- w procesie produkcji w każdej hali powstają wady i braki
- być może część tych wad i braków które generowane są w hali A przechodzą niewykryte do hali C i sa tam przetwarzane aż dopiero końcowa kontrola jakości na końcu hali D odrzuca wadliwe produkty
- dla czystości przykładu załóżmy, że taka wadliwość z hali A wynosi 6 szt/h i jest to jedyna wadliwość w całej firmie
- te wadliwe półprodukty przetwarzane w C to nic innego jak utrata przerobu w wąskim gardle!!!
- rzeczywisty przerób całej firmy (po ostatecznej kontroli na wejściu do magazynu wyrobów gotowych) wynosi bowiem nie 60 szt/h ale tylko 54 szt/h!
- załoga hali A nawet kosztem obniżenia własnej wydajności np. ze 100 szt/h do 90 szt/h może wdrożyć dodatkowe procedury kontrolne eliminujące te 6 szt/h braków jeszcze przed opuszczeniem półproduktu hali A
- wtedy całkowity przerób firmy wzrośnie o ponad 10% bo przez C przechodzić będzie nadal 60szt/h ale wszystkie 60 będzie wolne od wad i jako produkty znajdą się w magazynie wyrobów gotowych.

Inny przykład jak "poprzednik" może swoimi własnymi działaniami wpłynąć na zwiększenie przerobu "następnika" podaję za pierwszą książką Eli Goldratta - Cel.

Halą A był wydział obróbki skrawaniem.
Halą C (waskim gardłem) był wydział pieców, w których wygrzewano półprodukty (proces odpuszczania stali w celu jej uplastycznienia i zmiękczenia po procesach skrawania które powierzchniowo utwardzały stal i czyniły ją kruchą).

Otóż kiedyś dawno lokalni optymalizatorzy w hali A zaproponowali aby dla jednego z produktów przyspieszyć proces skrawania o imponujące 30% skrawając w jednym przebiegu o 50% grubszą warstwę. Redukowało to liczbę przebiegów skrawania z 3 do 2. Wydział obróbki skrawaniem usprawnienie wprowadził i odtrąbił sukces.

Po pierwsze niestety zmiana ta spowodowała konieczność odpuszczania tych półproduktów w piecach, bo głębsze skrawanie powodowało takie utwardzenie i kruchość, które uniemożliwiało bezpośrednie wykonanie procesów wykończeniowych.

Po drugie niestety przerób wydziału obróbki skrawaniem był znacznie większy niż przerób wydziału pieców juz przed tą zmianą.
Zmiana pozornie optymalizująca w hali A zmniejszyła i tak już ograniczoną przepustowość hali C czyli w efekcie przepustowość całej firmy.

Po rozpoznaniu sytuacji z udziałem konsultanta TOC, przywrócono na wydziale obróbki skrawaniem poprzedni, 3-przebiegowy proces płytkiego skrawania obniżając przerób tego działu! (i tak pozostawała jeszcze znaczna nadwyżka!)

Tym samym całkowicie wyeliminowano konieczość odpuszczania w piecach tego rodzaju półproduktów (po prostu omijały one halę C) i zwolnione miejsce w przerobie pieców zajął nowy przerób dodatkowy!!!

Było to możliwe, bo wszystkie inne wydziały poza piecami miały zapas mocy przerobowych!!! Wystarczyło więc zwalniać z magazynu odpowiednio więcej surowców i materiałów!
Zwiększenie przerobu nie wymagało ani jednego grama pracowników więcej!

Zamień teraz słowo "doskonale" na "eliminuje wąskie gardła" to zrozumiesz, że doskonlaenie równległe (lokalne) w żadnym stopniu nie powoduje, że marginalizowana jest redukcja wąskich gardeł w skali całego zakładu.

Mam nadzieję, że z całego powyższego wywodu wynika, że optymalizacja lokalna jest wręcz zabójcza a próba równoważenia sił wytwórczych poprzez lokalne dostosowywanie zdolności wytwórczej do obciążenia jest najprostszą i najkrótszą drogą do całkowitego kolapsu firmy!

Sumując:

Maciej, w 100% masz rację:

TOC udowadnia, że zbiór optymalizacji lokalnych nie sumuje się w optymalizację globalną i odrzuca lokalne optymalizacje jako nieskuteczne w szybkim i zsynchronizowanym osiąganiu celu strategicznego firmy

Tak, podtrzymuję moje twierdzenie w całej rozciągłości.

