Temat: Jak odświeżyć kontrolę jakości w zakładzie produkcyjnym?
Cześć,
Wspomniane przez Ciebie zagadnienie nie jest mi obce, tak jak wszędzie ciężko jest wskazać złoty środek, który będzie wszędzie skuteczny - poniżej wymienię główne czynniki, które moim zdaniem mogą mieć kluczowy wpływ na wspomnianą sytuację:
- Status najwyzszego kierownictwa wobec aktualnego stanu rzeczy - dla mnie podstawa jest strategia wypływająca z samej góry poziomu zarządzania. Należy poznać jaka jest podejście oraz to, czy kierownictwo zdaje sobie sprawę z faktu, że mentalność pracowników może obniżać wydajność i wpływać na wyniki.
- Znając powyższe podejrzewam trzy podstawowe sytuacje:
(1) Kierownictwo zdaje sobie sprawę z wieku i mentalności pracowników, ale do czasu uzyskiwania pozytywnych wskaźników wydajności / jakości / finansów nie są zainteresowani 'rewitalizacją' zakładu a większość aktywności strategicznych lub biznesowych leży na barkach dociążonych nimi młodych pracowników firmy - w mojej opinii częsta sytuacja.
(2) Kierownictwo zdaje sobie sprawę z problemu i podejmuje konsekwentne działania - najczęściej "przesiew" i wybór pracowników potrafiących się przystosować, stanowiących duży potencjał i kapitał wiedzy i doświadczenia a na miejsce pozostałych sprowadzane są "młode wilki"
(3) Kierownictwo nie zdaje sobie sprawy z problemu i niezbędne jest jego uświadomienie
- Niezależnie od ścieżki, uważam - jednakże jest to tylko i wyłącznie moje zdanie - najważniejsze jest zaangażowanie starszych stażem pracowników w zmiany, które zachodzą w firmie w połączeniu z rozliczaniem wszystkich z powierzanych im odpowiedzialności oraz jasno okreslonymi zasadami współpracy polegającymi na przystosowaniu. Błędem jest pozostawianie ich poza kręgiem zmian i oczekiwaniem, że sami ogarną wszystkie nowe zagadnienia - może to prowadzić wyłącznie do wzmożonej frustracji. Najczęściej stosowana metodą jest powierzanie stanowisk kierowniczych młodym pracownikom wywodzącym się z firmy lub pochodzących spoza niej w celu zarządzania zespołem składającym się z doświadczonej kadry (25+ :)) prowadzi to jednak często do wspomnianej frustracji - tym razem doświadczonych pracowników, których nowy kierownik mógłby być synem, często też ma mniejszą wiedzę specjalistyczną - w mojej opinii ratunkiem w tym momencie jest umiejętne zarządzanie idące w połączeniu z otwartością i jak najjaśniej określonymi wymaganiami.
- Jeżeli chodzi o same zespoły dobrym rozwiązaniem jest stworzenie mieszanki pracowników starszych i młodszych oraz nastawienie kierownictwa idące w kierunku punktowania rozwiązań obu stron, tak aby starsi koledzy zauważyli, że nowe rozwiązania są niezbędne, ale ich zdanie również ma znaczenie a nie jest zepchnięte na margines przez współpracowników będących rok-dwa po studiach. W ten sposób stopniowo skorzystają obie strony ponieważ najczęściej jedynym źródłem "know how" na zakładzie są właśnie koledzy "25+". Biorac pod uwage natomiast samo nastawienie do zmiany to o wiele lepiej skupic sie na ludziach nie do konca przekonanych do ich wprowadzenia a z entuzjastow uczynic liderow zmian. Pracownicy, ktorzy od poczatku sa zdecydowanie na "nie" musza sami podjac decyzje i albo przejda na 'jasna strone mocy' wraz z kolegami o umiarkowanym/pozytywnym stosunku albo sami uznaja, ze nadszedl kres ich czasu w firmie.
- Jeżeli chodzi o narzędzia jakościowe - zawsze trzeba zacząć od podstaw tj. umiejętności identyfikacji przyczyn źródłowych problemów, zbierania danych i ich analizy a także opieraniu się na faktach a nie "podaniach ludowych", zadaniem młodych pracowników jest natomiast obalanie takich właśnie mitów ("Panie, ja to od 30-stu lat robię, to musi być dobrze"). Dopiero opierając się na solidnych fundamentach można iść dalej - co komu po obsłudze MiniTaba jeżeli nie umie zebrać danych do analizy itp.
Pamiętajmy również, że zmiana bardzo często kojarzona jest ze strata - starszym kolegom pokazać trzeba, że jest na odwrót - nowe rozwiązania to nie strata, ale zysk i o tym również tj. sukcesach i wynikach firmy należy ich informować, nie mogą stac się wyłącznie częścią problemów w firmie, ale również fundamentem jej sukcesów na rynku. Ważną jest również świadomość tego, że na 100% nie jest to pierwsza tego typu zmiana w pracy tych ludzi tylko kolejna z rzędzu, trzeba zrozumieć ich podejście, najcześciej usłyszeć można "Panie, to już 10 lat temu było wprowadzane, pozniej upadlo a pozniej znowu - za 3 miesiace juz nikt nie bedzie o tym pamietal" - co zabawne, jezeli chodzi o niektore tematy to czesto jest w tym duzo racji.
I ostatni - najwazniejszy dla mnie punkt w tym wszystkim - nie mozna poblazac, jest to powrot do samego poczatku mojej wypowiedzi - od pierwszych krokow ustalone musza byc czarno-biale zasady a niesubordynacja musi byc podsumowywana przez zwierzchnikow a nie przepuszczana miedzy palcami - tylko konsekwencja mozna doprowadzic do trwalych zmian w umyslach.
Pozdrawiam, Przemek.
Przemysław Przyjemski edytował(a) ten post dnia 29.12.12 o godzinie 22:29
пропозиції роботи
