Temat: Mały kejsik

Mały kejsik :) Czasy operacji nie były długo mierzone. Ostatni pomiar - dawno. Obecna sytuacja to wydajności rzędu 180% - 200% a nawet 300% w przypadku jednej osoby. Wynagrodzenie powiązane jest z wydajnością. Każdy % ponad 100% to powiedzmy 10 zł więcej do wypłaty. Zakładamy,że czasy były pomierzone dobrze a uzyskiwane obecnie wydajności wynikają z nabytych i posiadanych umiejętności manualnych, dobrej organizacji pracy własnej itp. Dokonano nowych pomiarów, które wykazały duże różnice względem starych czasów. Ponadto wydajności rzędu 200% - 300% niektórym przypominają stare czasy realnego socjalizmu i raczej źle się kojarzą ;) Dodatkowe ciśnienie z góry na zmiany obecnego stanu rzeczy... Co robicie ?

Temat: Mały kejsik

tak trochę żartem, to zacząłbym od wynajęcia ochroniarza :) zanim zacznę coś mieszać

Temat: Mały kejsik

Po pierwsze - zdecydowanie dokonać chronometraż zawartości pracy w sposób ciągły (tzn. 1,2,3,4 zmiany itd.), ale jak napisałeś to już zrobiliście.

Po drugie - jeśli pracownikom płacone jest w wymieniony przez Ciebie sposób zdecydowanie ustalić nowy "taryfikator płac" (bo tak profesjonalnie się to nazywa) uzależniony od wydajności (+ połączyć go z efektem jakościowym), bo na razie wygląda na to, że mówiąc oględnie "jesteście hojni" w premiowaniu.

Pozdrawiam

Temat: Mały kejsik

Nie napisałem tego ale sposób premiowania za wydajność jest "połączony" z osiąganym poziomem jakości. Gdyby tak nie było to każdy miałby gdzieś jakość i produkował jak najwięcej byleby mieć wyższą wydajność. Ciągnąć dalej jakość jest na bardzo wysokim lub wysokim poziomie.

Temat: Mały kejsik

Krzysztof Betker:

Po drugie - jeśli pracownikom płacone jest w wymieniony przez Ciebie sposób zdecydowanie ustalić nowy "taryfikator płac" (bo tak profesjonalnie się to nazywa) uzależniony od wydajności (+ połączyć go z efektem jakościowym), bo na razie wygląda na to, że mówiąc oględnie "jesteście hojni" w premiowaniu.

Z pewnością masz rację, ale z postu Marcina wynika (nie trzeba się głęboko wczytywać :o), że planowana zmiana ma charakter bardzo delikatny. Jak jest z tą "hojnością" nie wiem, ale wiem, jaka jest natura ludzka i siła przyzwyczajenia. Każda, choćby najmniejsza sugestia, że "jesteśmy zbyt hojni - trzeba coś z tym zrobić..." spotka się z ogromnym, zdecydowanym oporem. Zostanie przełożona na "chcą nam się dobrać do wynagrodzenia...". Nie ma co liczyć na zrozumienie. Małe ćwiczenie: wyobraź(cie) sobie siebie w takiej sytuacji - pracodawca "majstruje" przy wynagrodzeniach, ponieważ zorientował się, ze jest zbyt "hojny". Jak reagujesz?

To wcale nie musi oznaczać "cięcia wynagrodzeń", ale reakcja będzie taka sama. Prawdopodobnie w firmie Marcina startowano z pewnego pułapu i osiągnięto takie (znakomite) wyniki, o jakich Marcin pisze. Ludzie bardzo się przykładali, by to osiągnąć i co? Okazuje się, że pracodawca uważa się za "zbyt hojnego".

Powtórzę, to bardzo delikatna sprawa. Radykalne rozwiązanie może przynieść dużo szkody. Pracownicy "udowodnią", że jest złe. Konflikt, spadek morale, nieufność, a nawet wrogie nastawienie do "ciągłego doskonalenia", spadek jakości, mniejsza wydajność... Coś jeszcze?