Natomiast pisząc o Leam mozna powiedzieć, że jest to suma zbiorów TOC + biorów lokalnych.

Karolu, czy w świetle wszystkiego tego co wywiodłem wcześniej na temat optymalizacji lokalnych, Twoja własna definicja LM jako sumy optymalizacji globalnych i lokalnych w istocie nie wskazuje na największą ułomność i strukturalną wadę LM?!

Właśnie te spontaniczne optymalizacjne lokalne!

Dlatego mam odwagę twierdzić, że synergia TLS (TOC+Lean+SixSigma) jest (Henryku! Tu jestem!) lepsza od LM solo.

W synergii TLS: TOC identyfikuje obiekt do optymalizacji, LM go optymalizuje a SixSigma stabilizuje proces po zmianie.

Do poczytania i pooglądania np. tu.

Pozdrawiam
Karol Bąk

Pozdrawiam równie serdecznie

Maciej Sztompke

Temat: TOC a Lean

Witam

Również dziękuję Macieju za poświęcony czas.

Maciej Sztompke:
... spróbuję Ci przedstawić moje rozumienie tych spraw najlepiej jak potrafię...

Tego będę sie trzymał

Wąskie gardło to miejsce na drodze przepływu o najmniejszym przekroju ... ograniczenie, którym może być również obiekt niefizyczny, np. sposób działania, zasada, polityka firmy,

A LM nie może dotyczyć tematów nie fizycznych? Sposób działania, polityka, zasada jak najbardziej wpisują się w definicję marnotrawstwa. Jeżeli uważasz inaczej to daj konkretny przykład.

Na linii ... odpowiednio: A=100 szt/h, B=80 szt/h, C=60 szt/h i D=120 szt/h,

Taki przykład w LM bada wskaźnik EPE, który jednoznacznie wskazuje, która maszyna w procesie ma najmniejsza elastyczność. Prostych wzorów chyba nie muszę podawać.

Marnotrawstwo w LM jest dobrze zdefiniowane jako jedno z 7 rodzajów strat

Racja, każde marnotrawstwo można przyporządkować do jednej z 7`miu grup. Dotyczy sie to przepływu materiałów i INFORMACJI.

W tym celu przeprowadzamy analizę VSM (czyli mapowanie strumienia wartości) i wskazujemy stratę o największej wartości nie dodającej wartości Klientowi.

Racja. klient (przynajmniej Ja) oczekuje towaru o konkretnych właściwościach i w jak najniższej cenie (bez skrajności giffena). Celem firmy staje się automatycznie wyprodukowanie towaru jak najniższymi kosztami i DODATKOWO klient pomaga nie produkować funkcjonalności produktów, za które nie chce zapłacić, co oznacza często jeszcze niższe koszty. Firmy często myślą, że lepiej znają klienta niż on sam i produkują towary o wyższej funkcjonalności niż oczekuje tego klient i później muszą robić promocje aby mu to WCISNĄĆ - a to nie jest Lean.

Odnosząc powyższe do naszego "wypreparowanego" przykładu linii produkcyjnej A-B-C-D: ... staramy się aby każde stanowisko pracowało pełną parą, również A i B.

Fałsz!. LM ma bilansować przepływ na każdej maszynie, a nie zapewnić pracę pełną parą na każdej maszynie (wrócę do EPE). Z definicji oznacza to, że każdy proces dąży to wyrównania zdolności a nie do ich maksymalizacji. Natomiast zdolność dyktowana jest zleceniami klienta (tzw. Taktem).

Wtedy jako największe ... 50% czasu bezczynności obsługującego ją pracownika).

Drogą dedukcji skoro fałszem jest zdanie bazowe to fałszem są jej wszystkie domniemania.

Podkręlę jeden „mało istotny fakt”. Dorobkiem TPS(LM) jest system ssący, co oznacza, że:
1. Nie ma założeń o nieskończonym popycie i zapasach. W systemie ssącym wszystko zaczyna się od analizy realnych możliwości jakie będzie oczekiwał od nas klient. Skąd wtedy byśmy wiedzieli jaki poziom zdolności projektować ???
2. Zaczynamy analizę EPE od ostatniego procesu do pierwszego (EPE), więc Lean`owiec nie zacznie od (jak w twojej interpretacji przykładu) PCHANIA na początku – TAKIE MYSLENIE TO WIELKA PROFANACJA. Tu warto gruntownie zrozumieć idee SSANIA !!!.
3. Na wskazanym przez Ciebie ciekawym przykładzie (A=100 szt/h, B=80 szt/h, C=60 szt/h i D=120 szt/h) może okazać się, że klient oczekuje taktu 120 szt/h. Lean`owiec wtedy będzie miał 3 wąskie gardła. Jako najważniejsze potraktuje C, jednak równolegle będzie pracował nad B i A ponieważ VSM daje spojrzenie na całość procesu, a nie jedynie skupia się na jednej kluczowej czynności.
Jeżeli klient będzie oczekiwał 100szt/h to narzędzie VSM, a konkretnie EPE wskaże, że głównym marnotrawstwem w przepływie jest za mała zdolność na C i równocześnie lokalnie będzie „rozkminiane” marnotrawstwo nadprodukcji na D i również za małej zdolności na B.

