Temat: Marka przywództwa, Dave Ulrich & Norman Smallwood

Witam.

Ostatnio studiuję "Markę Przywództwa" D. Ulricha. W sumie ciekawa lektura, chociaż mało odkrywcza. Opisywane podejście do budowania marki przywództwa jest niczym innym jak budowaniem struktur urealniających leadership w organizacjach. Wydaje się, że organizacje, które poważnie traktują temat powinny budować strategie/otoczenie wspierające tego typu inicjatywy.

Proszę o Wasze opinie. Czy z Waszego doświadczenia brak linku pomiędzy kształceniem liderów a tworzeniem struktur przywództwa w organizacjach to rzeczywista bolączka firm w Polsce? Jak to wygląda na naszym, lokalnym podwórku?

Pozdrawiam,
Olek

Temat: Marka przywództwa, Dave Ulrich & Norman Smallwood

Olek,

Poruszyłeś bardzo istotny temat. I oczywiście nie rzecz w książkach. W końcu one mogą nam dać tylko inspirację. O ile dadzą :-)

Zapraszam do komentowania wypowiedzi i dyskusji.
Oj dużo chciałbym powiedzieć na te temat, ale mogę być niepolityczny, więc chwilowo się powstrzymam :-)

Pozdrawiam,

Zbyszek

Temat: Marka przywództwa, Dave Ulrich & Norman Smallwood

Witajcie,

Posłużę się fragmentem mojego artykułu "Algorytm przywództwa" aby to skomentować:

Zarządy firm oraz departement HR pełnią kluczową rolę w wyłanianiu nowych liderów dla organizacji. Coraz większą popularnością cieszą się programy typu „Akademia Lidera”, „Kuźnia Talentów”, czy z angielska „High Potential Development” w skrócie HiPo.

Miałem okazję w wielu takich projektach uczestniczyć zarówno jako pracownik, menedżer oraz jako konsultant. W polskiej praktyce biznesowej można spotkać zarówno wybitne jak i słabe programy, poniżej postaram się przedstawić kilka najbardziej typowych pułapek związanych z tego typu projektami.

Koncentracja na rozwoju standardowych kompetencji przywódczych – jednakowe szkolenia menedżerskie dla dużych grup pracowników:
• Program nie uwzględnia różnic osobowościowych, czy naturalnych predyspozycji
• Brak pomiaru poziomu kompetencji przed i po programie
• Niejasne kryteria doboru do programu, w programie uczestniczą obecni menedżerowie, przyszli menedżerowie oraz potencjalni przyszli menedżerowie (choć niektórzy nigdy nimi nie zostaną)

Pomijanie aspektów związanych z pożądaną kulturą organizacji, czy jej poziomem rozwoju w procesie wyłaniania liderów
• Próba stworzenia jednego uniwersalnego modelu lidera dla firmy (bez względu na typ i wielkość zespołu, czy kluczowe zadania)
• Preferowanie osób zorientowanych na cele i zadania - nadreprezentacja liderów o stylu dominującym, czasami wręcz despotycznym

Deklarowana Misja, czy wartości firmy dalekie od rzeczywistych
• Niektóre firmy dyskryminują pracowników ze względu wiek, czy płeć pomimo iż oficjalnie szczycą się wyśrubowanymi standardami w tym zakresie np. pewna międzynarodowa firma z branży FMCG w zasadzie nie akceptuje na stanowisku szefa sprzedaży osoby starszej niż 40 lat, choć nikt oficjalnie tego nie przyznaje.
• W takiej sytuacji „atrakcyjna misja” przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie dla skuteczności przywództwa, a wręcz obniża ją znacząco.

więcej na http://extendeddisc.com/poland (publikacje)