GoldenLine
Zaloguj się
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Witam,

chciałbym otworzyć wątek poświęcony tematowi - oszczędności z poprawy wskaźników: TAU i OEE.
Jak wszyscy wiemy, projekt zanim wystartuje, musi mieć dobry Business Case. Powinien on zawierać m.in. mierzalne korzyści z wdrożenia usprawnienia. Idealnie jest, kiedy korzyści = twardym oszczędnościom (hard savings).
Mam mały zgryz. Zastanawiam się jak dobrze skalkulować oszczędności z projektów, których głównym celem jest poprawa TAU i/lub OEE. Jestem Ciekaw jakie Wy macie tutaj doświadczenia.
Ja chcę doprowadzić do ustandaryzowania metody w zakładzie w taki sposób by była "user friendly"
Link do wypowiedziLink
Wojciech Mazurek

Wojciech Mazurek właściciel, PPHU
Neuron

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Zaczął bym od zdefiniowania wskaźnika OEE i opracowania oraz sformalizowania metod pozyskiwania danych do jego wyliczenia.
Wskaźnik OEE wymyślono jako wskaźnik ( wskaźnik - nie miernik - drobna ach istotna różnica)
efektywności pracy linii produkcyjnych a w zasadzie utraty tej efektywności.
Ostatnio jednak widzę coraz częstszą tendencje do traktowania OEE jako super wskaźnika do wszystkiego ......

W ogóle dla mnie stwierdzenie "projekt służący poprawie wskaźnika" jest czymś zupełnie irracjonalnym. Poprawić mamy proces - wskaźnik ma nam powiedzieć czy i na ile to się udało.
To tak jakbym reklamował szkołę jazdy sloganem: "nasze kursy służą zmniejszeniu ilości i kwot mandatów za wykroczenia drogowe" ......
Link do wypowiedziLink
Łukasz Sokołowski

Łukasz Sokołowski Project-based
Supplier Quality
Engineer / Assurance

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

A jaka jest Twoja definicja wskaźnik/miernik?

Cały watek już o tym był :)
http://www.goldenline.pl/forum/1111762/mierniki-a-wska...
Link do wypowiedziLink
Wojciech Mazurek

Wojciech Mazurek właściciel, PPHU
Neuron

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Łukasz Sokołowski:
A jaka jest Twoja definicja wskaźnik/miernik?
W zasadzie nie chodzi o definicje - raczej o oczekiwania.

Miernik sugeruje że coś zostało zmierzone z określoną precyzją i POWTARZALNOŚCIĄ.
Pomijając zaawansowane metody zbierania danych na liniach produkcyjnych i to takich gdzie w uproszczeniu z jednej strony wchodzi materiał z drugiej wychodzi produkt to wskaźnik OEE
jest SZACOWANY na podstawie SZACUNKOWYCH danych a nie liczony na podstawie danych zmierzonych.
Link do wypowiedziLink
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

ok, ok - zmienię kierunek dyskusji. Nie chcę tutaj wchodzić w dyskusję na temat różnic miedzy miernikiem a wskaźnikiem gdyż, nie jest to celem mojego posta.

Chciałbym wymienić doświadczenia na temat metod liczenia oszczędności z projektu.
Poniżej case czysto teoretyczny.
Projekt otwarty aby poprawić jeden z KPI zakładu.
Sytuacja przed:
OEE = 50%
Sytuacja po:
OEE = 60%
Wprowadzone działania:
a) skrócono czas przezbrojeń z 2 do 1 h
b) zmniejszono liczbę przestojów z 20 do 10 h miesięcznie.
Gdzie i w jaki sposób liczycie oszczędności w takich projektach?
Jest to o tyle istotne, gdyż oszczędności są jednym z kluczowym czynników, decydujących o prioretytezacji projektu.
Krótszy czas przezbrojeń być wykorzystane do zwiększenia outputu z maszyny, skrócenia lead time, zmniejszenia partii produkcyjnych itp (to zależy co jest dla nas kluczowe)
Pytanie - jakie macie doświadczenie z tłumaczenia tych liczb na oszczędności wyliczone w $.
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

A CPU uległ zmianie?
Link do wypowiedziLink
Jarek Z.

