Temat: Czas na (ciągłe) doskonalenie
Małgorzata G.:
Niestety podany link nie działa-pusto na stronie gazety:(
Oto cały artykuł:
Metody ciągłego doskonalenia
Czas na (ciągłe) doskonalenie
Grafika obrazująca artykuł
Metody ciągłego doskonalenia (Lean Management/kaizen), kojarzone z dużymi firmami, jak np. Toyota czy Porsche – czy są przydatne w małych firmach i mikro-przedsiębiorstwach? Jaki model szkoleń/wdrażania przyjąć, aby uzyskać maksymalne efekty?
Dane zebrane przez Dr Jamesa P. Womacka i Prof. Daniela T. Jonesa, autorów bestsellera The Machine That Change The World (Maszyna, Która Zmieniła Świat – polskie wydanie: ProfiPress, 2007), podczas ich ponad dwudziestoletniej praktyki doradczej wskazują, że działania w firmach, które możemy nazwać marnotrawstwem, obejmują od 95 do 85 proc. wszystkich wykonywanych czynności. To nie jest pomyłka – jedynie 5 do 15 proc. ogółu działań można zaliczyć do tych, które bezpośrednio tworzą wartość z punktu widzenia klientów, jak i firm zajmujących się dostarczaniem produktów i/lub usług. Wielkość firmy nie ma znaczenia (według Womacka i Jonesa), tak jak i jej profil oraz lokalizacja geograficzna. Jeżeli marnotrawstwo jest wszechobecne, dlaczego tak mało uwagi poświęca się jego eliminacji? Dlaczego (do niedawna) tylko duże koncerny wdrażały metody ciągłego doskonalenia?
Lean Management (LM), kaizen, Toyota Production System i szereg innych ich wariantów mają wspólny mianownik: ciągłe doskonalenie poprzez usuwanie/redukcję marnotrawstwa. Skomplikowane? Nie. Trudne? Tak. Toyota doskonali swoje działania operacyjne od ponad 50 lat! Czy jest to opłacalne? Oczywiście. W przeciwnym razie wielkie koncerny i tysiące innych firm na całym świecie nie wdrażałyby LM. Czytelnik z pewnością zadaje sobie teraz pytanie: czy to jest opłacalne także dla mojej małej firmy? Odpowiedź brzmi – tak. Niezależnie od wielkości firmy, jest to podejście przynoszące duże korzyści. Jakie? Widać to na pierwszy rzut oka. Łatwiej ograniczyć marnotrawstwo o 5 proc., niż starać się zwiększyć ilość wartościowych działań.
Podsumowując te wstępne rozważania powołam się na mój ulubiony cytat z dzieła O Wojnie, pruskiego generała epoki Napoleońskiej, Carla von Clausewitza: Wszystko należy upraszczać w największym, możliwym stopniu, ale nie bardziej.
Jak zacząć?
Najprostsza odpowiedź to: poszukać odpowiednich szkoleń. Ja pozwolę sobie zaproponować trochę inne podejście. Samo postanowienie chcę doskonalić swoją firmę, albo chcę usunąć/zredukować marnotrawstwo w działaniach, jakie prowadzę, jest słuszne, ale niewystarczające.
Po pierwsze. Należy ustalić cel doskonalenia – konkretny, mierzalny, długoterminowy. Jeżeli nie wiemy, dokąd chcemy dotrzeć, to nie ma sensu wyruszać w podróż. Doskonalenie nie jest celem samym w sobie i nie powinno zakłócać bieżącej działalności firmy. Jest to szczególnie ważne w przypadku małych firm o ograniczonych zasobach i środkach. Celem doskonalenia poprzez usuwanie marnotrawstwa może być na przykład obniżenie kosztów operacyjnych o 25 proc. w ciągu dwóch lat lub skrócenie czasu realizacji zleceń o 30 proc. w ciągu roku.
Po drugie. Weryfikacja, czy do osiągnięcia postawionych celów wystarczą dostępne w firmie zasoby, środki i kompetencje. Jeżeli tak, oznacza to, że jesteśmy w stanie sami usunąć marnotrawstwo lub postawione cele są mało ambitne, a ich osiągnięcie może okazać się niewystarczające dla poprawienia sytuacji. Jeżeli odpowiedź brzmi NIE, przechodzimy do następnego kroku.
Po trzecie. Proponuję sięgnąć po literaturę nt. metod ciągłego doskonalenia, takich jak Lean Management czy kaizen. W języku polskim ukazuje się ostatnio sporo książek na ten temat. Po dokonaniu wstępnego przeglądu i zapoznaniu się z tematyką „szczupłego” zarządzania firmą, należy zadać sobie następujące pytania:
1. Czy jestem zdeterminowany, aby stać się liderem zmian w swojej firmie?
2. Czy jestem gotowy, aby wprowadzać zmiany w sposób ciągły, codziennie, z żelazną konsekwencją?
3. Czy jestem gotowy, aby wprowadzać zmiany na stałe, a nie „na próbę”?
4. Czy jestem gotów na podejmowanie decyzji w gronie najbliższych współpracowników na zasadzie konsensusu, a nie kompromisu?