W LM jest akceptacja, że w jednym momencie można rozwiązywać wiele problemów na raz, ponieważ z punktu widzenia całości wiemy, że po eliminacji głównego marnotrawstwa one będą następnymi. A działania równoległe szybciel prowadzą do celu. (weź sobie przykład w budownictwa, gdzie nie jest wykonywana jedynie czynność główna "krytyczna", ale i równiesz setki równoległych.

No cóż, już samo zadanie tego pytania pokazuje, że LM ma pewne problemy z jednoznaczną priorytetyzacją wprowadzania zmian.
Co wiecej, można przypuszczać, że w stanie idealnym (czyli powszechnego kaizen), zmiany dokonywane są równolegle i wszędzie (inicjacja i wykonanie na najniższych poziomach decyzyjnych).

To jest zdanie pytające "jak TY to rozumiesz". Odpowiedz masz chyba już wyżej i jest JEDNOZNACZA, więc nie rozumiem wywodu o jakiejkolwiek niejednoznaczności.

Zwróć uwagę, że każdy z tych kroków w swej istocie oparty jest na lokalnej optymalizacji

Już chyba widzisz, że NIE.

Mam tu kłopot, bo powyżej wykazałem już, że wąskie gardło (TOC) to nie to samo co największe marnotrawstwo (LM).

Najwyraźniej nie, co najwyżej słabo rozumiesz koncepcję LM.

... bezpowrotnie traci 11.000 zł, które nigdy się nie zwrócą ...

I znowu przypuszczenia bez zrozumienia idei LM. Proponuje poczytać o raportach A3. Doskonalenie LM to nie działanie na Ślepo. Każda decyzja (w granicach rozsądku) wiążąca się z inwestycją podlega ROI. Jeżeli pomysłodawca nie wykaże rentowności to takiego pomysłu nie wdrożymy. Na tym polega angażowanie ludzi aby nie dawali pomysłów na ślepo !!!

Zatem wg TOC prawidłową odpowiedzią na pytanie Nr 3 jest opcja (a)!

Jeżeli narzędzie X to młotek za 20 PLN (a nawet za 10k PLN) a zwiększy zdolność o 10% to oznacza (pod kątem EPE), że 10% zasobów pracy z tej linii może być transferowanych w inne miejsce co może dać oszczędności na poziomie 10-20k PLN. To wszystko wynika z przeprowadzonej analizy w raporcie A3. Zachęcam do lektury.

Misja LM w kontekście ludzi jest bezdyskusyjna i u swojego źródła (czyli w Toyocie) realizowalna.

Nie zazdroszczę firmom, w którym misja jest konsekwentnie kwestionowana.

Niestety mutacja zachodnia LM sprofanowała oryginał ...

NIE DYSKUTUJEMY O MUTACJACH TYLKO O TPS(LM) i TOC, więc emocje pozostawiłbym w „kieszeni”. Pewnie bez problemu mozna przytaczać przykłady złej mutacji TOC.

Wychodzenie z założenia, że wszystko co nie jest TOC i jest złe to Lean jest chyba nadużyciem, nie sądzisz ?

W TOC pracownicy w ramach uwolnionych mocy produkcyjnych nigdy nie są zwalniani! Są natomiast kierowani w inne miejsca firmy w celu zwiększenia przerobu/sprzedaży.

Widzę, że już emocje zaczynają się u Ciebie dalej podwyższać… . Myślę, że jeżeli bym poszukał książkę odchudzanie firm lub zasady w toyocie Lickera, to powyższy cytat byłby plagiatem (z zamianą Lean na TOC).

W TOC optymalizacja kosztów nigdy nie jest przeprowadzana jako cel sam w
sobie. Optymalizacja kosztów to proces uboczny, który może towarzyszyć
procesowi głównemu - zwiększaniu przerobu/sprzedaży.