Metody CI zakładają wprowadzenie zmian małymi, nieinwazyjnymi krokami. Zadaj sobie Marcinie pytanie: "Jakie najmniejsze działanie mogę zaproponować w celu zmiany obecnego systemu wynagradzania tak, by nie wywołać oporu wśród załogi?. To powinien być krok bardzo trywialny, prawie niezauważalny, akceptowalny przez wszystkich zainteresowanych. Jego skutkiem nie musi być nawet wprowadzenie zmiany, o którą Tobie chodzi, a jedynie zmiany sposobu myślenia, w tym przypadku - o podejściu do pracy i sposobie jej wynagradzania. Coś, co nie obudzi naturalnego mechanizmu obronnego uruchamiającego reakcje "atak/ucieczka". Trochę psychologii, ale - moim zdaniem - jest w tym przypadku bardzo potrzebna.

Pozdrawiam

P.S.: Jeżeli wymyślisz, co by to mogło być - daj znać :o) Jeżeli ktoś na GL wpadnie na to wcześniej - mam nadzieję, że podzieli się tym z nami.

HME

Temat: Mały kejsik

Witajcie,
Faktycznie ciekawy przypadek.

Marcin, wygląda na to, że w firmie, o której piszesz Kierownictwo wyhodowało sobie niezłą żabę i teraz ktoś musi to cudo zjeść.
Kto jeśli nie ci Panowie odpowiadają za to co się teraz dzieje? Jak można dopuścić do wykonywania normy w 300%? Coś tu jest chore… albo normy… albo kultura w tej firmie.
Pozwolę sobie na małą polemikę ze stanowiskiem Henryka, w tej firmie należy poważny wstrząs Kierownictwu.
Ciekawi mnie jakich danych używa się w tej firmie do planowania? Czy czasami nie jest tak, że ciesząc się z super wyników „stachanowca” nie sankcjonuje się nadprodukcji?
Generalnie sytuacja jest według mnie krytyczna i wymaga zdecydowanych działań.
Ale koniec gderania, oto co zaproponowałbym , aby wyjść z bagna.

1. Tworzysz standardy pracy bazując na pomiarach czasu pracy. Wspólnie ze stachanowcem opracowujesz standardowy lay-out stanowiska pracy i sekwencję operacji.
2. Czasy poszczególnych operacji określasz na podstawie obserwacji na Gemba, wspólnie ze stachanowcem, korzystasz z jego podpowiedzi i sugestii, ale według mnie powinieneś obserwować przeciętnego pracownika, ale w nowym lay-oucie.
3. Tak sporządzone obserwacje zamieniasz w Standardy Pracy i szkolisz, szkolisz, sukcesywnie podnosząc normę.
4. Norma – winna wynikać z czasu taktu. Czas taktu winien być zwizualizowany i bezwzględnie przestrzegany.
5. Zastanów się nad wprowadzeniem premii dla zespołów roboczych/brygad. Według mnie to powinno się sprawdzić.
6. Ze stachanowca robisz Team Leadera.
7.Dyrektora Produkcji robisz odpowiedzialnego za aktualizację standardów pracy a jego szefa za audytowanie procesu.

Co Wy na to?

Pozdrawiam,
Maciek

Temat: Mały kejsik

Maciej Wiertel:
Witajcie,
Faktycznie ciekawy przypadek.

Marcin, wygląda na to, że w firmie, o której piszesz Kierownictwo wyhodowało sobie niezłą żabę i teraz ktoś musi to cudo zjeść.
Kto jeśli nie ci Panowie odpowiadają za to co się teraz dzieje? Jak można dopuścić do wykonywania normy w 300%? Coś tu jest chore… albo normy… albo kultura w tej firmie.

Do tego momentu zgadzam się z Tobą, Macieju :o)

Pozwolę sobie na małą polemikę ze stanowiskiem Henryka, w tej firmie należy poważny wstrząs Kierownictwu.

Właściwie to nie polemika, ponieważ ja również uważam, że "coś tu jest chore", jednak "wstrząs" to nie najlepsze - moim zdaniem - rozwiązanie. Chyba, że chodzi np. o podziękowanie "kluczowym" osobom za tak "efektywne" zorganizowanie pracy.
Wstrząs nie powinien jednak mieć wpływu na wyniki firmy - na produkcję, jej jakość, itd.
Poza tym Marcin napisał: "zakładamy, że czasy były pomierzone dobrze..." - to oznacza, że "wstrząs" byłby szukaniem kozła ofiarnego.
Poza tym, nawet drastyczny krok - zwolnienie jednego - kilku menedżerów - nie będzie wystarczającym uzasadnieniem do stwierdzenia "wynagrodzenia były źle naliczane, teraz (z)robimy z tym porządek, zrozumcie..." Nikt tego nie zrozumie. Jakiekolwiek, najlepiej uzasadnione wyjaśnienie oznacza dla załogi jedno: "obcinają nam pensje", reszta jest nieistotna.

