Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Rozwijając pomysł z innego wątku proponuję porozmawiać na temat odpowiedzialności za wdrożenie i utrzymanie działań doskonalących (Kaizen / Lean):
1. Kto (i w jakim stopniu) według Was jest odpowiedzialny za wdrożenie?
1.1. Sponsor/inicjator działań doskonalących w firmie
1.2. Zaproszeni do współpracy doradcy z firm zewnętrznych?
1.3. Pracownicy firmy, do których działania są skierowane?
1.4. Może ktoś inny?
2. Kto (i w jakim stopniu) według Was jest odpowiedzialny za utrzymanie i rozwój? (Pytania pomocnicze jak wyżej.)

Odpowiedzialność to jedna strona medalu, drugą jest „siła sprawcza”, czyli – „żeby się działo, i żeby się chciało (chcieć)”. Odpowiedzialność wobec możliwości podejmowania decyzji i ich realizacji.
Słynne „delegowanie uprawnień”. I tu kolejne pytania pomocnicze:
1. Czy odpowiedzialność można delegować, czy tylko przyjmować?
2. Jeżeli nie można delegować odpowiedzialności, to co można delegować?
3. Czy formalne stanowisko (umocowanie) jest warunkiem koniecznym przyjęcia na siebie odpowiedzialności i w jakim zakresie?
4. Kiedy (w jakich sytuacjach) przyjmowanie odpowiedzialności ma sens? (Słyszałem kiedyś taki tekst: „za dziękuję nie pracuję”.)

Temat, moim zdaniem, obszerny i ważny. Jedną z głównych przyczyn oporu jest niechęć do brania odpowiedzialności za podejmowane działania. Najlepiej, żeby ktoś „kazał” coś zrobić, wydał polecenie służbowe.

Pozdrawiam
Konrad Gurbała

Konrad Gurbała It's more fun to be
a pirate than to
join the navy

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

temat szeroki i niejednoznaczny :-(
Według mnie (co zawsze próbuję również wprowadzac), odpowiedzialnosc powinna byc podzielona podobnie jak w przypadku zarzadzania projektami :
1. Sponsor - daje sygnał do rozpoczecia, wyznacza cele, monitoruje, daje zielone lub czerwone światło i w szczególnosci "zbytnio sie nie miesza do wdrożenia" od strony operacyjnej
2. Koordynator projektu - planuje, tworzy zespół, dzieli zadania pomiedzy członków zespołu, egzekwuje wykonanie, podsumowuje i raportuje (w obie strony)
3. Wykonawcy (szeregowi pracownicy) - realizacja poszczególnych zadan, zgłaszanie problemów, zgłaszanie usprawnień

No i jeśli taką strukturę uda się powołac, to sa duże szanse, że projekt będzie miał ręce i nogi.

Jedna ważna sprawa : warto pomyslec od razu o regularnych spotkaniach informacyjnych i metodzie monitorowania postepu fizycznego prac.
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Paweł Schmidt:

Przy okazji: uważam, ze to ciekawy temat na osobny wątek - kwestia odpowiedzialności za wdrożenie i utrzymanie działań doskonalących.

W moim przekonaniu standardem powinna być ocena współpracy z doradcą przez pryzmat tego ile % tego, co wdrożył nie zniknęło bez śladu (funkcjonuje nadal, lub zostało udoskonalone) 12 miesięcy po tym jak doradcy już nie ma...

Przenoszę uwagę Pawła z wątku „Firma Doradca w zakresie LEAN”.
Tu także bym polemizował. Utrzymanie rezultatów i doskonalenie pozostaje w gestii menedżerów operacyjnych firmy. 12 miesięcy to mało i dużo czasu zarazem. Zgodziłbym się z tym, o ile w procesie współpracy z doradcą przewidziano monitoring z jego strony oraz jego istotny wpływ na realizacje proponowanych działań korygujących. Bez tego doradca może tylko bezsilnie patrzeć, jak marnotrawione są owoce jego (współ)pracy (z firmą-klientem).

Tu także rzecz sprowadza się do odpowiedzialności – podejmowania decyzji i ich realizacji po stronie firmy-klienta. Rozpatrując to w kategoriach: ”pod kontrolą”, „mam wpływ” i „poza kontrolą” doradca powinien przynajmniej „mieć wpływ” na to, co dzieje się po okresie wdrożenia pilotażowego z jego udziałem (o ile takie było – nie dyskutujemy tylko o szkoleniach).