Skoro sugerujesz, że w LM to optymalizacja(doskonalenie) cel dla celu, a wyżej napisałeś, że jest to eliminacja marnotrawstwa - dążenie do czystej wartości dodanej z punktu widzenia klienta, hmm zaczynam się gubić i wręcz zauważać hipokryzję.
Jeżeli jednak nie miałeś na myśli, że LM to cel dla celu, a po porstu pisałeś fakt o TOC, to po co wogóle ten wątek ??? Oczywistych oczywistości nie trzeba pisać.

Karolu, czy w świetle wszystkiego tego co wywiodłem wcześniej na temat optymalizacji lokalnych, Twoja własna definicja LM jako sumy optymalizacji globalnych i lokalnych w istocie nie wskazuje na największą ułomność i strukturalną wadę LM?!

NIE – myślę, że wystarczająco to opisałem powyżej.

Podsumuje:

Ja przyznam, ze nie znam się na TOC, nie jestem ekspertem w danej dziedzinie i zauważ, że nie napisałem niczego złego o TOC, ani "chyba" nieczo złego nie sugerowałem. Działam z duchem szczupłego zarządzania i nie potrzebuje NAJMNIEJSZEGO KAWAŁKA TOC aby suwerennie i skutecznie działać (nie potrzebuje również żadnej koljenje hybrydy TLS). Nie promuje LM sugerując, że TOC zrobiłby to inaczej (czyt. gorzej), co u Ciebie jest bardzo silne.

Zauważam, że bardzo dużo Racji o TOC jakie przypuszczasz Macieju opierają się na porównaniach do LM, którego (uważam) nie do końca rozumiesz (LUB NIE CHCESZ ROZUMIEĆ, bo się jeszcze okaże...). Nie można błędów całego świata zrzucać na LM. Samo sugerowanie, że celem Lean jest bezduszna optymalizacja kosztów a TOC NIGDY nie zwalnia ludzi jest dla mnie wielkim NADUŻYCIEM i TOTALNYM IGNORANCTWEM.

Używasz bardzo dużo stwierdzeń jednoznaczych typu: każdy, żaden, wszyscy idt... wypowiadając się twardo o LM a wracając do twojego cyctatu:

... spróbuję Ci przedstawić moje rozumienie tych spraw najlepiej jak potrafię...

Po prostu nie rozumiesz koncepcji LM i w tym widze głowny problema nie w LM.

Ja niczego nie ujmuje TOC, jednak jak dobrze napisał Henryk powyżej:

Henryk Metz:
Ja natomiast jestem w stanie zrozumieć chęć promocji "swojego" podejścia, > ale czy za cenę wykoślawiania i przedstawiania w krzywym zwierciadle innych?

Ja myślałem, że jedynie domeną naszych polityków jest budowanie swojej kampanii na krytyce opozycji, a pewnie w wielu kwestiach ich programy są dokładnie takie same. A przyznać to jest bardzo trudno bo pozbywamy sie poczucia "oryginalności".

Jeżeli chcesz prowadzić merytoryczną dyskusję, to pisz (jako szanowany ekspert TOC) najpierw fakty o TOC, a następnie zapytaj się (znawców Lean), jak do tego samego problemu podejdzie LM, a nie dorabiaj swojej interpretacji „w krzywym zwierciadle” aby wyolbrzymić różnicę.

Pozdrawiam
Karol Bąk

Temat: TOC a Lean

Dałem "plusa" Karolowi nie za zgadzanie się z moimi poglądami, a za bardzo rzeczową polemikę wyżej.
Karol podchodzi pragmatycznie i analitycznie do tego tematu. Faktycznie, emocje powinny pójść na bok. TOC to z pewnością dobra koncepcja, tego ani ja, ani Karol nie kwestionujemy.
Oczekiwałem po tej dyskusji raczej konstruktywnych obserwacji, jak te dwa nurty współgrają ze sobą, w jaki sposób mogą się uzupełniać i wzbogacać. Dyskusja zeszła jednak na tory "co lepsze". Odpowiedź jest prosta - nic nie jest lepsze lub gorsze w ogóle. Właściwa metoda do właściwych zastosowań, we właściwym czasie i miejscu (zakresie): Lean, TOC, Six Sigma...

Pozdrawiam

Temat: TOC a Lean

Henryk M.:
Właściwa metoda do właściwych zastosowań, we właściwym czasie i miejscu (zakresie): Lean, TOC, Six Sigma...

