Temat: Jishuken

Witam,

Czy ktoś z Was posiada jakieś dokumenty źródłowe lub mógłby mi wskazać gdzie takie znajduja się w necie odnośnie Jishuken ?

W zamian służę doswiadczeniem i dokumentacja prosto z Toyoty !

Polecam się na przyszłość,

KG

Temat: Jishuken

Z tego, co się dowiedziałem to sprawa Jishuken jest bardzo płynna - tzn. sposób realizacji zależy bardzo od charakteru współpracy między producentem a dostawcą. Ba z tego co wiem Jishukne to właśnie dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z dostawcami...

Ogólne opisy w jaki sposób może to funkcjonować są zawarte np. w Lean Thinking (aczkolwiek nie jest to tam nazwane).

Osobiście uczestniczyłem w czymś podobnym w GE i myślę, że chyba najlepiej wypracować procedury takiej współpracy z kooperentami w oparciu o ogólne metody zarządzania.

Temat: Jishuken

Kolega powyżej się myli. Jishuken to udoskonalenia tzw Kaizen + , ich stosowanie zostało rozpoczęte w Toyocie
Etapy wprowadzania udoskonaleń
1:
• określenie stanu aktualnego
• przygotowanie dokumentów przedstawiających sytuację aktualną na linii
• propozycje kaizenowe
2 :
• wdrażanie Kaizenów
• przygotowanie do Shojinki – optymalizacji liczby pracowników na linii
• Shojinka – optymalizacja liczby pracowników na linii
• rebalans linii – optymalizacja wskaźników efektywności
3 :
4) Monitoring zmian
• obserwacja linii
• wykorzystanie arkusza obserwacyjnego

Temat: Jishuken

Nie do końca. "Jishuken" to po japońsku tyle co "autonomiczne" (jishu) "zgłębiania", "uczenie się" (ken), czyli rodzaj warsztatu, w którym pracownicy, często z różnych obszarów, rozwiązują jakiś konkretny problem. Ocywiście zaczyna się taką pracę od "genjo haaku" (ujęcia stanu aktualnego), wypisuje zaobserwowane problemy, spisuje pomysły i następnie je wdraża (PDCA, nic innego), ale przedmiotem nie musi być tylko i wyłącznie to, o czym pisał pan Grzegorz w poprzednim poście. I tylko i w taki sposób.
Jishuken to pewna specyficzna metoda pracy warsztatowej, z mojego doświadczenia, a przede wszystkim z rozmów z konsultantami, którzy jako uczestnicy jishuken spędzili wiekszą część swego dorosłego życia:), jest to najlepszy sposób budowy prawdziwego TPS.
Pozwoliłem sobie przetłumaczyć wpis z bloga naszego konsultanta, pana Aokiego Mikiharu, byłego pracownika Toyoty, własnie jishuken (jego specyfycznemu znowu typowi) poświęconemu.
Oryginał:
http://blog.livedoor.jp/aoki1162201/archives/51223831....
Życiorys:
http://shinseiconsulting.pl/konsultanci/aoki-mikiharu/
I treść (proszę o wybaczenie, tłumaczenie chropowate ad hoc):

21 stycznia 2008
Objaśnienie jishuken w fabryce Toyoty
W fabrykach Toyoty raz w miesiącu, co miesiąc w innym dziale, odbywają się spotkania poświęcone prezentacji kaizenów na gembie, w których udział bierze zastępca dyrektora ds. produkcji, inni wysocy rangą menadżerowie oraz zastępcy kierowników działów. Taki kaizen event odbywa się w dwóch sekcjach [podział służbowy odpowiadający linii, grupie zespołów-M.K.].
„Co, tak często?”- być może wielu z Państwa się zdziwi. Ale Toyota to potężne przedsiębiorstwo, a liczba sekcji jest w nim zaiste duża. Dla jednej sekcji jest to jeden kaizen event na rok, nie jest więc to aż tak wielkie obciążenie.
jednakże w sekcji, co do której wyznaczono termin eventu, przygotowania rozpoczynają się od pół roku wcześniej. A te przygotowania to warsztaty jishuken kierowników działów i sekcji. Takie warsztaty oznaczają działalność kaizen, w której udział bierze kilku wyznaczonych menadżerów z poziomu działu, szef menadżer sekcji, która organizuje kaizen event, lider obszaru, gdzie dokonywany jest kaizen, liderzy zespołów itp.
Każdego wtorkowego popołudnia zarezerwowany jest czas na owe warsztaty jishuken. Co powoduje, że w tych godzinach w całej fabryce zakazane jest zwoływanie jakiegokolwiek rodzaju spotkań:)
Powodem, dla którego gromadzi się ludzi z różnych procesów produkcyjnych jest fakt, iż jeżeli zbiorą się osoby świetnie znające się na rozmaitych o procesach, potrafią spojrzeć na proces będący przedmiotem analizy z różnych, nowych punktów widzenia. A wtedy właśnie pojawiają się przełomowe pomysły wdrożenia rozwiązań funkcjonujących gdzie indziej lub propozycje nowych usprawnień. Powodem, dla którego w tych jishuken biorą udział menadżerowie jest ich mocniejsza pozycja sprawcza na gembie, łatwość wdrażania pomysłów. A propos sekcję, w której takie działania kaizen się odbywają, nazywa się zwykle „biurem dochodowym”, takie korzyści czerpie bowiem z owych kaizenów. Sami zainteresowani jednak mówią, że są „biurem skarg i zażaleń, tyle bowiem nieprawidłowości, trudności i marnotrawstwa odkrywają w swoich działaniach:)
To prawda, przez te pół roku pracownicy tej sekcji i uczestnicy grupy jishuken naprawdę mają co robić. Co tydzień miałem wrażenie, że już znowu jest wtorek!
Aby w fabrykach Toyoty dokonywać jednak dużych kaizenów, dla owych jishuken przygotowuje się „man”, „time” i „money, są pracownicy i jest budżet.
Kiedy jeżdżę po innych firmach, często nie ma tam takich systematycznych rozwiązań i przygotowań, a jedynie wywija się jakimś rodzajem bata nad gembą i krzyczy; „zróbcie kaizen! zróbcie kaizen!. Jeżeli jednak nie będzie podejścia bardziej przemyślanego i przygotowanego, jak w Toyocie, to kaizen nie będzie postępował do przodu, ludzie będą się wypalali, stosunki między pracownikami będą się pogarszały i nie będzie z tego pozytywnych efektów. A być może będą negatywne.
Od kiedy po odejściu z Toyoty zacząłem odwiedzać jako konsultant inne zakłady, doceniam tę wspaniałą cechę naszego toyotowego podejścia. Bo System Produkcji Toyoty da się zbudować dopiero, gdy wejdziemy głęboko do jego wnętrza, a nie będziemy błądzić po jego powierzchni.