Jarek Z. ASTOR

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Korzyści z wdrożenia wskaźnika na etapie planowania da się teoretycznie wyliczyć. Najlepiej przygotować ładnego excela aby można było elastycznie wprowadzać informacje i od razu
widzieć ile na tym zarobimy. Trzeba zebrać dużo informacji finansowych - np. z controlingu
- jaki jest koszt przestoju linii produkcyjnej (np. 500$ na godzinę) [tutaj koszt pracy operatorów, koszt mediów typu energia, woda, itd]
- koszt utraconych możliwości (np.200$ na godzinę)
- koszt przezbrojenia za 1 h (np.100$)
- do excela wprowadzić ilość linii maszyn, linii, średnie czasy pracy
- średnia ilość wyprodukowanych sztuk per dzień i zysk na sztuce (np. zysk na sztuce to 1$, średnia ilość produktów na dzień to 200, zatem zysk dzienny 200$) - szacowany koszt inwestycji
- itd

Uzależnić, że średni czas przestojów w miesiącu np. 20h x 500$ (koszt przestoju) +20h x 200$ (koszt utraconych możliwości ) + redukcja czasu poświęconego na przezbrojenie 1000$ = 10000$+4000$

+1000$ = 15.000 $ / per miesiąc

Czyli rok to 180000 $. Przy założeniu, że koszt projektu to 90000 $ czyli zwrot z inwestycji pól roku. [Uwaga! Wszytko zależy od branży i specyfiki produkcji].

Z doświadczenia wiem, żeby na trwałe wyeliminować 20h przestojów trzeba pójść w systemy typu historian, które mają za cel dokładne logowanie parametrów maszyn. Posiadając tak dokładne informacje

można skutecznie szukać przyczyn przestojów. Analiza zależności prędkości, zatrzymań, zacięć od materiałów dostarczonych przez dostawców itd. Z tego narzędzia powinni korzystać "opiekunowie maszyn z UTR" i mieć dobre zdolności analityczne.

OEE to oczywiście już wynik. Każda skaładowa wskaźnika powinna mieć swojego "opiekuna". UTR odpowiada za dostępność, Jakość za jakość, Produkcja za wykorzystanie. Taki jest ideał :)Jarek Zielonka edytował(a) ten post dnia 26.09.12 o godzinie 09:19
Link do wypowiedziLink
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Jarek
dzięki za input.
Obecnie jestem na etapie standaryzowania podejścia do liczenia w $ korzyści z takich projektów.

Oczywiście OEE liczymy w sposób dokładny w rozbiciu na 6 dużych strat i na ich podstawie definiujemy miejsca w których atakujemy proces.

Największe wyzwanie to wyciągnięcie właściwych informacji finansowych. Nie zawsze to, w jaki sposób śledzimy dane finansowe jest "user friendly" dla projektów Lean.

Jak liczysz oszczędności na przezbrojeniu? U nas tylko na pracy człowieka. Nie uwzględniamy tzw. overheads, czyli narzutów związanych z amortyzacją. mediami itp.
Powód - jeśli skrócimy przezbrojenia nie przełoży się to w 100% na wzrost zamówień od klienta (zostają one na podobnym poziomie) Powoduje to, iż potencjalne oszczędności są niskie i zwiększa się czas zwrotu z potencjalnych inwestycji do np. 2 lat co powoduje że projekt jest odrzucony.
Ciekawym punktem jest koszt utraconych możliwości - nie brałem tego do tej pory pod uwagę. Jak to liczysz?
Link do wypowiedziLink
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

CPU jako Cost Per Unit - bez zmian, gdyż cały czas pracujemy w systemie 40h na tydzień (bez nadgodzin)
Dzieki za otworzenie klapki na nowy strumień poszukiwań.
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Przy kalkulacjach efektów trzeba także uwzględnić tzw. techniczny koszt wytworzenia.
Maciej R.:
Jarek
dzięki za input.
Obecnie jestem na etapie standaryzowania podejścia do liczenia w $ korzyści z takich projektów.

Oczywiście OEE liczymy w sposób dokładny w rozbiciu na 6 dużych strat i na ich podstawie definiujemy miejsca w których atakujemy proces.

Największe wyzwanie to wyciągnięcie właściwych informacji finansowych. Nie zawsze to, w jaki sposób śledzimy dane finansowe jest "user friendly" dla projektów Lean.

Jak liczysz oszczędności na przezbrojeniu? U nas tylko na pracy człowieka. Nie uwzględniamy tzw. overheads, czyli narzutów związanych z amortyzacją. mediami itp.
Powód - jeśli skrócimy przezbrojenia nie przełoży się to w 100% na wzrost zamówień od klienta (zostają one na podobnym poziomie) Powoduje to, iż potencjalne oszczędności są niskie i zwiększa się czas zwrotu z potencjalnych inwestycji do np. 2 lat co powoduje że projekt jest odrzucony.
Ciekawym punktem jest koszt utraconych możliwości - nie brałem tego do tej pory pod uwagę. Jak to liczysz?
Link do wypowiedziLink
Wojciech Mazurek

Wojciech Mazurek właściciel, PPHU
Neuron

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Maciej R.:
Powód - jeśli skrócimy przezbrojenia nie przełoży się to w 100% na wzrost zamówień od klienta (zostają one na podobnym poziomie) Powoduje to, iż potencjalne oszczędności są niskie i zwiększa się czas zwrotu z potencjalnych inwestycji do np. 2 lat co powoduje że projekt jest odrzucony.