Waterfall, Agile ... :))

Temat: TOC a Lean

Od samego początku dyskusji brakuje mi definicji tego o czym mowa, mamy Lean TOC itp.... a czym one są (pytanie brzmi, czym nie są????)

W swoich projektach często posługuje się takim modelem:




Gdzie tu umieścicie owe Lean, TOC, SixSigma??? Mam wrażenie, że większość zamyka sie w warstwie najniższej, może TOC dotyka środkowej... ????

Temat: TOC a Lean

Mój głos w sprawie zapytania Jarka (dotyczy tylko LM :o):
1) Poziom strategii --> Lean Thinking,
2) Poziom procesów --> Lean Management (w tym: Lean Manufacturing, Lean Product Development, Lean Office, Lean in Healthcare... i kilka innych "Leanów" :o)
3) Poziom realizacji --> kaizen.
Uwaga: "Lean Thinking" obejmuje wszystko to, co znajduje się na poziomie niższym (procesów), łącząc w spójną całość np. LM i LPD (wersja Toyoty: TPS i TPDS).
Każda metodyka ma swój rdzeń i bardziej ukierunkowane implementacje. Tak rozumiem powyższy podział na LT i "różne" LM.
By wyeliminować ten "ogólny" poziom (LT) można podzielić to następująco:
) Poziom strategii --> Lean Management,
2) Poziom procesów --> Lean Manufacturing, Lean Product Development, Lean Office, Lean in Healthcare... i kilka innych "Leanów" :o)
3) Poziom realizacji --> kaizen.
Tak chyba jest lepiej z praktycznego punktu widzenia, ponieważ Lean Thinking to poziom "filozoficzny", jak niektórzy mawiają mając na myśli kompleksowe metodyki.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 21.11.11 o godzinie 15:55

Temat: TOC a Lean

Karol Bąk:

No cóż Kolego...

Z Twojej odpowiedzi uderzył we mnie tak olbrzymi negatywny ładunek emocjonalno-personalny, że jedyne co mi pozostaje to podziękować Ci za dotychczasową wymianę poglądów i z mojej strony ją definitywnie zakończyć.

Szkoda...

(mimo wszystko - jak ochłoniesz - spróbuj może jeszcze raz, na bardzo spokojnie, przeczytać:

a) swoje pierwotne pytania
b) mój post - jako odpowiedź na nie

oraz przeanalizować i zastanowić się nad swoją odpowiedzią - udzieloną publicznie na profesjonalnym forum - i bezstronnie zbadać, czy była ona w każdym kolejnym elemencie właściwa, merytoryczna i budujaca Twój autorytet)

Jako jeden z wielu elementów do przeanalizowania podpowiem Ci następujący cytat:

Odnosząc powyższe do naszego "wypreparowanego" przykładu linii produkcyjnej A-B-C-D: ... staramy się aby każde stanowisko pracowało pełną parą, również A i B.

Fałsz!. LM ma bilansować przepływ na każdej maszynie, a nie zapewnić pracę pełną parą na każdej maszynie (wrócę do EPE). Z definicji oznacza to, że każdy proces dąży to wyrównania zdolności a nie do ich maksymalizacji. Natomiast zdolność dyktowana jest zleceniami klienta (tzw. Taktem).

Możliwości są tylko dwie:

1. Albo spreparowałeś w cytat moją pierwotną wypowiedź (która w oryginale mówi o czymś całkiem innym!) intencjonalnie żeby móc mi zarzucić fałsz - taka interpretacja skutkuje z mojej strony wyłącznie jednym - zakończeniem wymiany poglądów z Tobą (szkoda nerwów).

2. Albo uczyniłeś to w "szarży nosorożca" kompletnie nie rozumiejąc co Twój interlokutor miał Ci do powiedzenia - taka interpretacja skutkuje z mojej strony również wyłącznie jednym - zakończeniem wymiany poglądów z Tobą (szkoda czasu).

Szkoda...

Pozdrawiam

Maciej Sztompke

Temat: TOC a Lean

Wicie, to, że u kogoś jest coś gdzieś, bywa mylące, bo u mnie zdjęcie Macieja wyskoczyło na trzeciej stronie.

A dyskusja między Karolem a Maciejem kojarzy mi się z dyskusjami AUDIT czy AUDYT w kontekście ISO 9001 i pochodnych

Temat: TOC a Lean

Wracając na bezpieczniejsze (konkretne) tory - pytanie Jarka: "Od samego początku dyskusji brakuje mi definicji tego o czym mowa, mamy Lean TOC itp.... a czym one są (pytanie brzmi, czym nie są????)".

