GoldenLine
Zaloguj się
Tomasz Kornatowski

Tomasz Kornatowski Product Manager,
Delphi Diesel
Systems

Temat: Redukcja W.I.P.

Jesteśmy departamentem ktory produkuje sub-componenty dla innych linii produkcyjnych w zakładzie.
Posiadamy ok 18 maszyn a każda wytwarza po 3-4 komponenty.
Wartość stocku jaką staramy sie utrzymywać dla każdej linii to ok 1,5 tyg. ze względu na różnorodność komponentów.
W jaki sposób najlepiej zredukować W.I.P.do np 1 tygodnia?
Jakie narzędzie bedzie najlepsze? Kanban czy Heijunka?
Osobiście byłbym za Heijunką ale nie wiem jak do tego podejsć.
Możecie dać mi jakies wskazówki?
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Redukcja W.I.P.

A co powoduje konieczność utrzymywania tak wysokiego WIP?

Opóźnienie wprowadzane przez "pchający" system planowania, nieprzewidywalność zapotrzebowania na poszczególne podzespoły czy bezwładność w systemie zamawiania surowców?
Link do wypowiedziLink
Konrad G.

Konrad G. Trener / Konsultant
/ APICS CPIM /
Jonah®

Temat: Redukcja W.I.P.

Witam

To ja też zadam kilka pytań "wspomagających":
- jak wygląda stabilność zamówień od Klienta (zrozumiałem, że wewnętrznego)?
- jaki LT oczekuje Twój Klient wewnętrzny? czy sub-komponenty muszą zawsze być dostępne w każdej ilości?
- czy jeżeli nie ma sub-komponentu Twój Klient poczeka? jak długo?
- na jak długi okres w przyszłość otrzymujesz zapotrzebowania od swojego Klienta? jak te "zamówienia" są wiarygodne?
- jak długi LT masz na swoje komponenty/materiały/surowce?

To razie tyle :-)
Link do wypowiedziLink
Maksymilian T.

Maksymilian T. Inżynier
Konstruktor, GE

Temat: Redukcja W.I.P.

Tomasz,
Jezeli Heijunka to pomysl o SMED. Moze bedziesz mogl zmniejszyc WIP ponizej 1 tygodnia?
SMED jest dosyc trudny, ale daje Ci:
- wiecej czasu na produkcje,
- redukcje WIP,
- pomoze wyjsc z opresji przy naglym out of stock-u : )
Oczywiscie moze masz juz perfekcyjne przezbrojenie, to wtedy trzeba sie czegos innego czepnac : )
Pozdrawiam!
Max
Link do wypowiedziLink
Tomasz Kornatowski

Tomasz Kornatowski Product Manager,
Delphi Diesel
Systems

Temat: Redukcja W.I.P.

A co powoduje konieczność utrzymywania tak wysokiego WIP?

-wydaje mi sie ze system naszego planowania
-różnorodność komponentów
-ilość maszyn (poprostu łatwiej i wygodniej jest zaplanować produkowanie x-komponenta i mieć to z głowy przez następne 1,5 tyg.)
-fakt ze niektóre maszyny pracują na 100% capacity często nie wliczając niespodziewanych,dlugotrwałych downtime'ów
-fakt ze klient nie może czekać na produkt (musi go miec wtedy kiedy potrzeba) inaczej linia produkcyjna stoi co wiąże sie z kosztem.

na jak długi okres w przyszłość otrzymujesz zapotrzebowania od swojego Klienta? jak te "zamówienia" są wiarygodne?

zapotrzebowanie jest z reguły stałe (czasami są to niewielkie różnice)

LT zależny oczywiscie od komponenta od 8 godz do 48 godz (żeby zaspokoić tygodniowe zapotrzebowanie)Tomasz Kornatowski edytował(a) ten post dnia 14.06.11 o godzinie 12:45
Link do wypowiedziLink
Konrad G.