Podsumowując (z mojego punktu widzenia): tyle odpowiedzialności, ile wpływu/kontroli (w danym czasie).

Pozdrawiam

konto usunięte

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Henryk M.:
Paweł Schmidt:

Przy okazji: uważam, ze to ciekawy temat na osobny wątek - kwestia odpowiedzialności za wdrożenie i utrzymanie działań doskonalących.

W moim przekonaniu standardem powinna być ocena współpracy z doradcą przez pryzmat tego ile % tego, co wdrożył nie zniknęło bez śladu (funkcjonuje nadal, lub zostało udoskonalone) 12 miesięcy po tym jak doradcy już nie ma...

Przenoszę uwagę Pawła z wątku „Firma Doradca w zakresie LEAN”.
Tu także bym polemizował. Utrzymanie rezultatów i doskonalenie pozostaje w gestii menedżerów operacyjnych firmy. 12 miesięcy to mało i dużo czasu zarazem. Zgodziłbym się z tym, o ile w procesie współpracy z doradcą przewidziano monitoring z jego strony oraz jego istotny wpływ na realizacje proponowanych działań korygujących. Bez tego doradca może tylko bezsilnie patrzeć, jak marnotrawione są owoce jego (współ)pracy (z firmą-klientem).
Okres 12 miesięcy jest umowny - Chodzi o "jakiś" okres wystarczająco długi, aby móc ocenić wdrożone zmiany. Prawdą jest, że dużo zależy od menadżera - każdy z nas wie ile "utalentowany" potrafi zepsuć - to jest jednak przypadek odrębny.
Z pewnością o jakiejkolwiek odpowiedzialności za trwałość zmian można uznać za uzasadnioną jedynie gdy współpraca z doradcą ma charakter długofalowy - np. 1-2 lata. Trudno oczekiwać zmiany "mentalności" organizacji po 2-dniowych warsztatach.
Tu także rzecz sprowadza się do odpowiedzialności – podejmowania decyzji i ich realizacji po stronie firmy-klienta. Rozpatrując to w kategoriach: ”pod kontrolą”, „mam wpływ” i „poza kontrolą” doradca powinien przynajmniej „mieć wpływ” na to, co dzieje się po okresie wdrożenia pilotażowego z jego udziałem (o ile takie było – nie dyskutujemy tylko o szkoleniach).

Podsumowując (z mojego punktu widzenia): tyle odpowiedzialności, ile wpływu/kontroli (w danym czasie).
W czasie trwania projektu/wdrożenia pełna zgoda. Pytanie co potem.

1. Dla mnie FUNDAMENT to aby idea ciągłego doskonalenia organizacji po zakończonym projekcie pozostała - tzw. KAIZEN, albo jak Goldratt to nazywa POOGI (Process of On-Going Improuvement).

2. Co do samych wdrożonych rozwiązań. Oczywiście każda zmiana i jej utrzymanie zależy od jej uzasadnienia. Każdy system/zmiana, który daje oczywiste korzyści wchodzi w DNA organizacji i pozostaje wpojone. Wg mnie po dobrym wdrożeniu, dobre zmiany (duże efekty) pozostają a średnie zmiany (średnie efekty) umierają śmiercią naturalną. I tu jest klucz - wdrażać takie zmiany, które dają MAX efekty.

A że to nie jest łatwe, ani prost to już inny temat...Paweł Schmidt edytował(a) ten post dnia 06.05.09 o godzinie 23:16
Dariusz L.

Dariusz L. doesn't make sense
to convince
unconverted

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Henryk M.:
1. Czy odpowiedzialność można delegować, czy tylko przyjmować?

A gdyby część odpowiedzialności przenieść STANOWISKOWĄ KARTĄ PRACY na pracownika? odpowiedzialność pracownika nie może być równa odpowiedzialności przełożonego, kwestia hierarchi celów i odpowiedzialności
2. Jeżeli nie można delegować odpowiedzialności, to co można delegować?
3. Czy formalne stanowisko (umocowanie) jest warunkiem koniecznym przyjęcia na siebie odpowiedzialności i w jakim zakresie?