Podajcie swoje "typy".

Pozdrawiam

Temat: TOC a Lean

Henryk M.:
Wracając na bezpieczniejsze (konkretne) tory - pytanie Jarka: "Od samego początku dyskusji brakuje mi definicji tego o czym mowa, mamy Lean TOC itp.... a czym one są (pytanie brzmi, czym nie są????)".

Podajcie swoje "typy".

zadałem to pytanie jako sceptyk "linowo/tocowy" ;), gdyż różnorodność problemów z jakimi borykają się jest tak duża, że chyba nie da się ich łatwo poszufladkować... tak więc: czy potraficie w jednym zdaniem zdefiniować "techniki" jakie tu prezentujecie?

P.S.
Co do audytu...
Fragment artykułu z „Wiedzy i Życia” nr 2/1999
autor: KAROLINA KRASIŃSKA
Tytuł: AUDIT CZY AUDYT?
„Z całą pewnością stosowane przez Państwa formy audyt i audytor są poprawne. Potwierdził to prof. Jan Miodek. Proszę również zajrzeć do Praktycznego Słownika Współczesnej Polszczyzny wydawnictwa Kurpisz z 1994 roku”.
Dostępny pod linkiem:
http://archiwum.wiz.pl/1999/99023600.asp
Kwestię tę poruszyłam także na szkoleniach na audytora. Opinia była podobna do mojej, aby trzymać się oryginalnych nazw w dokumentacji norm, czyli audyt.Jarek Żeliński edytował(a) ten post dnia 21.11.11 o godzinie 17:54

Temat: TOC a Lean

Zacytuję Prof. Oppenheima, którego uważam za wybitnego specjalistę w tej dziedzinie (LM/LPD) i swojego (poniekąd) mentora:

"LM prowadzi do tworzenia wartości bez strat."

Pozdrawiam

Temat: TOC a Lean

Jednym zdaniem podsumować? Może bardziej motto zawodowe:
Nie sztuką jest się narobić i zrobić. Sztuką jest zrobić i się nie narobić.

Walczyłem, nie mogłem się powstrzymać od OT:

W 1999 może i audyt stał w normie PN EN ISO 9001:1996, ale w wydaniu PN EN ISO 9001:2001 pozostawiono oryginalną wersję "audit".

Temat: TOC a Lean

Witam

Przepraszam, jeżeli zostałem źle odebrany jednak stosuje tzw. skróty cytatów aby nie wydłużać postu (wartość dodana dla czytającego – tak ja zakładam). Jeżeli mamy sekwencję zdań ABCDEFG to jest to dla mnie równoznaczne (podczas cytowania) z A … G. Czytający może skontrolować to w Twojej Macieju wypowiedzi powyżej. Co oznacza, że Twój cytat:

[author]Maciej Sztompke:[/author

dzisiaj 00:11

Odnosząc powyższe do naszego "wypreparowanego" przykładu linii produkcyjnej > A-B-C-D:

>

Jeśli jesteśmy na początku procesu doskonalenia, wtedy prawdopodobnie
jeszcze stara-my się aby każde stanowisko pracowało pełną parą, również A i
B.Wtedy jako największe marnotrawstwo najprawdopodobniej wskażemy
nadprodukcję na stanowiskach A i B powodującą nadmierne zapasy produkcji w
toku (WIP) przed stanowi-skami B i C.

Jeśli jesteśmy w procesie doskonalenia już nieco zaawansowani, to wtedy
prawdopodobnie z nadmiarem WIP już sobie poradziliśmy i cała linia
produkcyjna a więc i każde stanowisko z osobna produkuje z wydajnością 60
szt/h. Możemy wtedy przypuszczać, że nasza analiza wskaże jako miejsce
największego marnotrawstwa niewykorzystane moce produkcyjne stanowiska D
(50% czasu bezczynności maszyny i 50% czasu bezczynności obsługującego ją
pracownika).

Mój skrót tego cytatu:

Odnosząc powyższe do naszego "wypreparowanego" przykładu linii produkcyjnej
A-B-C-D: ... staramy się aby każde stanowisko pracowało pełną parą, również
A i B. (tu zapomniałem dokleić zdania-mój błąd, co nie wpływa na logiję
wypowiedzi)

dzisiaj 10:09

Nawet przytoczenie pełnej wersji cytatu nie zmienia wartości mojej wypowiedzi i ją podtrzymuję:

Fałsz!. LM ma bilansować przepływ na każdej maszynie, a nie zapewnić pracę
pełną parą na każdej maszynie (wrócę do EPE). Z definicji oznacza to, że
każdy proces dąży to wy-równania zdolności a nie do ich maksymalizacji.
Natomiast zdolność dyktowana jest zleceniami klienta (tzw. Taktem).”