Ciekawi mnie jakich danych używa się w tej firmie do planowania? Czy czasami nie jest tak, że ciesząc się z super wyników „stachanowca” nie sankcjonuje się nadprodukcji?
Generalnie sytuacja jest według mnie krytyczna i wymaga zdecydowanych działań.
Ale koniec gderania, oto co zaproponowałbym , aby wyjść z bagna.

1. Tworzysz standardy pracy bazując na pomiarach czasu pracy. Wspólnie ze stachanowcem opracowujesz standardowy lay-out stanowiska pracy i sekwencję operacji.
2. Czasy poszczególnych operacji określasz na podstawie obserwacji na Gemba, wspólnie ze stachanowcem, korzystasz z jego podpowiedzi i sugestii, ale według mnie powinieneś obserwować przeciętnego pracownika, ale w nowym lay-oucie.
3. Tak sporządzone obserwacje zamieniasz w Standardy Pracy i szkolisz, szkolisz, sukcesywnie podnosząc normę.
4. Norma – winna wynikać z czasu taktu. Czas taktu winien być zwizualizowany i bezwzględnie przestrzegany.
5. Zastanów się nad wprowadzeniem premii dla zespołów roboczych/brygad. Według mnie to powinno się sprawdzić.
6. Ze stachanowca robisz Team Leadera.
7.Dyrektora Produkcji robisz odpowiedzialnego za aktualizację standardów pracy a jego szefa za audytowanie procesu.

To brzmi dobrze, i co z tego? Nadal nie rozwiązuje problemu "obcinają nam pensje":
- zmiana layoutu zostanie potraktowana nie jako udoskonalenie, ale jako "mydlenie" oczu, (odpowiednikiem tego przy zwalnianiu ludzi jest tzw. "likwidacja stanowiska pracy" --> "proszę zrozumieć, nie zwalniamy Pana, tylko likwidujemy to stanowisko pracy..."; oczywiście jest to powiązane z szumnie nagłaśnianym programem optymalizacji polegającej na... zmianie nazw stanowisk pracy tak, by "uwolnić odpowiednią ilość (zbędnych) zasobów"),
- ciągłe doskonalenie trafi ...
- norma, czas taktu, standardy - wszystko racja, ale tu chodzi o pensje konkretnych ludzi, racje nie są ważne,
- piszesz: "ze stachanowca robisz Team Leadera" - w takiej sytuacji to niedźwiedzia przysługa dla wyróżniającego się pracownika, właściwie wyrok :o),
- Dyrektor Produkcji, jego szef... - oni i tak są na górze; poza tym, kto ich ma "zrobić"?

Co Wy na to?

To ja tyle.

Macieju, masz rację z tym wszystkim, jednak uważam, że to powinno mieć miejsce zanim powstała sytuacja, w której wyrabia się 300% normy.

Nie wiemy jeszcze jednego: czy wynagrodzenie stałe + premia (za to, co ponad 100%) nie jest rozwiązaniem korzystniejszym? Tylko jedna osoba wyrabia 300% (stachanowiec :o) "Powiedzmy 10 zł za każdy 1% ponad 100%" to 1000 zł (brutto - zakładam :o) dla 100% ponad normę. Prawdopodobnie większość mieści się w tym przedziale. Mają "wyrabiać" około 200% za "gołe" wynagrodzenie podstawowe, które otrzymują teraz? Nikt tego nie kupi.

Kolejne pytanie: czy firma na tym traci? Czy to tylko poszukiwanie sposobu (prostego) obniżenia kosztów?