Uważam że tak, w innym przypadku będą konflikty.
4. Kiedy (w jakich sytuacjach) przyjmowanie odpowiedzialności ma sens?

Na pewno gdzy jest pracownik młody zdolny i chce sie wykazać, gdy chce podwyżkę, awans, potrzebuje zmian lub docenienia
Adrian Motyl

Adrian Motyl Poprawiam
efektywność Twoich
maszyn

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Witam

moim zdaniem każdy jest po części odpowiedzialny
u mnie w firmie czy w Kaizen czy w TPM jest zaangażowany zarówno operator, kierownik, menager no i ja
Nie ma tak że sie wymaga a nic nie daje, sa nagrody za wyjątkowe Kaizeny a raz na 3 miesiące to biorę kierownika na maszyne i wspólnie z nim sie robi TPM żeby ludzie widzieli że on tez jest zaangażowany tą kulturę
Szymon Kowalski

Szymon Kowalski Inżynier ds.
Ciągłego
Doskonalenia

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Często bywa tak, że firma wypracuje sobie bardzo solidne fundamenty oparte na założeniach Kaizen, lecz szybko zapomina, w jakim celu one powstały.
Każdy fundament jest najtrwalszą częścią budynku, ale jeśli nie będziemy w odpowiedni sposób konserwować tego, co się na nim znajduję na nic on nam się przyda.

Ludziom sprawia przykrość utrata osobistych rzeczy narzędzi a wielokrotnie przechodzą obojętni, gdy giną narzędzia systemów ciągłego doskonalenia i wtedy schody kaizen schodzą w dół.Szymon Kowalski edytował(a) ten post dnia 10.05.09 o godzinie 12:01
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

To, o czym piszesz Szymonie wskazuje na to, że musi być jakiś wysoko umocowany decyzyjnie "orędownik Kaizen/lean". Kultura nie unosi się samoistnie w powietrzu, trzeba o nią konkretnie dbać. Odpowiedzialność nie może być rozmyta u góry, a konkretna na dole. Bez zwornika budowla się zawali.

Pozdrawiam
Adrian Motyl

Adrian Motyl Poprawiam
efektywność Twoich
maszyn

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Jeśli chodzi o Kaizen to u nas jest tak że co miesiąc jest ocena wszytskich wdrożonych kaizenów przez zarząd i jest przyznawana mała kasa ok 500 zł na 3 najlepsze kaizeny no i pozatym są też nagrody pólroczne i roczne ale to za wyjątkowe kaizeny np za zmiany w procesie produkcyjnych lub za innowacyjne rozwiązania w budowie maszyn etc.
Michał Gładysz

Michał Gładysz Niezależny
konsultant, CISA,
ISO 27001 Lead
Auditor, ITIL...

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Moim zdaniem podział odpowiedzialności to kwestia techniczna. Lean jak coraz więcej współczesnych zagadnień to _praca zespołowo_. Odpowiedzialność zatem spoczywa na całym zespole, przy czym musi być lider w pełni poświęcający się idei Lean. Z kolei problem "chcenia się" nie rozwiążą żadne formalizmy - kluczowa jest świadomość wagi Lean. Jeśli duża część pracowników będzie _świadoma_ wagi działań Lean to projekty będą się udawać, a procesy będą doskonalone.
Prawdziwe wyzwanie jednak to zbudowanie świadomości - i tu jest ważna rola profesjonalnego konsultanta - jak "sprzeda" Lean w firmie.
Do budowy świadomości istotne są:
1) zaangażowanie kierownictwa - jeśli kierownik nie "brudzi sobie rąk" przy Lean - trudno tego oczekiwać od pracownika
2) różnego rodzaju zachęty - pokazywanie efektów, zachęty finansowe i niefinansowe - ogólnie motywacja
3) zrozumienie tematu, a więc szkolenia, ale nie za dużo, aby nie zanudzić pracowników
4) wyznaczenie nadrzędnego, strategicznego celu przez sponsora, wtedy pracownicy "czują wartość" zagadnienia
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Celne uwagi Michale. Dorzuce tylko jedno do Twojej wypowiedzi: Lean/Kaizen z natury są działaniami zespołowymi, jednak odpowiedzialność musi być indywidualna, na każdym poziomie, w odpowiednim zakresie. Nawet w kulturze japońskiej, silnie zorientowanej na pracę zespołową, zawsze się znajduje osoba odpowiedzialna za zaistniały problem. Nie dzieje się to na zasadzie "szukania Łosia", czy wskazywania palcami. To kultura działania / kultura organizacyjna sprawia, że ludzie nie boja się brać odpowiedzialności za problemy.

