пропозиції роботи
Juliusz B. INSTYTUT BIZNESU
Temat: Firmy bez kierownictwa
Zupełnie płaska struktura, brak menedżerów, zbędnej biurokracji i hierarchicznej drabiny, która bardziej dzieli niż łączy – Tony Hsieh, prezes Zappos planuje wydać 350 milionów dolarów, by do końca 2014 r. zlikwidować tradycyjne struktury w swojej firmie. Czy to ma sens?Okazuje się, że firmy mogą całkiem dobrze działać bez kadry zarządzającej, a pracownicy wcale nie potrzebują szefa, który deleguje im zadania i pilnuje ich realizacji. Wszystko to mogą z powodzeniem robić sami, a przykładów, że można w taki sposób prowadzić biznes, nie brakuje.
Już w 1996 r. kiedy Gabe Newell i Mike Harrington założyli w Waszyngtonie firmę Valve (produkcja gier komputerowych), zdecydowali, że nie będą budować tradycyjnej struktury i firma obędzie się bez menedżerów. W efekcie trzystu pracowników zarządza sobą samodzielnie w grupach, które kształtują się niejako „naturalnie" na potrzeby realizowanych projektów, a hierarchia nie zabija ducha zespołu.
To oni decyzjami kolektywu przypisują sobie zadania, decydują o zmianach w zespole, np. wynikających z potrzeby zatrudnienia nowych osób czy o wysokości wynagrodzenia. Jeśli ktoś ma kogoś rozliczać z pracy - to najlepiej zrobią to sami między sobą, w końcu działają wspólnie i wiedzą, kto nawala, a kto daje z siebie wszystko.
Na bieżąco mogą zatem udoskonalać kulejące procesy bez konieczności zgłaszania problemów formalnym przełożonym, bo tych - nie ma. Podobno - jak pisał kiedyś „The Wall Street Journal" - pracownicy Valve mają nawet biurka na kółkach, by mogli swobodnie przemieszczać się po siedzibie firmy i formować w zespoły, których skład zmienia się w zależności od realizowanego zadania.
Inny amerykański producent - tym razem przetworów pomidorowych - Morning Star, również praktykuje zarządzanie bez hierarchicznej struktury. Cały sekret funkcjonowania firmy bez menedżerów polega na tym, że pracownicy samodzielnie planują swoją pracę. Np. w Morning Star, na początku roku każdy pracownik tworzy swój roczny plan działań, który konsultuje ze wszystkimi kooperantami. Kiedy zostanie ostatecznie ustalony - wciela go w życie, a jeśli coś idzie nie tak, dowie się o tym nie od szefa, ale od osób z którymi na co dzień współpracuje.
Podobne zasady stosowane są w niektórych zakładach General Electric Aviation, o rezygnację z kadry zarządzającej pokusił się też Evan Williams, współzałożyciel Twittera, a teraz decyduje się na nią Tony Hsieh, słynący już z niechęci do korporacyjnych struktur (m.in. dlatego zdecydował się po pięciu miesiącach pracy odejść z Oracle) i oryginalnego sposobu prowadzenia biznesu.
- W tradycyjnych strukturach firmowych jest określona mapa podległości. Wydaje mi się, że jej likwidacja możliwa jest w niedużych firmach. W większych, sieć zależności jest już zbyt gęsta - mówi Paweł Gniazdowski, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce.
Tymczasem pomysł Hsieha, aby pozbyć się kadry menedżerskiej ma objąć aż 1,5 tys. osób i stanowi właśnie ucieczkę przed coraz silniej zarysowującą się strukturą korporacyjną Zappos, która może zabijać kreatywność i spowalniać procesy, w efekcie czego firma może zacząć zjadać „własny ogon". Hsieh chce tego uniknąć tak bardzo, że nie waha się wydać 350 milionów dolarów na przeprowadzenie firmy przez proces holokracji.
Poza tym nie chodzi o to, żeby skupiać się na drabinie kariery, tylko na pracy - w myśl zasady „get the work done". Likwidacja tytułów i stanowisk menedżerskich tylko może temu pomóc, a przy okazji obudzić w firmie kulturę przedsiębiorczości.
Większa swoboda, możliwość organizacji pracy własnej i samodzielnego podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym - bo zapytania i prośby nie utkną już na miesiąc u kolejnego przełożonego, który musi wyrazić swoją opinię - mogą tylko zwiększyć zaangażowanie i efektywność pracowników oraz sprawić, że poczują się trochę... jak szefowie właśnie.
- U nas w firmie też to tak trochę działa. Świadczone przez nas usługi doradcze są tak wyspecjalizowane, że samodzielne zarządzanie się przez pracowników jest wręcz wskazane i w zasadzie ważniejsze jest to, jak rozliczy nas z nich klient, a nie to, jak wypadniemy w oczach szefa - mówi Gniazdowski.
Jaka w takim razie będzie rola dotychczasowych prezesów firm? Czy oni też powinni zniknąć? Absolutnie nie. Mogą zostać razem ze swoją wizją, wokół której zawsze próbują scalić załogę, ale powinni pozwolić ludziom na samodzielną realizację tej wizji i występować w roli ich partnera, a nie dyktatora. W Polsce istnienie takich firm „bez struktury" wydaje się być na razie mało prawdopodobne, ale nie niemożliwe.
- U nas relacje są ciągle tak silnie zdominowane stereotypem folwarcznych relacji, że tego rodzaju rozwiązania są bardzo ciekawym kontrapunktem, ale póki co mogą być realizowane w bardzo unikalnych miejscach, które są raczej małymi wysepkami na tym oceanie biznesowego, korporacyjnego i społecznego folwarku - mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu.
Jak wynika z badań naukowych prof. Janusza Hryniewicza z Uniwersytetu Warszawskiego, w Polsce ponad 80 proc. firm do niedawna miało strukturę hierarchiczną, autorytarną, decyzje były podejmowane jednoosobowo albo w mikrosztabach, a komunikacja szła bardziej w dół, niż była oparta na sprzężeniu zwrotnym. Szansę na odwrócenie tego trendu mają właściwie wyłącznie firmy innowacyjne, kreatywne.
- W firmach zajmujących się projektowaniem designu albo gamifikacją, czyli w miejscach, gdzie z jednej strony potrzebna jest twórczość, a z drugiej strony znajomość technologii, pracują ludzie, którzy naprawdę nie potrzebują ani kija, ani marchewki lidera, aby świetnie wykonywać swoją pracę. Ten lidership jest rozłożony w teamie, który sam sobą organicznie zarządza - mówi Santorski. - I taka organizacja pracy jest możliwa, ale jest to zabawa dla ludzi bardzo dojrzałych - dodaje.
źródło: pulshr.pl Jolanta Miśków