Pozdrawiam

Temat: Mały kejsik

Na obecną chwilę skłaniam się ku urealnieniu czasów a co za tym idzie nowych norm. Niemniej jednak nie chę tego robić kosztem pracowników zwłaszcza tych którzy starają się bardzo i swoimi umiejętnościami pokazuja innym,że jednak da się. Rozważyłbym zwiększenie premii za wydajność z przykładowych 10 zł np do 15 za każdy % ponad 100% z zachowaniem odpowiedniego poziomu jakości. Muszę to jeszcze przemyśleć i przedyskutować :) Tematu oczywiście nie zamykam i czekam na Wasze ciekawe rozwiązania :)

Temat: Mały kejsik

Z mojego doświadczenia czasy wykonywania operacji są ściśle związane z żywotnością maszyn i narzędzi - przynajmniej w większości przypadków. jeżeli czasy wykonywania operacji były dobrze dobrane to warto sprawdzić w charakterystykę maszyn i narzędzi i porównać ze stanem faktycznym. Nawet zwykła drukarka ma określoną wydajność - nie maksymalną liczbę wydruków, tylko eksploatacyjną określającą możliwą max liczbę wydruków np dzienną przy której przekroczeniu drukarka zużywa się bardziej. Również wiedza o tych kosztach jest przydatna.
Jak poprzednicy nie wierzę że organizacja pracy własnej oraz umiejętności manualne przy determinującym czasie pracy urządzeń pozwoli na wydajność rzędu 200 - 300%
Co dalej robić ? jeżeli ten poziom produkcji jest satysfakcjonujący dla firmy i jeżeli to co wyżej napisałem nie występuje to zwiększyć normę a poziom zarobków zostawić na dotychczasowym poziomie. jeżeli zarządowi tylko o to chodziło.

Temat: Mały kejsik

Henryk M.:
Henryku,

zgoda co do tego, że "operacja" w firmie nie powinna negatywnie dotknąć Pracowników, to najlepsza droga do tego, aby zrobić z Nich wrogów działań, które muszą być przeprowadzone.
Nie uważam też, że rozwiązaniem jest szukanie kozła ofiarnego.
Jak mawiają klasycy, atakujemy problem, nie ludzi.

Co zaś do norm i ich wykonania, winny być ona tak ustawione, aby cykl produkcji był jak najbardziej zbliżony do czasu taktu, wszak nadprodukcja to najbardziej bolesna Muda.

Standaryzacja pracy, balansowanie linii i przesunięcie ewentualnie "uwolnionych" Pracowników wydaje się być rozwiązaniem.
Nie wiemy jednak, czy frima, o której pisze Marcin jest w sytuacji over- czy under- capacity, a to winno być wyznacznikiem celów.

Pozdrawiam,
Maciek

Maciej Wiertel:

Witajcie,
Faktycznie ciekawy przypadek.

Marcin, wygląda na to, że w firmie, o której piszesz Kierownictwo wyhodowało sobie niezłą żabę i teraz ktoś musi to cudo zjeść.
Kto jeśli nie ci Panowie odpowiadają za to co się teraz dzieje? Jak można dopuścić do wykonywania normy w 300%? Coś tu jest chore… albo normy… albo kultura w tej firmie.

Do tego momentu zgadzam się z Tobą, Macieju :o)

Pozwolę sobie na małą polemikę ze stanowiskiem Henryka, w tej firmie należy poważny wstrząs Kierownictwu.

Właściwie to nie polemika, ponieważ ja również uważam, że "coś tu jest chore", jednak "wstrząs" to nie najlepsze - moim zdaniem - rozwiązanie. Chyba, że chodzi np. o podziękowanie "kluczowym" osobom za tak "efektywne" zorganizowanie pracy.
Wstrząs nie powinien jednak mieć wpływu na wyniki firmy - na produkcję, jej jakość, itd.
Poza tym Marcin napisał: "zakładamy, że czasy były pomierzone dobrze..." - to oznacza, że "wstrząs" byłby szukaniem kozła ofiarnego.
Poza tym, nawet drastyczny krok - zwolnienie jednego - kilku menedżerów - nie będzie wystarczającym uzasadnieniem do stwierdzenia "wynagrodzenia były źle naliczane, teraz (z)robimy z tym porządek, zrozumcie..." Nikt tego nie zrozumie. Jakiekolwiek, najlepiej uzasadnione wyjaśnienie oznacza dla załogi jedno: "obcinają nam pensje", reszta jest nieistotna.

Ciekawi mnie jakich danych używa się w tej firmie do planowania? Czy czasami nie jest tak, że ciesząc się z super wyników „stachanowca” nie sankcjonuje się nadprodukcji?
Generalnie sytuacja jest według mnie krytyczna i wymaga zdecydowanych działań.
Ale koniec gderania, oto co zaproponowałbym , aby wyjść z bagna.

