Temat: Szkolenia menedżerskie - dlaczego pomagają menedżerom...

Szkolenia mają tylko 10 proc. wpływu na rozwój menedżerów

Wyniki badań dowodzą, że szkolenia menedżerskie mają jedynie 10 proc. wpływ na rozwijanie umiejętności menedżerskich. Największy wpływ, bo aż 70 proc. mają właściwie dopasowane zadania rozwojowe w miejscu pracy menedżera.

Paradoks 1: Im więcej czasu menedżer spędzą na szkoleniach tym mniej jest efektywny.

Paradoksem pierwszym jest to, iż istnieje silne przekonanie, że im więcej czasu menedżer spędza na szkoleniu bądź coachingu, tym będzie się szybciej rozwijał. Jest to nieprawda. Spójrzmy, dlaczego tak się dzieje: standardowe szkolenie menedżerskie odbywa się poza naturalnym środowiskiem pracy. W efekcie menedżerowie wracają z głową pełną rozmaitych teorii oraz narzędzi przepracowanych zwykle podczas scenek szkoleniowych. Codzienna praca to już inna historia i dla wielu przeszkolonych menedżerów największą trudnością jest przełożenie teoretycznego szkolenia na codzienną praktykę. Nie dzieje się tak dlatego, że menedżer jest leniwy. Wynika to z faktu, iż nie każdy menedżer ma możliwość swobodnego transferu wiedzy na praktyczne działanie. Czasem zwyczajnie nie ma do tego odpowiednich warunków.. Menedżerowie najlepiej uczą się w swojej pracy, gdy widzą, że to jak pracują przynosi konkretny rezultat, a więc to zadania rozwojowe w ich pracy pełnią najważniejsza rolę w ich rozwoju.

więcej:
http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/szkolenia...!

Temat: Szkolenia menedżerskie - dlaczego pomagają menedżerom...

Zastanawia mnie poniższy paradoks:

Paradoks 3: Magiczny zwrot finansowy ze szkolenia.

Czy szkolenie się zwróciło? Czy menedżer wraz z zespołem pracuje pod jakimś względem lepiej po szkoleniu, niż przed nim? Czy dzięki szkoleniu firma więcej zarabia bądź oszczędza?
To są podstawowe pytania, jakie zadaje sobie biznes w momencie podejmowania jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Rozwój menedżerów jest także inwestycją i naszym zdaniem właśnie w sposób biznesowy należy podchodzić do tej sprawy. Rzeczywistość jest jednak nieco inna: dział HR inwestuje środki w szkolenia, a rezultat jaki jest mierzony to najczęściej średnia z ankiet na poziomie np. 4,8 dla skala od 1 do 5, z której można dowiedzieć się tylko tyle, że trener wydawał się miły i całkiem kompetentny, a wiedza i umiejętności przedstawione podczas szkolenia z pewnością „są przydatne na moim stanowisku pracy”. Czy to jest wystarczająca informacja biznesowa? Okazuje się, że dla wielu firm niestety tak. Naszym zdaniem pora to zmienić i przejść na wskaźniki biznesowe. Obrazują one efekty inwestycji na poziomie konkretnych wartości pieniężnych lub wskaźników efektywnościowych (np. krótsze i bardziej treściwe prowadzenie zebrań).

Szkoda, że wieloletnie doświadczenie takich osób jak Donald Kirkpatrick czy Jack Phillips zostały w artykule uproszczone do ankiety badającej efektywność szkolenia, ale jedynie na poziomie reakcji uczestników. Ocena efektywności szkolenia może opisać zmianę wskaźników finansowych, o ile zostanie przeprowadzona w odpowiedni sposób, m.in. cztery poziomy oceny D.K. + ROI (return on investment) Phillipsa. Myślę, że to całkiem dobry start, aby przyjrzeć się opisanemu paradoksowi raz jeszcze.

Oczywiście, absolutnie zgadzam się z propozycją koncentracji na wskaźnikach biznesowych.

Temat: Szkolenia menedżerskie - dlaczego pomagają menedżerom...

Dziękuję za głoś w dyskusji,

cytuje i zwracam uwagę na bold:

"Rzeczywistość jest jednak nieco inna: dział HR inwestuje środki w szkolenia, a rezultat jaki jest mierzony to najczęściej średnia z ankiet na poziomie np. 4,8 dla skala od 1 do 5, z której można dowiedzieć się tylko tyle, że trener wydawał się miły i całkiem kompetentny, a wiedza i umiejętności przedstawione podczas szkolenia z pewnością „są przydatne na moim stanowisku pracy”. Czy to jest wystarczająca informacja biznesowa? Okazuje się, że dla wielu firm niestety tak."

Z boldów wynika, że to co jest najczęściej mierzone przy szkoleniach to właśnie 1 poziom Kirkpatricka,
zbyt wielu zamawiających szkolenia uznaje to za jedyny sensowny wskaźnik bo panuje przekonanie,
że "efektów szkolenia nie da się do końca zmierzyć" więc nie ma się co wysilać.

Podam jeszcze coś ciekawego na co już nie było miejsca w artykule - często nie docenia się nawet wyników z ankiet bo wg badania przeprowadzonego przez ASTD (opublikowane w TiD, luty 2010 r) mamy do czynienia z:

niezdolnością do wyodrębnienia efektów szkolenia (52 proc.),
brakiem systemu ewaluacji (42 proc.),
brakiem umiejętności powiązania danych z ewaluacji z danymi biznesowymi (38 proc.).

Nie znam w Polsce rzetelnych badań mówiących o tym jak globalnie wygląda ewaluacja szkoleń, moje doświadczenia wskazują, że poziom 4 jest poziomem za który ani działy szkoleń się nie biorą ani firmy szkoleniowe tym bardziej.

Dlatego naprawdę uważam, że to jest paradoks, bo tylko część ludzi wie, że jest odpowiednia metodologia do prowadzenia ewaluacji szkoleń, ale już tylko garstka potrafi tą metodologię zastosować i zrobić z niej użyteczną biznesowo informację. Naprawdę czekam na miłe zaskoczenie kiedy profesjonalna ewaluacja będzie standardem, praktyka mi pokazuje, że poczekam jeszcze długo :)

Temat: Szkolenia menedżerskie - dlaczego pomagają menedżerom...

Rzeczywiście, póki co sytuacja nie jest kolorowa, a pojęcie kultury szkoleniowej raczkuje w wielu organizacjach. Nie dziwią mnie zresztą wyniki badań, skoro już od pierwszych chwil rozpoczęcia procesu szkoleniowego menedżerowie lub reszta uczestników tzw. kwintetu szkoleniowego nie bierze udziału w badaniu potrzeb czy określaniu celów i oczekiwań względem szkolenia/programu rozwojowego.

Mam nadzieję, że ta grupa zainspiruje odpowiednich ludzi do zmian, przede wszystkim zachęci do zmiany zachowania i wprowadzenia kluczowych zmian.

Temat: Szkolenia menedżerskie - dlaczego pomagają menedżerom...

też mam taką nadzieję :)