Konrad G. Trener / Konsultant
/ APICS CPIM /
Jonah®

Temat: Redukcja W.I.P.

OK.

Na niewielkie różnice w popycie wywoływanym przez Twojego Klienta wewnętrznego sugeruję zbudowanie zapasu bezpieczeństwa (im większe te wahania, tym większy musi być zapas).

Obniżyć zapasy w Twoim przypadku można zrobić na kilka sposobów:
- wydaje się najbardziej oczywisty - KANBAN; biorąc pod uwagę ilość możliwych przezbrojeń może okazać się, że musisz zacząć od EPE na poziomie 1,5-2 tygodni, a dopiero po wdrożeniu SMED'a (jak pisał Tomasz) będziesz mógł przejść na EPE 1-5 dni (z tego co napisałeś to także maszyny nawalają, więc kłania się TPM); taki układ jest super, pod warunkiem, że:
# rzadko zdarzają się nowe projekty (za każdym razem będziesz zmuszony wszystko reorganizować);
# produkcja Twojego Klienta wewnętrznego jest wypoziomowana (stabilna przez cały rok; +/- 10% maksymalne różnice od średniej w ciągu roku);
# sub-componenty są niewielkie i masz miejsce na magazynie by je tam tak długo trzymać;
# procesy produkcyjne sub-componentów są krótkie (typowe gniazda w kształcie L i U) i nie ma jednego procesu przez które wszystkie przechodzą;

W tym układzie wielkość WIP będzie tym większa, im:
- większe wahania Klienta;
- dłuższe przezbrojenia;
- gorsza jakość;
- częstsze i dłuższe awarie maszyn.
Może się okazać, że jak wszystko dobrze policzysz (ilość KANBAN'ów) to wzrośnie Twój WIP!

- mniej oczywisty - DBR; może zapewnić mniejszy WIP, ale gdy masz 1-2 kluczowe procesy, przez które przechodzą wszystkie sub-componenty. Jeżeli gniazda L/U -
może być za dużo roboty i nie warto... Chyba, że ograniczeniem będą... operatorzy maszyn w Twoim obszarze...
Link do wypowiedziLink
Maksymilian T.

Maksymilian T. Inżynier
Konstruktor, GE

Temat: Redukcja W.I.P.

Bardzo wyczerpujaca wypowiedz.
Dodam jeszcze, że skoro masz problemy z niespodziewanym downtime'm to najpierw radze zajac się tym.
Niekoniecznie TPM, ale generalnie zrobic dobry, choćby minimalny plan remontowy dla najgorszych maszyn.
Jeżeli masz rozchwiany stan techniczny maszyn, może się okazać, że szybkie i częste przezbrojenia drastycznie powiekszą DT ( jak pisal Konrad, zrób zapasy produktu na poczatkowy czas wdrażania SMED-u ). SMED może się zatem okazać katastrofą, dlatego należy się bawić ostrożnie.
W razie pytań, zapraszam!

Pozdrawiam!
MaxMaksymilian Tomaszewski edytował(a) ten post dnia 14.06.11 o godzinie 20:10
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Redukcja W.I.P.

Tomasz Kornatowski:
A co powoduje konieczność utrzymywania tak wysokiego WIP?

-wydaje mi sie ze system naszego planowania

No to może czas zre-formułować kryteria które ma spełniać. To system ma się dopasować do oczekiwanych parametrów planowania a nie odwrotnie.
-różnorodność komponentów

Jeżeli np. tylko jedna maszyna produkuje dane komponenty, jest ich 4 a zapotrzebowanie tygodniowe na każdy sięga 48 godzin produkcji to razem wychodzi krótkoterminowe wąskie gardło, które równoważycie utrzymywaniem 1,5 tygodniowego WIPu? Być może da się to niedrogo rozwiązać inwestycyjnie, po stronie zysków stawiając oszczędności uzyskane z redukcji WIPu?
-ilość maszyn (po prostu łatwiej i wygodniej jest zaplanować produkowanie x-komponenta i mieć to z głowy przez następne 1,5 tyg.)