1. Tworzysz standardy pracy bazując na pomiarach czasu pracy. Wspólnie ze stachanowcem opracowujesz standardowy lay-out stanowiska pracy i sekwencję operacji.
2. Czasy poszczególnych operacji określasz na podstawie obserwacji na Gemba, wspólnie ze stachanowcem, korzystasz z jego podpowiedzi i sugestii, ale według mnie powinieneś obserwować przeciętnego pracownika, ale w nowym lay-oucie.
3. Tak sporządzone obserwacje zamieniasz w Standardy Pracy i szkolisz, szkolisz, sukcesywnie podnosząc normę.
4. Norma – winna wynikać z czasu taktu. Czas taktu winien być zwizualizowany i bezwzględnie przestrzegany.
5. Zastanów się nad wprowadzeniem premii dla zespołów roboczych/brygad. Według mnie to powinno się sprawdzić.
6. Ze stachanowca robisz Team Leadera.
7.Dyrektora Produkcji robisz odpowiedzialnego za aktualizację standardów pracy a jego szefa za audytowanie procesu.

To brzmi dobrze, i co z tego? Nadal nie rozwiązuje problemu "obcinają nam pensje":
- zmiana layoutu zostanie potraktowana nie jako udoskonalenie, ale jako "mydlenie" oczu, (odpowiednikiem tego przy zwalnianiu ludzi jest tzw. "likwidacja stanowiska pracy" --> "proszę zrozumieć, nie zwalniamy Pana, tylko likwidujemy to stanowisko pracy..."; oczywiście jest to powiązane z szumnie nagłaśnianym programem optymalizacji polegającej na... zmianie nazw stanowisk pracy tak, by "uwolnić odpowiednią ilość (zbędnych) zasobów"),
- ciągłe doskonalenie trafi ...
- norma, czas taktu, standardy - wszystko racja, ale tu chodzi o pensje konkretnych ludzi, racje nie są ważne,
- piszesz: "ze stachanowca robisz Team Leadera" - w takiej sytuacji to niedźwiedzia przysługa dla wyróżniającego się pracownika, właściwie wyrok :o),
- Dyrektor Produkcji, jego szef... - oni i tak są na górze; poza tym, kto ich ma "zrobić"?

Co Wy na to?

To ja tyle.

Macieju, masz rację z tym wszystkim, jednak uważam, że to powinno mieć miejsce zanim powstała sytuacja, w której wyrabia się 300% normy.

Nie wiemy jeszcze jednego: czy wynagrodzenie stałe + premia (za to, co ponad 100%) nie jest rozwiązaniem korzystniejszym? Tylko jedna osoba wyrabia 300% (stachanowiec :o) "Powiedzmy 10 zł za każdy 1% ponad 100%" to 1000 zł (brutto - zakładam :o) dla 100% ponad normę. Prawdopodobnie większość mieści się w tym przedziale. Mają "wyrabiać" około 200% za "gołe" wynagrodzenie podstawowe, które otrzymują teraz? Nikt tego nie kupi.

Kolejne pytanie: czy firma na tym traci? Czy to tylko poszukiwanie sposobu (prostego) obniżenia kosztów?

