Temat: Odpowiedź Pana Zenona Depty

Bardzo się cieszę, że mamy pierwszą wypowiedź. Dziękuję serdecznie Panie Zenku. Nie jestem tak sprawny informatycznie i nie wiem czy dotarła ona do wszystkich uczestników grupy, więc ją zacytuję poniżej. Czekam na Wasze dalsze wypowiedzi.

Witam serdecznie,
Poniżej kilka moich przemyśleń na zadane pytania:

>Czy dla managerów w hotelach są jasne podziały kompetencji pomiędzy controllingiem a księgowością?

Obawiam się że nie bardzo - spotkałem się w wielu przypadkach z zupełnym brakiem potrzeby posiadania danych rachunkowości zarządczej. Dla tych osób wystarczający był tylko wynik zobrazowany przez przychody-koszty.(Nawet bez podziału na stałe i zmienne)

>Czy w wielu hotelach istnieje rozdzielność pomiędzy tymi kompetencjami?

W powyższych przypadkach takiego wyniku dostarczają służby księgowe, więc posiadanie osobnych komórek staje się zbędne.

>Czy i w jakich podstawowym ośrodkiem związanym z analizą, finansami i rachunkowością jest księgowość i kierownictwo hotelu oraz jak sobie radzą z tymi zagadnieniami?

Ja niestety muszę sobie radzić "na piechotę" i sam tworzyć dane do analiz. Robię to oczywiście w ograniczonym zakresie - w zasadzie tylko w obszarach na które mam wpływ.

>Kiedy należy pozyskać dyrektora finansowego i jaka jest jego rola?

Moim zdaniem w momencie kiedy firma rozrasta się do odpowiedniego poziomu, takiego w którym następuje wyraźna konieczność uchwycenia przepływów pieniężnych (najpewniej w momencie utracenia płynności przez przedsiębiorstwo). Dyrektor finansowy najogólniej odpowiada za finanse przedsiębiorstwa (należności, zobowiązania, płynność, źródła finansowania).

>Czy dyrektor finansowy jest kolejnym supervisorem księgowości?

Absolutnie nie

>Jak Waszym zdaniem powinny być poukładane struktury organizacyjne w hotelu na poziomie kosztów niepodzielonych?

Zdecydowanie powinno tutaj być jak najmniej stanowisk - większość uprawnień można delegować na dyrektorów poszczególnych działów.

>Jakie są determinanty struktur organizacyjnych hotelu na poziomie kosztów niepodzielonych?

Dla mnie główną jest wielkość obiektu i - w przypadku niesieciowych - stopień zaangażowania właścicieli.

>Czy taką determinantą jest rozróżnienie - hotel niezrzeszony a hotel sieciowy?

W sieciowym struktury są raczej sztywno narzucone - moim zdaniem hotel niesieciowy będzie miał tutaj zdecydowanie mniej kosztów.

Pozdrawiam
Zenon Depta

Temat: Odpowiedź Pana Zenona Depty

Chciałbym dalej kontynuować wątek z poprzedniego wystąpienia. Pozwolę sobie zwracać się każdemu z uczestników po imieniu i o tę wzajemność proszę.

W zasadzie masz we wszystkim rację Zenku, aczkolwiek praktyka pokazuje nam swoje rozwiązania.
W swojej pracy spotkałem organizacje - nie hotel lecz organizację, zrzeszającą kilka hoteli w różnych formułach zarządzania i własności, która w swoich strukturach nie ma dyrektora finansowego. Można powiedzieć, że miewała przez krótkie okresy czasu. W zasadzie uznawała, że taka rzecz w jej strukturach nie jest niezbędna. Wiodącą rolę pełnił główny księgowy. Oczywiście wszystko jest ok. można uznać że nie ma takiej konieczności. Minusami dającymi się zauważyć to praca bez punktu odniesienia - analiz i budżetów. Brak porównań pomiędzy jednostkami pozwalającymi managerom na świadome decyzje operacyjne. Głównie intuicja.
Kiedy indziej spotykałem rozwiązanie, że małe spółki posiadały pozycję DOF, ale chyba tylko w celu, żeby "ładnie to wyglądało", gdyż kompetencje tej pozycji były tak ograniczone, że praktycznie nie miały wpływu na żadne decyzje. Taki "kwiatek do kożucha".
Kolejną rzeczą, którą zauważyłem to trudność komunikacyjna pomiędzy managerami a służbami księgowo - finansowymi. Niestety częstokroć managerowie nie rozróżniają pojęć i podstawowych kategorii przynależnych do przepływów finansowych czy do rachunku zysków i strat. Jak w taki sposób porozumiewać się? Jak budować budżet? Jak planować inwestycje? Rozumiem też. że w takich przypadkach na DOF spada również pewna rola edukacyjna.
Analizowałem programy wszystkich szkół hotelarskich w Warszawie. W wielu z nich nie ma w programie nawet elementów finansów i rachunkowości. Zatem przyszły manager jest przygotowywany do części operacyjnej, a reszty będzie musiał się sam nauczyć. Co więcej, szkoły te w przyszłości nie zamierzają nic zmieniać,gdyż nadchodzi niż demograficzny i będą musiały walczyć o przetrwanie, przez co najmniej 10 lat. A zatem ilość ponad jakość.
Kolejną rzeczą o której pisałeś Zenku to płynność i jej utrzymanie jako jedno z podstawowych zadań DOF. Masz absolutnie rację. Jak mawiają klasycy - żadna z firm nie przewróciła się z powodu słabego wyniku, tylko z braku pieniędzy. Jednakże co z rolą DOF w zakresie efektywności działalności czy optymalizacji podatkowej. Czyja to jest domena? Księgowość zajmuje się przecież rzeczami rejestracyjnymi ex post. A optymalizacja podatkowa jest działaniem do przodu - ex ante. Analiza efektywności z reguły jest działaniem ex post. Jakie jest zatem kryterium rozdziału kompetencji pomiędzy księgowością a finansami?

Z tym pytaniem chciałbym zostawić Was i życzyć dobrej nocy. Czekam na dalsze
ciekawe wypowiedzi.