Jeżeli na wszystkie powyższe pytania odpowiedź brzmi TAK, a przegląd dostępnej literatury pozwolił na wstępne ustalenie podejścia we wdrażaniu metod ciągłego doskonalenia odpowiednich dla realizacji określonych celów, można zaplanować ścieżkę szkoleń i działań wdrożeniowych. Ważne moim zdaniem jest to, aby nie starać się „nauczyć” wszystkiego naraz. Lean Management/kaizen to metody praktyczne – teoria i szkolenia są jedynie koniecznym, ale nie najważniejszym elementem.
Opór
To główna przeszkoda i przyczyna niepowodzeń wielu wdrożeń metod ciągłego doskonalenia. Wymienię tylko kilka najczęściej pojawiających się wymówek czy (pozornych) przeszkód, na które zwracają uwagę przedsiębiorcy:
W moje firmie to nie zadziała – Dlaczego? Na jakiej podstawie jest sformułowane tak arbitralne stwierdzenie?
Próbowaliśmy już tego – nie wyszło – Właśnie dlatego nie wyszło? Może dlatego, że zabrakło determinacji i żelaznej konsekwencji.
To nie dla mnie – nie mam na to czasu – Jedna z najczęstszych wymówek zapracowanego menedżera. Nie zauważa, że jest tak bardzo zapracowany właśnie dlatego, że jego działania są obarczone dużym marnotrawstwem. Dzięki wprowadzeniu metod ciągłego doskonalenia można zyskać m.in. więcej czasu.
To mój biznes – ja wiem najlepiej, jak go prowadzić – Trudno zakwestionować takie stwierdzenie. Metody ciągłego doskonalenia są dla tych, którzy zauważają obszary wymagające poprawy. Osobiście nie widziałem firmy, w której wszystko działa w sposób doskonały.
Te przykłady pokazują, jak wielka jest skłonność do nie zrobienia czegoś. Chęć zachowania status quo, obawa przed ryzykownymi – w mniemaniu przedsiębiorców – zmianami, które mogłyby zachwiać biznesem, brak motywacji i „zmęczenie materiału” spowodowane nawałem obowiązków, leżą u podstaw braku podejmowania jakichkolwiek działań ponad to, co wydaje się konieczne.
Realizacja
Zakładając, że mamy dobrze określone, wymierne cele doskonalenia, możemy zaplanować cykl wdrażania metod prowadzących do ich osiągnięcia w sposób nieinwazyjny, krok po kroku, minimalizując ryzyko niepowodzenia i związane z tym koszty. Cykl wdrożeniowy proponuję zorganizować w następujący sposób:
1. Rozpocząć tzw. Sesją Strategiczną – jednodniowym spotkaniem kluczowych osób w firmie z trenerem (doradcą) w celu:
* zapoznania się z proponowanym podejściem,
* ustalenia celu działań doskonalących i okresu ich wdrażania,
* dekompozycji celu strategicznego na cele cząstkowe, które należy osiągnąć w kolejnych cyklach (np. miesięcznych lub dwumiesięcznych);
2. Na każdego początku cyklu – dwudniowe szkolenie/warsztaty prowadzone przez doświadczonego trenera (doradcę):
* dla lidera zmian (menedżera, właściciela firmy) i kluczowych pracowników (w większej firmie),
* weryfikacja realizacji celu z poprzedniego okresu (nie dotyczy pierwszego okresu),
* wizyta w miejscu pracy (o ile to możliwe) – bezpośrednia obserwacja i analiza,
* sesja rozwiązywania problemów i planowania działań korygujących – o ile są konieczne,
* zakres tematyczny szkolenia dopasowany do celu określonego na dany cykl,
* wyznaczenie (wspólne) zadań na następny cykl dla lidera zmian i podległych mu, kluczowych pracowników,
* przygotowanie lidera zmian i kluczowych pracowników do pełnienia roli trenerów wewnętrznych (w większej firmie);
3. Realizacja zaplanowanych zadań na dany cykl:
* szkolenie w trakcie pracy (tzw. training within industry – TWI, metoda szkolenia w czasie pracy, opracowana w czasie II Wojny Światowej w departamencie Obrony Stanów Zjednoczonych),
* szkolenia i działania doskonalące inicjowane oraz prowadzone przez menedżerów i kluczowych pracowników firmy,
* bieżąca weryfikacja osiąganych wyników,
* natychmiastowe wprowadzanie działań korygujących tam, gdzie pojawiają się problemy,
* wizualizacja (zarządzanie wizualne) osiąganych wyników.
4. Przeprowadzenie trzech takich cykli wystarczy, aby zmniejszyć zaangażowanie zewnętrznych trenerów do jednego dnia szkoleniowo-warsztatowego na cykl. Po kilku kolejnych cyklach firma gotowa jest do samodzielnego działania w trybie nieustannego doskonalenia.
To tylko zarys metody i sposobu jej wdrożenia w każdej firmie, bez względu na jej wielkość oraz profil. Rynek wymusza elastyczne dostosowywanie się do niego. Metody ciągłego doskonalenia są jednym z tych narzędzi, które – prawidłowo i konsekwentnie wdrożone – zwiększają prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu i utrzymania się na szybko zmieniającym się rynku.
Autor: trener BERNDSON, hmetz@berndson.com
Henryk Metz nr 3(107)2011
пропозиції роботи