A to nie jest przypadkiem tak że Wasz dział stawia własne wyniki przed zakładowymi? Sytuacja znana z literatury - zwiększamy wielkość partii bo to oznacza lepsze OEE/CPU/... ze względu na mniejszą liczbę przezbrojeń, wyższą jakość stabilnych procesów, itp.

Czy policzono łączne koszty długich WIPów? - zamrożony kapitał, koszty składowania i transportu wewn., koszty wad jakościowych wykrytych z opóźnieniem w kolejnych procesach?

-fakt ze niektóre maszyny pracują na 100% capacity często nie wliczając niespodziewanych,dlugotrwałych downtime'ów

To kolejny argument na istnienie wąskich gardeł. Takie punkty warto od razu zaatakować z kilku stron - redukcja czasów przezbrojeń, program TPM, poprawa jakości/zwiększenie uzysków...
-fakt ze klient nie może czekać na produkt (musi go miec wtedy kiedy potrzeba) inaczej linia produkcyjna stoi co wiąże sie z kosztem.

Mowa o kliencie wewnętrznym czy zewnętrznym?

na jak długi okres w przyszłość otrzymujesz zapotrzebowania od swojego Klienta? jak te "zamówienia" są wiarygodne?

zapotrzebowanie jest z reguły stałe (czasami są to niewielkie różnice)

LT zależny oczywiscie od komponenta od 8 godz do 48 godz (żeby zaspokoić tygodniowe zapotrzebowanie)
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Redukcja W.I.P.

Jeśli mogę coś zasugerować. Pytasz o Heijunka i Kanban a jedno nie wyklucza drugiego. Kanban ma parę parametrów "wejściowych", które na starcie muszą być spełnione aby mógł poprawnie funkcjonować (i trwać).

- Przezbrojenia muszą być krótkie. Zacznijcie od SMED'u - "zaatakujcie" wszystkie przezbrojenia. Jak się uda część znacząco skrócić i ustanowicie nowe standardy przezbrojeń postawcie nawet tablicę/e (takie małe KPI dla nich)dzięki, której będziecie mogli je monitorować czy jest progres czy regres. Nie monitorowanie ich to częsty błąd w wielu firmach i gwóźdź do trumny tego przedsięwzięcia.

- Niezawodny park maszynowy. A więc jakby nie patrzeć TPM choć część firm obstaje/zatrzymuje się przy autonomicznym UR (choć nie zawsze może to wystarczyć).

W "międzyczasie" musicie zrobić diagnostykę dla przepływu materiału - która z czasem i tak będzie wykonywana rutynowo - a mianowicie analiza XYZ i to ona podpowie wam czy dany produkt/komponent może funkcjonować na Kanban'ie, buforze Min-Max, czy po prostu musi być czymś co będzie harmonogramowane (zapas).

Jest jeszcze takie łopatologiczne podejście (dość ryzykowne) - zrobić analizę XYZ zdecydować co na Kanban, Min Max itd. ale ... z czasem będziecie albo dodawać karty Kanban (zapas up) bo będziecie mieli przestoje, długie przezbrojenia itd. W ten sposób "wyeksponujesz" pewne problemy, które nie zawsze będą rozwiązywalne. Ryzyko jest takie, że całe działanie rozmydli się i efektu z redukcji WIP nie będzie. Głównie dlatego bo dla niektórych "właścicieli obszarów" zamiast skoncentrować się na radyklanym skróceniu przezbrojeń (czasami w to trzeba zainwestować $ a i to też trwa) albo działać w TPM (co jest czasochłonne) łatwiej (i szybciej) zbudować sobie bufor na takie nieprzewidziane eventy ...
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy


Następna dyskusja:

Redukcja na J.W Constructio...




Wyślij zaproszenie do
Anuluj