Fałsz oznacza jedynie logiczną negację Twojej opinii na temat Lean z moją, bo chyba każdy ma prawo wyrażać swoją opinię (zgadzając się kimś lub nie), nie sądzisz?

He, przyznam, że szarży nosorożca dokładnie "nie rozumiem", ale czy mój skrót jest to preparowanie cytatu w dodatku intencjonalne? Ja tu po prostu wisdzę wyładowanie ładunku emocjonalnego aniżeli racjolany argument - nie dziwie sie i rozumiem. Aczkolwiek pozostawiam to do własnej interpretacji każdemu kto czyta.

Jesteśmy ludźmi dorosłymi i mamy prawo zakończyć dyskusje wtedy kiedy mamy ochotę i czujemy, że powinniśmy i równocześnie prosiłbym (pięknie) nie pisać, że moje „wyinaczenie” Twoich faktów do tego doprowadziło.
... no CHYBA, że stosowanie takich skrótów (jak powyżej) jest manipulacją, wtedy serdecznie przepraszam, że mogło to kogokolwiek urazić. Ja takich skrótów nauczyłem się właśnie na forum GL. A w referatach zamiast … używam (…).

Moje doświadcznie praktyka jest małe, zaledwie 5 lat i z pewnością nie równa się z Twoim Macieju, i z tego co zdążyłem się dowiedzieć o różnych WCM`ach (Lean, TOC, Kaizen, inne) to to, że poza "marketingiem" mało czym się różnią a wiele zmian jakie widziałem można zakwalifikować do każdej z nich, tylko kwestia ideologii i nomenklatury jakiej użyjemy. Z tego powodu ja żadnej z nich nie neguje tylko staram się znaleźć różnice, którymi można wzbogacić jedno czy drugie WCM.

Pozdrawiam
Karol Bąk

Temat: TOC a Lean

Karol Bąk:
z tego co zdążyłem się dowiedzieć o różnych WCM`ach (Lean, TOC, Kaizen, inne) to to, że poza "marketingiem" mało czym się różnią a wiele zmian jakie widziałem można zakwalifikować do każdej z nich, tylko kwestia ideologii i nomenklatury jakiej użyjemy. Z tego powodu ja żadnej z nich nie neguje tylko staram się znaleźć różnice, którymi można wzbogacić jedno czy drugie WCM.

i ja odnoszę podobne wrażenia obserwując tego rodzaju projekty w firmach... więc pytanie o jednozdaniowe definicje pozostaje w mocy: czy te zdania się co do znaczenia różniły?

Temat: TOC a Lean

"Diabeł tkwi w szczegółach." :o)

Dlatego uważam, że nie ma o co kruszyć kopii, a raczej szukać części wspólnych, a różnice wykorzystać do lepszego dopasowania metody do sytuacji w danej firmie, branży...

Podam przykład: Lean for Systems Engineering with Lean Enablers for Systems Engineering. Ktoś zapyta: "co, znowu jakaś nowa metoda?". Niezupełnie. Inżynieria systemów to podejście znane (raczej poza Polską) i stosowane w dużych złożonych, wielowątkowych przedsięwzięciach projektowych. Lean Enablers... to tytuł najnowszej książki Prof. Oppenheima, wydanej w USA przez wydawnictwo WILEY na przełomie września i października 2011. Dostałem egzemplarz autorski (przeczytałem :o) i widzę, że te "enablersy" można mapować nie tylko na zasady inżynierii systemów (skodyfikowane w podręczniku INCOSE), ale także na inne metodyki zarządzania projektami, jak PMBoK, PRINCE2, APM...
Po co? Właśnie po to, by powstawało więcej wartości, a mniej strat.

Dodam tylko, że wspomniana książka jest pokłosiem projektu prowadzonego przez Prof. Oppenheima od kilku lat, nagrodzonego już takimi wyróżnieniami jak "INCOSE 2010 Product of the Year Award", czy "Shingo Research nad Professional Publication Award".