Mamy więc kolejny element budowania "kultury odpowiedzialności": tworzenie takiego środowiska pracy, w którym strach nie będzie paraliżował i powstrzymywał od brania na siebie odpowiedzialności. Nie chodzi mi o jakiś terror, czy inne formy silnej presji, które zniechęcają, ale o dośc powszechną "kulturę" podchodzenia do pojawiających się problemów: "zgłaszasz problem / masz problem - jesteś napiętnowany". Lepiej więc siedzieć cicho.

Słyszałem niedawno taka wypowiedź: "mamy kompetentnych ludzi, wiemy o tym, ale oni nie chcą sami rozwiązywać problemów zgłaszanych przez klientów (choć mogą i mają do tego odpowiednie uprawnienia), bo boją się popełnić błąd". Nie przyjmują odpowiedzialności, choć są do tego upowaznieni i są kompetentni. Postawa "ja tu tylko pracuję i wykonuję polecenia".

Pozdrawiam
Piotr Kowalczyk

Piotr Kowalczyk Lean Manufacturing -
Podejmę współpracę z
firmą szkoleniową.

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

coraz częściej zastanawiam się dlaczego wdrożenie systemu Lean wiąże się z takimi obawami wręcz lękiem przed opinią i brakiem zrozumienia przez pracowników, managerów, specjalistów.
Cała idea Lean to redukcja kosztów i usprawnienie procesu. Ludzie obojętnie na jakim stanowisku chętnie podejmują wyzwanie, wystarczy tylko postawic cel , zaangażowac w realizację zadań i przede wszystkim traktowac po partnersku. Jestem zagorzałym przeciwnikiem komitetów, liderów, działów nadzoru. Zdrowy system Lean to organizacja stanowisk pracy które realizują założenia produkcyjne zgodnie z przyjętą standaryzacją. Kaizen to nic innego jak stworzenie pracownikom możliwości poprawy stanowisk pracy. Im prostsze będą zasady tym szybciej i pewniej osiągniemy sukces. Oczywiście dyskutowac można na każdy temat, tylko co z tego wynika ?
Adrian Motyl

Adrian Motyl Poprawiam
efektywność Twoich
maszyn

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Wydaje mi się że duża niechęć do Lean z strony pracowników bierze sie z naszej wrodzonej mentalności.

Większość osób przychodząc do pracy i widząc osoby chcące wdrożyć TPM podchodzi stereotypowo:

" to jakieś głupie !! JA produkuję a UR naprawia"
Pozatym pewnie jest też przekonanie że skoro coś jest takie jak teraz to tak ma zostać i nie ma co zmieniać skoro jest dobrze ( a przeciesz może być lepiej).

No i chyba też trochę wiary mało że każdy może mieć istotny wpływ na narzędzia LEAN
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Nie poruszacie (nie poruszamy :o) - moim zdaniem - istotnego wątku związanego z angażowaniem się w Lean/Kaizen (a także inne inicjatywy usprawniające) i przyjmowaniem odpowiedzialności. Chodzi mi o podstawy, grunt, na którym można postawić solidną budowlę. Chodzi mi o kulturę organizacyjną, niekoniecznie przez wielkie "K".
Jeżeli pracownicy nie czują się pewnie w firmie, w której pracują, jeżeli rodzi się cień podejrzenia, że po wprowadzeniu usprawnień część pracowników może stracić pracę...
Wiadomo, ponoć mamy "kryzys", ale szczególnie teraz jest to nadużywany argument (złe położenie firmy). Dlatego uważam, że przede wszystkim odpowiedzialność kluczowych osób w firmie i silne przywództwo, to najistotniejsze elementy wdrażania i rozwoju działań doskonalących.
Piszesz Piotrze o celu (celach) do osiągnięcia. To ważne, ale niemniej ważne jest, by mieć wizję (menedżerowie) i komunikować ją: "co dalej?", "co potem?". I to nie tylko z wdrożeniem i rozwojem Lean w firmie, ale z ludźmi w to zaangażowanymi.