Pozdrawiam

Temat: Mały kejsik

Nie mogłem tak szybko odpowiedzieć jak Wy, ale czytając posty pozwolę swoje 3 grosze rozwinąć ... :)
Moją intencją nie było nikogo urazić/obrazić... ale - po części wspomniał o tym Maciej - sytuacja w której dopuszcza się do tego, że nie aktualizuje się standardowego C/T przez (właśnie x lat/m-cy?) to rażący przykład niekompetencji i ... działania na szkodę firmy (gdzie myślenie o konkurencyjności?).
Mój sensai który mnie uczył CI mówił mi tak: "firma to nie organizacja charytatywna i musi generować zysk, bo jak zysku nie będzie to nie będzie i nas/was w tej firmie"...
Gdybym był plant managerem to osobie, która taki stan akceptowała lub do tego stanu doprowadziła podziękował bym (za współpracę). Gorzej gdy plant manager wcześniej był tą osobą, awansował a Ja/Ty obejmujesz jego stanowisko...
To problem wielu dyrektorów/kierowników itd. sam się z tym spotkałem - myślenie o systemach wynagrodzeń / taryfikatorach w kategoriach stałych (raz ustanowione... i koniec). I tu się kryje to o czym pisałem. Każdy taki system musi być aktualizowany (kwestia sporna co jaki interwał czasu). Ważne: jako osoba znająca tworzenie taryfikatorów od podszewki powiem tylko, że system taki musi być przedstawiony (dla pracowników) w sposób przejrzysty i zrozumiały. Dosłownie mówiąc jeśli operator pod koniec m-ca zna swoją wydajność i przeliczy sam premię to powinna się ona w 99% pokryć z jego obliczeniami.
Zgadzam się w 100% z Maciejem - i patrząc na moje doświadczenia w owej materii - potrzebny jest wstrząs .. i to DUŻY.
Z drugiej strony aż korci mnie aby jeszcze podkreślić jedną rzecz ... również z doświadczenia ... operator który osiąga 200/300% normy ?! Ciekawe czy pracują zgodnie z ustanowioną pracą standaryzowaną na owym stanowisku/stanowiskach - i to nie jest brak wiary, ale "ograniczone zaufanie". Miałem takich ancymonów co mieli podobne wyniki i się okazało, że pracowali w systemie pracy totalnie odległym od ustalonej pracy standardowej (na nockach albo jak lider znikał, gdy my/lider wracał pracowano zgodnie z pracą standardową). Co ciekawe sposób, w który to robili był uderzająco podobny do proponowanych 3 tyg wcześniej przez CI team a odrzucony przez operatorów jako "narzucony", "odgórny" itd.
Uff to tyle mojego bełkotu - mam nadzieję że coś z tego wyciągniesz co Tobie pomoże.
A swoją drogą jeśli szukacie kogoś do Taryfikacji Płac Marcinie to się polecam :)

Temat: Mały kejsik

Witam
To i ja troche dodam od siebie :)
PIerwsze pytanie jakie mi sie nasuwa to czy góra ciśnie o redukcje kosztów czy tez o urealnienie norm.
Najważniejsze w tej zmienie bedzie utrzymanie wysokiej motywacji pracowników. Tak jak pisali poprzednici każda próba zmiany norm będzie odebrana jako skok na kase.
Więc może warto by sprobowac podniesc płacę bazową, każdemu o inny procent, proporcjonalnie do osiąganych wyników norm. Ale nie 1:1 tylko o jakąś część z tej miesięcznej premi (strzelam 50% 60% czy też 75%) i do tego podnieść stawke za wyniki ponad norme. Tutaj trzeba by policzyć o ile podniosło by to pensje ale też ile udałoby się zaoszczędzić w ten sposób. kwestia do policzenia i określenia czy jest to poziom akceptowalny dla firmy czy nie.

Podnieść normy to poziomu średniego dla zakładu i wdrożyć pełna standaryzajcę czynności i na stanowiskach pracy.

Im mniej pracownicy dostaną po kieszeni tym łatwiej będzie ich utrzymać wysoką motywacji a wyższa stawka premiowa może być dobrą "marchewką" dla dalszego rozwoju wydajności.

Swoją drogą ważne jest co zaznaczył Maciej, czy firma ma over czy under capacity bo moze sie okazać, że przy tym poziomie wydajności mamy przesot zatrudnienia.

Nie mniej dużo może być tutaj rozwiązań i mam nadzieje, że się podzielisz z nami na jakie rozwiązanie się zdecydowałeś i jakie to skutki przyniosło :)
Powodzenia

Temat: Mały kejsik

A ja z uporem maniaka proponuję najpierw analizę i krytyczną ocenę stanu istniejącego z uwzględnieniem nie tylko przekraczania norymy o 100 czy 200 %, ale również maszyn, materiałów, narzedzi i otocznia, czyli elementów organizacji produkcji. Dopiero później, moim zdaniem, należy poprawiać normy lub wdrażać inne rozwiązania. Nie to że się czepiam, ale jeżeli np. skrócone zostały tj to ma to odzwierciedlenie również w żywotności narzedzi czy urządzeń. Gdy zmieniono materiał to może zapomniano zmienic norm itp. itd Łatwo inaczej skrzywdzić ludzi np. technologa, który kiedyś opracował normę. Odpowiedź na pytanie dlaczego zaistniała taka sytuacja jest istotna ?

Temat: Mały kejsik

Napiszę jak rozwiązał identyczny problem mój znajomy, choć akurat mu z pomocą przyszedł kryzys.
Pracownicy pracowali w akordzie, zarabiali w zależności od ilość wyprodukowanych produktów ( praca ręczna ) z tym, że za każde przekroczenie pewnego progu w % dostawali spory dodatek. Większość z nich osiągała wydajność na poziomie 300%.