Nie twierdzę jednak na tej podstawie, że "tak, i tylko tak musi być...", choć np. w przemyśle zbrojeniowym USA zostało to przyjęte jako jeden z ważnych standardów jeżeli chodzi o działania projektowo-wdrożeniowe.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 21.11.11 o godzinie 19:02

Temat: TOC a Lean

Henryk M.:
"Diabeł tkwi w szczegółach." :o)

Dlatego uważam, że nie ma o co kruszyć kopii, a raczej szukać części wspólnych, a różnice wykorzystać do lepszego dopasowania metody do sytuacji w danej firmie, branży...

rzecz w tym, że albo to wszytko to samo albo potrafię powiedzieć (zakwalifikować jakieś działania) , że coś jest TOC a nie LM czy 6Sigma... bo mi to wszystko wygląda po potu na "prostą" inżynierię systemów (faktem jest, że Polsce ale nie tylko, poza nauką "rzadko używaną") Jarek Żeliński edytował(a) ten post dnia 21.11.11 o godzinie 20:14

Temat: TOC a Lean

a ja bym zrobił zawody jak to było w sztukach walki. Pierwsze turnieje UFC (The Ultimate Fighting Championship) zweryfikował legendarną skuteczność niektórych stylów ....
I tak powstało MMA (Mixed martial arts) :)

Temat: TOC a Lean

Jarek Żeliński:

... bo mi to wszystko wygląda po potu na "prostą" inżynierię systemów (faktem jest, że Polsce ale nie tylko, poza nauką "rzadko używaną")

Owszem, to jest proste, choć okazuje się bardzo trudne. Dlaczego? Ponieważ wymaga konsekwencji, i to żelaznej. wtedy "działa".

Pozdrawiam

Temat: TOC a Lean

Jarek Żeliński:

zadałem to pytanie jako sceptyk "linowo/tocowy" ;), gdyż różnorodność problemów z jakimi borykają się jest tak duża, że chyba nie da się ich łatwo poszufladkować... tak więc: czy potraficie w jednym zdaniem zdefiniować "techniki" jakie tu prezentujecie?

Witaj Jarku,

Jednozdaniowa definicja TOC (wg mnie najbardziej "encyklopedyczna" :) brzmi następująco:

The theory of constraints (TOC) is an overall management philosophy introduced by Eliyahu M. Goldratt in his 1984 book titled The Goal, that is geared to help organizations continually achieve their goals.

Jednosłowowa definicja TOC podana przez Goldratta na prośbę bodajże jego japońskiego wydawcy brzmi:

Focusing

Przejmujące podsumowanie swojego "dzieła życia" ujął Goldratt następująco:

„Uśmiecham się i zaczynam liczyć na palcach:
Raz, ludzie są dobrzy
Dwa, każdy konflikt może być usunięty
Trzy, każda sytuacja, nieważne jak na pierwszy rzut oka złożona, jest niezwykle prosta
Cztery, każdy stan może być istotnie ulepszony i nawet niebo nie jest tu ograniczeniem
Pięć, każdy człowiek może osiągnąć pełnię życia
Sześć, rozwiązanie korzystne dla wszystkich zawsze istnieje
Mam wyliczać dalej?...”

Jeśli chciałbyś wziąć udział w niebanalnej biesiadzie intelektualnej wyjaśniającej pełną realność tego credo, sięgnij proszę po niedawno wydaną po polsku książkę The Choice (Wolność wyboru) (do kupienia np. tu).

Odnosząc się zaś do Twojego wcześniejszego rysunku (tego z trzypoziomową piramidką), to TOC funkcjonuje na wszystkich trzech poziomach, przy czym najefektywniej właśnie na poziomie najwyższym - strategicznym.

Pozdrawiam serdecznie

Maciej Sztompke

Temat: TOC a Lean

Ireneusz Jaworski:
a ja bym zrobił zawody jak to było w sztukach walki. Pierwsze turnieje UFC (The Ultimate Fighting Championship) zweryfikował legendarną skuteczność niektórych stylów ....
I tak powstało MMA (Mixed martial arts) :)

Bardzo chętnie popatrzę :)

Chociaż, jak to zrobić?

Weźmy zawodnika Six Sigma:
Czy mechanika utrzymania ruchu, jak wyrzuci z szuflady zbędne przedmioty, a pozostałe poukłada w takiej kolejności, w jakiej mu są potrzebne do przezbrojenia, i zrobi to sam, z własnej inicjatywy (ale za zgodą i w porozumieniu), ukarzemy dyskwalifikacją za 5S, SMED i Kaizen?Łukasz Sokołowski edytował(a) ten post dnia 21.11.11 o godzinie 21:26