Podtytuł książki o systemie rozwoju produktu Toyoty pokazuje, jaka jest kolejność i priorytety: "The Toyota Product Development System - Integrating People, Process, and Technology".

Pozdrawiam
Adrian Motyl

Adrian Motyl Poprawiam
efektywność Twoich
maszyn

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Zgodzę się z przedmówcą.
To organizacja musi tworzyć środowisko które sprzyja rozwojowi systemów LEAN.

Jeśli to będzie jednorazowa akcja propagandowa a później już tylko czekania na wyniki to efekty będą mierne.
Robert Skibiński

Robert Skibiński Video, Intellegere,
Auxilium

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Henryk M.:
Rozwijając pomysł z innego wątku proponuję porozmawiać na temat odpowiedzialności za wdrożenie i utrzymanie działań doskonalących (Kaizen / Lean):
1. Kto (i w jakim stopniu) według Was jest odpowiedzialny za wdrożenie?
1.1. Sponsor/inicjator działań doskonalących w firmie
1.2. Zaproszeni do współpracy doradcy z firm zewnętrznych?
1.3. Pracownicy firmy, do których działania są skierowane?
1.4. Może ktoś inny?
2. Kto (i w jakim stopniu) według Was jest odpowiedzialny za utrzymanie i rozwój? (Pytania pomocnicze jak wyżej.)

Odpowiedzialność to jedna strona medalu, drugą jest „siła sprawcza”, czyli – „żeby się działo, i żeby się chciało (chcieć)”. Odpowiedzialność wobec możliwości podejmowania decyzji i ich realizacji.
Słynne „delegowanie uprawnień”. I tu kolejne pytania pomocnicze:
1. Czy odpowiedzialność można delegować, czy tylko przyjmować?
2. Jeżeli nie można delegować odpowiedzialności, to co można delegować?
3. Czy formalne stanowisko (umocowanie) jest warunkiem koniecznym przyjęcia na siebie odpowiedzialności i w jakim zakresie?
4. Kiedy (w jakich sytuacjach) przyjmowanie odpowiedzialności ma sens? (Słyszałem kiedyś taki tekst: „za dziękuję nie pracuję”.)

Temat, moim zdaniem, obszerny i ważny. Jedną z głównych przyczyn oporu jest niechęć do brania odpowiedzialności za podejmowane działania. Najlepiej, żeby ktoś „kazał” coś zrobić, wydał polecenie służbowe.

Pozdrawiam

Ad. 1.1 Odpowiedzialność już z definicji. Jeżeli zdecydował się wdrożyć Kaizen tzn. chce zmienić na lepsze (jak sama nazwa wskazuje). Jeżeli chce tzn. bierze odpowiedzialność za nadzór.
ad. 2.2. Doradcy(wprowadzający i projektujący) biorą za to pieniądze) tzn. główny ciężar odpowiedzialności spoczywa na nich.
ad. 2.3. Pracownicy odpowiedzialni są za wdrażanie i kontynuację procesu Kaizen.
I tu wracamy do punktu 1.1. Jeżeli sponsor nie zrozumie Kaizen i nie zdecyduje się na szkolenia i warsztaty dla pracowników, to pętla się zamyka.
Wdrożeniowcy i pracownicy tak ochoczo pracują nad wdrożeniem jak tylko sponsor pozwoli.
Jeżeli Kaizen jest to tylko fanaberia właściciela, który słyszał i chciałby to mieć u siebie bez własnego zaangażowania to pieniądze wyrzucone w błoto.
Sądzę, że nie można przypisać odpowiedzialności tylko jednej wybranej grupie. Tylko współpraca i zrozumienie może dać sukcesy.
Jeżeli pracownicy i sponsor nie zrozumieją po co to wszystko to szkoda zachodu.
Dlatego też stosuję zasadę zaczynamy od warsztatów. Ciekawa jest reakcja reakcja właściciela, który nagle staje przy maszynie, robi WCT a następnie tworzy nowy wraz z operatorem. Następnie staje przy maszynie i sam wdraża to co stworzył. W wielu przypadkach liderem warsztatów jest operator, a dyrektor jest tylko uczestnikiem. Uważam,że taka konfrontacja daje dobre efekty.
Tylko tak sponsor ma obraz tego co powinno zostać wdrożone, a operator pokazuje czy to jest możliwe i w jakim stopniu.
BEZ ZROZUMIENIA I CHĘCI NIE MA DALSZEJ DROGI DLA KAIZEN
I TU NAJWAŻNIEJSZE: odpowiedzialność musi mieć swoje motywatory.
Sponsor widzi zmiany wskaźników co może przeliczyć na pieniądze dla firmy.
Wdrożenie Kaizen ze stosowaniem kar dla pracowników za niestosowanie prowadzi do buntu. Nagradzanie pracownika za stosowanie prowadzi du uszczuplenia zysku. Należy tak dopasować motywację dla pracownika, aby tan chciał kontynuować proces wdrażania. Czasem wystarczy samo ułatwienie pracy - mniej ruchów = mniejsze zmęczenie itp. - czasem należy pomyśleć o zmianie sposobu premiowania. Jest to sprawa indywidualna dla danego zakładu.