Kryzys spowodował, że w firmie spadła znacznie ilość zamówień, a co za tym idzie pracownicy zaczęli mniej zarabiać. Mimo to nie zgodzili się na zmianę systemu wynagrodzeń.

Znajomy - kierownik za zgodą prezesa ograniczył produkcję jeszcze bardziej. Dzięki temu, pracownicy sami zgodzili się przejść na stałe wynagrodzenie, do którego stworzono dodatkowo pewien system motywacji.

Na te zmiany nie zgodziło się kilku najstarszych i najbardziej wydajnych pracowników.
Po kilku spotkaniach z nimi, znajomy zauważył, że wśród nich jest nieformalny lider, który kieruje ta grupą. Po jego zwolnieniu cała reszta przystała na nowe zasady.

Miał on dość sporo problemów, z tymi zmianami i nie da się ukryć, że to ograniczanie produkcji również sporo kosztowało firmę. Wyliczył on jednak, że po troszkę ponad roku, firma wyjdzie i tak na swoje. Dodatkowym plusem było to ,że nie naraził się pracownikom.Łukasz Dekier edytował(a) ten post dnia 15.12.10 o godzinie 12:12

Temat: Mały kejsik

Marcin Wójciuk:

Ale w czym faktycznie jest problem?? W tym, że coś, co jest mierzone ma od bazy 300%? A co to za problem. Jak komuś się taka norma nie podoba i chciałby ustalić ją na powiedzmy ładne 120% to niech sobie przeliczy... ustali np. ilość sztuk jaką wykonawca wykonuje przy 280%, zapłaci mu tyle samo co przy tej nadwyżce, tylko nazwie to NORMĄ.
I niech płaci za dodatkowo (od podwyższonej płacy) za wyższe normy...

Rzecz w tym, że dla młodego pracownika, który zaczyna - a warto byłoby sprawdzić po prostu stawiając nowych do pracy, czy rzeczywiście chodzi o sprawność operatorów i czy stara norma jest czy nie wyśrubowana - wysoka norma może powodować, że bardzo długo
jej nie zrealizuje (nie dojdzie), będzie dostawał miesiącami gołą, niską i demotywacyjną płacę...
Poza tym znacznie lepiej dla pracownika brzmi 300% niż 129% normy ;-) ma poczucie bycia herosem... a to motywuje. Po co zmieniać?

Ten problem wynika wyłącznie z kwesti powiązania płacy z całkowicie abstrakcyjnie określanym współczynnikiem wydajności bazującym na pierwotnych wyliczenia.

Jeśli jednak przy okazji zmian bazowej normy kierownictwo chce zrobić zmiany w wysokości pensji, to rzeczywiście powinno wynająć ochroniarzy...

Ponieważ w tym przykładzie nie wiadomo w czym tkwi faktyczny problem, to zakładam, że tkwi właśnie w kasie. Ale to nie jest problem nazwania czegoś 300% czy 120%, ale tego, jak z tym powiązana jest stawka akordu, wynagrodzenia dodatkowego...Jerzy B. edytował(a) ten post dnia 14.12.10 o godzinie 21:41

Temat: Mały kejsik

Łukasz Dekier:

No cudne. Zdemotywował najbardziej wydajnych pracowników a jednocześnie nie zwolnił mniej wydajnych... Takie działanie ma sens, jeśli szkolenie pracowników trwa długo a wierzy się w to, że niedługo liczba zamówień skoczy. Tyle, że prościej jest wysłać na postojowe... Jeśli jednak liczba zamówień szybko nie wróci, to utrzymuje w firmie fikcyjne przerosty zatrudnienia... socjalnie to miłe, ale organizacyjnie?

Temat: Mały kejsik

Oczywiście nie twierdzę, że to zagranie nie było ryzykowne, było i to bardzo ale się udało.

Po za tym. Większość pracowników,a mianowicie (3/4 - 3 stanowiska, przy każdym 8 osób ) same chciały tych zmian i były z nich zadowolone. Sytuacje na 4 stanowisku opisałem. Fakt przez jakiś czas pracownicy na tym stanowisku byli mniej wydajni ale szybko się to zmieniło. ( po bodaj 2 miesiącach )

Generalnie on jak i cały zarząd, byli z tego posunięcia zadowoleni.

p.s Ci najbardziej wydajni byli najstarsi i najbardziej oporni na jakiekolwiek zmiany, dlatego on już od jakiegoś czasu z nimi walczył.Łukasz Dekier edytował(a) ten post dnia 14.12.10 o godzinie 21:33

Temat: Mały kejsik

Łukasz Dekier:
Napiszę jak rozwiązał identyczny problem mój znajomy, (..)