Myślę że ciekawym kontrargumentem jest to że jeśli firma ma powiedzmy 70% pokrycia możliwości zamówieniami to nie jest tak że jest to równo rozłożone w czasie. Przez kilkanaście dni zamówień jest na 60% możliwości a potem przez kilka dni na 150% i wtedy uzyskanie zdolności do skrócenia czasu przezbrajania celem rozładowania kolejki zamówień może być istotna. Choć jak to opisać prostymi wzorami to nie mam pojęcia.
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Maciej R.:
CPU jako Cost Per Unit - bez zmian, gdyż cały czas pracujemy w systemie 40h na tydzień (bez nadgodzin)
Dzieki za otworzenie klapki na nowy strumień poszukiwań.

Nie twierdzę, że koniecznie powinien, ale pytanie gdzie zostały spożytkowane zaoszczędzone zasoby, i czy w ogóle? To się może przełożyć na inne aspekty, wyższą jakość, wyższą zdolność produkcyjną i dzięki temu wyższy wolumen, ...

Niemniej dobrze wiedzieć czy i na co się przekłada, i generalnie umieć powiązać wskaźniki operacyjne z finansowymi.
Link do wypowiedziLink
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Masz absolutnie rację.
Kluczem dla mnie na dzień dzisiejszy jest powiązanie wskaźników operacyjnych z finansowymi. Pozwoli to lepiej określać Business Case przedsięwzięć.

Wkrótcę biorę temat na warsztat i jeśli wyjdzie coś konstruktywnego - podzielę sie doświadczeniami
Tak na marginesie.
W zeszłym roku byłem w zakładzie, gdzie posiadali kilka małych wtryskarek na własne potrzeby. Przezbrajają się średnio 2 razy na rok gdyż tak mało zróżnicowane są wyroby gotowe.
W takim przypadku skrócenie przezbrojenia z 3 h nawet do 1 minuty nie będzie widoczne w wyniku finansowym (dlatego na dzień dzisiejszy nie są tam prowadzone żadne działania związane ze SMED).
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Maciej R.:
W zeszłym roku byłem w zakładzie, gdzie posiadali kilka małych wtryskarek na własne potrzeby. Przezbrajają się średnio 2 razy na rok gdyż tak mało zróżnicowane są wyroby gotowe.

WOW!

A na jakiej planecie to było ;-) ? No bo chyba przecież nie na Ziemi?
Link do wypowiedziLink
Maciej R.

Maciej R. Black Belt,
specjalista Lean
Manufacturing

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Dokładniej - woj. mazowieckie. Gdybym nie zobaczył - nigdy bym nie uwierzył ;)
Link do wypowiedziLink
Wojciech Mazurek

Wojciech Mazurek właściciel, PPHU
Neuron

Temat: Oszczędności, oszczędności - TAU/OEE

Zbigniew Banaśkiewicz:
Maciej R.:
W zeszłym roku byłem w zakładzie, gdzie posiadali kilka małych wtryskarek na własne potrzeby. Przezbrajają się średnio 2 razy na rok gdyż tak mało zróżnicowane są wyroby gotowe.

WOW!

A na jakiej planecie to było ;-) ? No bo chyba przecież nie na Ziemi?

Z jednej strony mam klienta który przezbraja wtryskarki w kilkadziesiąt minut - mocowania magnetyczne - z drugiej strony mam też klienta który jak wprowadza nowy produkt to kupuje do tego formę razem z wtryskarką. Pierwszy robi czasami partie po kilkaset sztuk, drugi robi partie liczone w 100-tkach tysięcy.

Proszę pamiętać że często zmiana produktu na wtryskarce nie wymaga zmiany formy - zmienia się barwnik, etykiety, ustawia system wizyjny, poświęca pewną ilość produktu aby wyczyścić maszynę po zmianie koloru i już.
Zresztą tutaj dochodzimy do mało znanego narzędzia SMED - matrycy przezbrojeń.
Czas przezbrojenia (i potrzebne zasoby) takich maszyn jak wtryskarki wcale nie jest zależny od tego jaki produkt będzie produkowany ale od tego z jakiego na jaki produkt następuje zmiana.
Mało który program do planowania i mało która procedura SMED to uwzględnia a różnice mogą
iść w setki procent czasu i zasobów.
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy





Wyślij zaproszenie do
Anuluj