Tak jak Pan Henryk zaznaczył na początku jest temat rzeka. I to ważna.

Miłego dnia
Henryk M.

Henryk M. Project Management /
Lean Management /
Systems Engineering

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Robert Skibiński:

ad. 2.2. Doradcy(wprowadzający i projektujący) biorą za to pieniądze) tzn. główny ciężar odpowiedzialności spoczywa na nich.
ad. 2.3. Pracownicy odpowiedzialni są za wdrażanie i kontynuację procesu Kaizen.
I tu wracamy do punktu 1.1. Jeżeli sponsor nie zrozumie Kaizen i
nie zdecyduje się na szkolenia i warsztaty dla pracowników, to
pętla się zamyka.

Powołam się na przykład: różnice związane wykonaniem umowy o działo i umowy-zlecenia. Pierwsza wymaga dostarczenia konkretnego produktu, druga – dołożenia należytej staranności wykonania zleconej pracy. Pierwsza – np. może dotyczyć „dostarczenia 5 par spodni”. Klienta interesuje w tym przypadku jakość dostarczonego produktu jako całości. Druga – np. może dotyczyć np. zlecenia na „uszycie 5 par spodni”. Jakość pracy zleceniobiorcy jest bez zarzutu (należyta staranność), natomiast materiał, z których zostały uszyte spodnie się rozłazi (zleceniobiorca nie był odpowiedzialny za zakup i dostarczenie materiału).

Świadczenie usług doradczych polega na dołożeniu należytej staranności. Jak to się przekłada na podział odpowiedzialności? Podczas wdrożenia: jasny podział zakresu obowiązków pomiędzy doradcami i przedstawicielami firmy, ocena po zakończeniu pracy przez doradców, tak realizacji ich zakresu prac (szkolenia, wdrożenia pilotażowe, poziom przygotowania pracowników), jak i zaproponowanych procedur utrzymaniowo-doskonalących. Jednak to, co „potem”, to już całkowita odpowiedzialność menedżerów i pracowników firmy. Chyba, że jest jakiś „ciąg dalszy” współpracy, np. w postaci nadzoru.

Jak słusznie zauważyłeś, odpowiedzialność jest rozłożona w różnym stopniu na różne grupy osób biorących udział w przedsięwzięciu. Trudność, jaką widzę, polega na jasnym określeniu podziału i zakresu (także czasowego) odpowiedzialności. Kaizen/Lean to taki obszar współpracy, w którym ”dokładania należytej staranności” należy oczekiwać zarówno od dostawcy usług (doradców), jak i od odbiorcy (klienta). Problem w tym, że dostawca ma bardzo ograniczone możliwości (o ile w ogóle je ma) „przypilnowania” klienta.

Pozdrawiam

P.S.: Nie "Panujmy" tu sobie na forum GL :o) - jestem Henryk.

HME
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: Odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie działań...

Ogólnie, to za wdrożenie odpowiada lider projektu / zespołu a za utrzymanie właściciel procesu, którego działania dotyczą.

Czasami dobrze jest przyjrzeć się jak wygląda przekazanie wprowadzonych zmian z fazy projektowej w procesową i ewentualnie sformalizować ten krok.Zbigniew Banaśkiewicz edytował(a) ten post dnia 22.05.09 o godzinie 13:32



Wyślij zaproszenie do