Tak czytam te komentarze i postanowiłem też swoje trzy grosze dorzucić.

W Info, które opisał Łukasz było, moim zdaniem zbyt mało informacji, aby w sposób jednoznaczny i kategoryczny oceniać przedstawione rozwiązanie za negatywne. Odejście najbardziej wydajnego i doświadczonego, z punktu widzenia systemu nastawionego na efekt pracownika wydaje się rzeczą złą, ale nie wiemy czy zauważyliście, że człowiek ten był bardzo "toksyczny" i swoim działaniem mógł zagrozić zespołowi. Może to rozwiązanie było lepsze z punktu widzenia zespołu.

Ten przypadek to taki typowy problem każdego managera: zgrany zespół ludzi czy wyindualizowane primadonny.
Może w tym zgranym zespole nie będzie "super" ludzi, ale każdy człowiek jest w jakiejś konkretnej działce, może nie "super" a tylko dobry. Na tym polega najwyższa umiejętność managera aby te dobre elementy wyłapać i rozwinąć w odpowiednim kierunku tak, aby wiele dobrych elementów tworzyło "super" całość.

Przeczytałem czy usłyszałem kiedyś, że zarządzanie zespołem bardzo przypomina grę JENAGA (Buduje się wieżę z elementów drewnianych a następnie uczestnicy gry wyciągają elementy). Jeżeli z naszej wieży (zespołu), wybudowanej wg. założonego planu (sytemu), usuniemy dowolny element, a konstrukcja się zawali, oznaczać to będzie, że jako managerowie kiepsko wykonaliśmy swoją pracę. Nasza wieża powinna być jak najbardziej smukła, w czym napewno jest pomocny LEAN MANAGEMENT.

Temat: Mały kejsik

Piotr Fiderkiewicz:

Przeczytałem czy usłyszałem kiedyś, że zarządzanie zespołem bardzo przypomina grę JENAGA (Buduje się wieżę z elementów drewnianych a następnie uczestnicy gry wyciągają elementy). Jeżeli z naszej wieży (zespołu), wybudowanej wg. założonego planu (sytemu), usuniemy dowolny element, a konstrukcja się zawali, oznaczać to będzie, że jako managerowie kiepsko wykonaliśmy swoją pracę. Nasza wieża powinna być jak najbardziej smukła, w czym napewno jest pomocny LEAN MANAGEMENT.

To jedno podejście - drugie to takie, żeby najpierw zaprojektować wieżę (zespół) od podstaw z jak najmniejszej liczby elementów ;-)

Ludzie są dynamiczni, często jednak okazuje się, że problem tkwi w charakterach przłożonego i podwładnego... a rozwiązanie jest rozwiązaniem siłowym - bez uwzględniania kto faktycznie ma rację. W ten sposób "krnąbrni" wylatują a cała załoga pozornie "lepiej zasuwa".

Ja się zastanawiam, czy nie szkoda najlepszego pracownika, który zamiast pracować powinien szkolić innych...

Temat: Mały kejsik

Jerzy B.:

To jedno podejście - drugie to takie, żeby najpierw zaprojektować wieżę (...)

Masz rację, ale tylko w przypadku kiedy mamy możliwość zaprojektowania, stworzenia zespołu od podstaw. Niestety często tak jest (na tym polega w końcu LEAN), że zastajemy jakiś zespół i musimy go przebudować

Ja się zastanawiam, czy nie szkoda najlepszego pracownika, który zamiast pracować powinien szkolić innych...

Napewno jest bardzo dobry pomysł, tylko tu znowu mam pewne "ale". Ten "najlepszy pracownik" powinien mieć umiejętność uczenia innych, a zestawienie dobry fachowiec + Dobry nauczyciel w przyrodzie jest mało spotykane.

Co do dynamizmu ludzi to możliwe, że tak jak napisałeś problemem był konflikt przełożony-podwładny i z tego z czego wynikała "krnąbrność" pracownika. Ale, jak mawia poeta " to już zupełnie inna historia" i temat na kilka książek