Temat: Dobra decyzja - ciąg dalszy

We wcześniejszym wpisie omawiałem problem podejmowania „dobrej” decyzji przez grupę ludzi tworzących PAEI. Wymaga to jednak dalszych wyjaśnień.
W Metodologii Adizesa PAEI odnosi się do grupy ludzi podejmujących decyzję. Przewaga poszczególnych składników PAEI u konkretnych osób ma wpływ na ich postrzeganie rzeczywistości, sposób podejmowania decyzji i analizy faktów. Adizes rozpatruje również PAEI na płaszczyźnie pojedynczych osób, ich stylu zarządzania (Management Style) oraz wpływu na ich codzienną prace. Ten wpis będzie poświęcony tylko pierwszej kwestii – PAEI w procesie podejmowania decyzji.

Następnie chciałbym zwrócić uwagę na bardzo istotny problem, funkcjonujący w naszym życiu prywatnym i zawodowym, szczególnie widoczny w pracy konsultantów. Doradcy zewnętrzni, gdy mają do czynienia z nowym projektem, bardzo często „znają już rozwiązanie”, strategie działania itd., pomimo że jeszcze nawet nie rozmawiali z klientem. Podchodzą do nowego projektu z perspektywy poprzednich doświadczeń, jakie mieli w innych firmach. Nie ma nic gorszego, gdyż z góry zakładają rozwiązanie bez zagłębienia się w specyfikę firmy, branży i przede wszystkim problemu klienta. Pamiętajmy, że każda sytuacja jest inna.

Podczas nowego projektu należy podejść z „głową całkowicie pustą”. Nie należy niczego zakładać. Niech problem „z tobą rozmawia". Należy podejść jak do puzzli, które zaczynamy układać. Bezstronność gwarantuje, że problem sam zacznie do nas „mówić”. Wszystko wyjaśnia się samo – zwyczajnie należy mieć „otwarty umysł”.

Gdy podchodzimy do nowego projektu/problemu, należy poprostu zamknąć usta i umysł (tę część umysłu, która podpowiada nam szybkie rozwiązanie) i po prostu słuchać. Należy traktować problem, jakbyśmy pierwszy raz mieli do czynienia z taką sytuacją. Zwykłe słuchanie pozwoli nam spojrzeć na problem z innej perspektywy i pozwoli wszystko połączyć. Nie pospieszaj i nie wymuszaj rozwiązania.

Kolejnego sprostowania wymaga wyjaśnienie podejmowania „dobrej decyzji”, którą opisałem: dobra decyzja to taka,- „która jest wydajna i spełnia potrzeby oraz cele organizacji w krótko i długofalowej perspektywie.” Można to bardzo uprościć, mówiąc że umożliwia organizacji zaspokojenie potrzeb klientów (różnych klientów, nie tylko komercyjnych, wewnętrznych i zewnętrznych), czego efektem ubocznym jest rentowność/zysk w krótko i długofalowej perspektywie. Pamiętajmy, że „celem istnienia organizacji nie jest zysk, ale jest to efekt uboczny jej działalności”. Należy jednak wspomnieć, że Adizes używa słów „effective and efficient in the short and long time”. Problem polega na tym, że w tłumaczeniu na język polski słowa te mają bardzo podobne znaczenie. W związku z tym pozwolę sobie użyć małego przykładu, aby uwypuklić znaczenie i różnice tych dwóch słów:

Effective – efektywny, spełniający swoje zadanie; celem długopisu jest pisanie – jeżeli pisze to spełnia swoją funkcję, jeżeli miał pisać na niebiesko, a kolor jest czarny to efektywność maleje, gdyż miał pisać, ale dodatkowo w kolorze niebieskim.
Długopisem również można podrapać się po głowie, jednak to nie jest celem stworzenia długopisu – tu przejawia się już funkcja wydajności (efficiency).

Efficient – wydajny, sprawny, skuteczny – w tym przypadku będziemy brać pod uwagę jaka żywotność będzie tego długopisu i czy może posłużyć dodatkowym celom.

Osiągnięcie „dobrej decyzji” wymaga PAEI, które Adizes nazywa „witaminami organizacji”, dające możliwości diagnostyczne i terapeutyczne.

(P) – jest to spełnienie krótkoterminowych potrzeb klientów (nie tylko klientów, kupujących nasze produkty czy usługi, ale wew. i zew. klientów – proszę pamiętać, że Adizes nie używa słowa „customer”, ale „client”), czego efektem ubocznym jest zysk firmy.

Czy wystarczy być tylko efektywnym krótkoterminowo? Nie! Należy również być wydajnym krótkoterminowo (A) – a do tego potrzebny jest nam odpowiedni system – np. produkcji.

Jest to o tyle ważne, że możemy być efektywni, ale nie wydajni i na odwrót, np.: możemy produkować dobre długopisy, które piszą, ale przy bardzo wysokiej cenie, których nie można sprzedać lub bardzo tanie, które szybko się psują, co powoduje, że ludzie przestają je kupować.

Kolejnym problemem jest fakt, że o wiele więcej czasu potrzeba, aby stać się wydajnym w porównaniu do tempa zmian potrzeb „klientów”. W związku z tym, im większa zmiana tym większe problemy biurokratyczne.

Jak uniknąć biurokracji w tej kwestii? ... poprzez aktywne i kreatywne podejmowanie ryzyka (E) – przedsiębiorczość.

Ogromnym problemem wielu organizacji jest fakt, że decyzje są podejmowane przez jedną osobę, która posiada 3 wyżej wymienione cechy (proaktywność, systematyzacja i przedsiębiorczość). Wszystko jest „prawie” w porządku do momentu, w którym taki Prezes, Dyrektor, Menedżer opuszcza organizację. To daje nam produktywność, ale krótkoterminową.

W celu uzyskania jeszcze wydajności długoterminowej potrzebujemy „organicznej”, a nie
„mechanicznej” kultury organizacji, przejawiającej się w jej (I) Integracji. Jaka jest różnica między mechaniczną i organiczną organizacją? – W celu wyjaśnienia posłużę się przykładem Adizesa:

Krzesło posiadające cztery nogi – jego funkcją jest możliwość siedzenia, a wydajnością żywotność. Jednak jeżeli złamiemy jedna nogę, krzesło się przewróci i już nie będzie spełniać swojej funkcji. Jest to przykład organizacji, gdzie po odejściu Dyrektora PAE, który również integrował organizacje (I), firma traci stabilność. Istotą Integracji jest umiejętność i naturalny sposób przejęcia obowiązków, zadań przez pozostałe 3 nogi (różne osoby lub odziały w firmie), których odpowiednie przemieszczenie pozwala stworzyć stabilne krzesło, stojące na trzech nogach – rozłożonych co 33 stopnie. To jednak wymaga pełnej organizacji i (I) integracji na każdym szczeblu.

Mam nadzieję, że to zainspiruje do dyskusji.