Temat: podział Lean Management
Witam Wszystkich,
i tu się pojawia odwieczne pytanie co było pierwsze jajko czy kura. Mnie zawsze uczono, że LEAN jest bardzo prosty i można go opisać w 3 słowach: Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Womack i Jones zawarli ciągłe doskonalenie w swoich 5 zasadach LEAN. Wartość, Strumień wartości. Przepływ, Wyciąganie i właśnie dążenie do perfekcji. Opierając to na TPS. Przynajmniej tak jest w LEAN THINKING
Jeśli chodzi o firmy usługowe i tzw. LEAN IN OFFICE nawet sobie nie zdajecie Państwo sprawy jak dużo firm to robi w tym kraju obecnie. Wg naszych informacji można by znaleźć nie tylko dziesiątki, ale zaryzykuję stwierdzenie, że nawet setki firm usługowych, które wdrażają LEAN czy też LEA SIGMA. Zdecydowanie nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że LEAN IN SERVICES w Polsce raczkuje. Wg mnie w tej chwili w branży usługowej LEAN stało się BUZZY WORD :).
Sami od ponad 4 lat pracujemy z kilkoma Bankami, instytucjami finansowymi, centrami outsoursingowymi, centrami usług wpsólnych, call center, windykacjami, operatorami lotniczymi, operatorami logistycznymi (w zakresie lean in administration) no i zdarza się również administracja publiczna itp.
W tej chwili jesteśmy blisko kontraktu na LEAN ASSESSMENT dla pewnego szpitala i tu Państwa zaskoczę bo chodzi o publiczną służbę zdrowia :)
Przy okazji chciałbym kilka kwestii wyjaśnić dotyczących LEAN w procesach usługowcych (bardzo subiektywnie oczywiście). Wg Nas trzeba to podzielić na 2 kategorie:
LEAN IN SERVICES - Gdzie zajmujemy procesami z perspektywy Klienta (END TO END)- głównie core business dla naszych Klientów (sprzedaż, obsługa Klienta, obsłga posprzedażowa, reklamacje itp) tzn kiedy proces zaczyna się i kończy u Klienta ostatecznego. Np proces kredytu hipotecznego od momentu złożenia wniosku do otrzymania decyzji kredytowej lub przelewu. Np. Time to Yes, Time to Cash. To jest naprawdę ciekawę z uwagi na tzw "SILOS THINKING" większości firm. Dlatego większość projektów opiera się na 1 zasadzie LEAN LEADERSHIP - Mutual GOALS. Np w jednym z naszych projektów dla bankowości CORPORATE daliśmy cele sprzedażowe dla działu ryzyka tzn. powiązaliśmy analizy z sukcesem sprzedaży poprzez wskaźnik >= 70% YES. To bardziej skomplikowane
LEAN IN OFFICE / ADMINISTARTION - i tu mamy do czynienia z procesami operacyjnymi, wspomagającymi, back-office itp. Przeważnie już zcentralizowane. Większość nieświadomych firm zaczyna wdrożenie od 5S. Co moim zdaniem skutecznie blokuje dalsze wdrożenie (Mam na to pewną teorię. wchodzimy do biura, widzimy jak tu pięknie pracują wszyscy, wpadamy w panikę, przecież mamy robić LEAN itp. W związku z tym wpadamy na piękny pomysł, zawsze możemy zrobić 5S, jaka ulga. Efekt piękne biurka = demotywacja ludzi "Robią z nas idiotów". Sprostowanie. Ja nie jestem przeciwnikiem 5S, ale od tego się nie zaczyna, szczególnie w biurach. Jeśli już to musi wyjść od ludzi i moim zdaniem tylko w tzw. common points, nie na biurkach)
Tymczasem najważniejszy jest proces, identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Trzeba nauczyć się widzieć również procesy biurowe. Zdaję sobie sprawę, że na początku nie widać. Ale z czasem można określić 8 marnotrawstw i zainspirować ludzi do ich dalszej identyfikacji i eliminacji. Inną sprawą jest performance management w procesach biurowcyh. Wg naszego doświadczenia ludzie są wykorzystywani efektywnie przez około 3-4 godzin dziennie. I to zostawię już bez rozwinięcia. Jako, że know how bezcenny :)
Ostatnia rzecz w kwestii KAIZEN. Właśnie w biurach wypracowaliśmy inną teorię na ten teamt. Zamiast KAIZEN - ciągłe doskonalenie, mamy
KAIZEN - ciągłe rozwiązywanie problemów. Mała różnica, ale bardzo istotna. ZAinteresowanych zapraszam na priv. Wyjaśnię
Jejku, ale mnie wzięło. Chyba najdłuższy post w moim życiu. Mam nadzieję, że nie zanudziłem.
Radosław Drzewiecki edytował(a) ten post dnia 20.04.10 o godzinie 08:48
пропозиції роботи
