Temat: Błędy rekrutacyjne, które obnażają słabe organizacje

W sytuacji, kiedy, większość organizacji narzeka na jakość siły roboczej na rynku działania rekrutacyjne stały się ważnym priorytetem w ramach prowadzenia biznesu.

Taka nowa sytuacja wymaga od osób, które decydują o jakość rekrutacji większego przyłożenia się do całego procesu.

Obserwując zmiany zachodzące na rynku pracy można zauważyć pewne podobieństwa, które cechują słabe organizacje. A, które są już zauważalne na poziomie rekrutacji. Nasze wnioski wyciągamy na podstawie badań w formie audytów, które przeprowadziliśmy w ponad 350 firmach odbywając rozmowy rekrutacyjne. Na tej podstawie stworzyliśmy listę 14 błędów rekrutacyjnych, które świadczą o słabościach organizacyjnych. Warto się nimi zapoznać i zastanowić się, jak to wygląda u mnie w firmie i na co warto zwracać uwagę samemu szukając dobrego miejsca do spędzenia sporego kawałka swojego życia - czyli ulubionej, wymarzonej pracy.

14 błędów rekrutacyjnych, które obnażają słabe organizacje:

Obiecanie potencjalnym kandydatom, że czeka ich świetlana przyszłość.

Przy zmianach zachodzących na rynku pracy i oczekiwaniach samych kandydatów proces rekrutacji stał się w wielu przypadkach wizytówką firmy. Jego jakość, szczególnie przy rekrutacji wewnętrznej świadczy o firmie i patrząc z perspektywy rekrutowanego można wyciągnąć wnioski czego należałoby spodziewać się w przyszłości po ludziach podejmujących decyzje w firmie. Czasami to sami rekrutujący roztaczają przed kandydatem wizję możliwości rozwoju, kiedy widzą jego potencjał tak potrzebny firmie, a czasami ponosi ich lekka fantazja odnośnie tych możliwości.
A kiedy kandydat złapie przynętę i rozpocznie pracę, zderza się z prawdziwą a nie rekrutacyjną kulturą organizacji, i przekonuje się o swojej „świetlanej przyszłości”. Wtedy to, kiedy uzna, że został wprowadzony w błąd, nie staje się najlepszą wizytówka firmy. Pytanie tylko: Kto popełnił błąd i kto poniesie odpowiedzialność?

Prowadzenie rekrutacji przez osobę, która mówi „wziąć’.

Audyty prowadzone na rynku z przerażeniem stwierdzają, że poziom jakości prowadzenia rekrutacji, w ujęciu dyplomatycznym, jest niewystarczający, aby był wystarczająco skuteczny. Jest to wynikiem m.in. efektu „dwudniowego rekrutera”. To tak, jakby wprowadzić w firmie system oceny pracownika i po dwudniowym szkoleniu dla kadry kierowniczej stwierdzić, że teraz wszystko będzie O.K. A menedżer nawet nie potrafi prawidłowo postawić diagnozy kompetencji swojego pracownika. A co dopiero ocenić go kompleksowo.

Stosowanie tradycyjnej metody rekrutacji.

Tradycyjna metoda rekrutacji sprowadza się do opisu i specyfikacji stanowiska. Opisane są zadania, obowiązki i wskazane kwalifikacje, które powinien posiadać kandydat. Elastyczne organizacje biznesowe już dawno zrezygnowały z tradycyjnej rekrutacji na rzecz rekrutacji opartej o kompetencje, traktując tę zmianę jako wymóg skutecznej polityki personalnej.
Błędem jest mając do dyspozycji wiedzę z zakresu rekrutacji opartej o kompetencje nadal realizować proces rekrutacji tradycyjnej.
To prawda, że rekrutacja kompetencyjna wymaga większego zaangażowania kadry menedżerskiej w proces rekrutacji. Ale to menedżer jest, a przynajmniej powinien być zainteresowany otrzymaniem tej wiedzy i doświadczenia jakim dysponuje pracownik, które będzie wspierać go w realizacji celów.
Organizacje chcąc uchodzić za profesjonalnie zarządzane, podczas procesu rekrutacji kompetencyjnej w równym stopniu odpowiedzialność za ten proces przenoszą na HR i kadrę menedżerską. W przeciwieństwie do tradycyjnej rekrutacji, gdzie cała odpowiedzialność zazwyczaj leżała tylko po stronie HR.

Niewłączanie w proces rekrutacji najbardziej kompetentnych pracowników.

Nawet najlepiej przygotowane dokumenty rekrutacyjne, to zawsze tylko dokumenty – są tworzone jako pomocne narzędzia, ale nigdy nie oddadzą tzw. nieformalnych warunków a czasami kompetencji potrzebnych do zajmowania określonego stanowiska. Tzw. nieformalną kulturę organizacji i kompetencje znają tylko ci pracownicy, którzy na co dzień w niej przebywają. Dlatego też błędem jest nie zapraszanie do procesu rekrutacji najbardziej kompetentnych pracowników, jak też zapraszanie ich, ale tylko grzecznościowo. A przecież zazwyczaj, to oni będą wdrażali na stanowisko nowego pracownika i to ich prosi się, aby podzielili się swoją wiedzą i doświadczeniem z nowo zatrudnionym pracownikiem. Warto więc, zapoznać się z opinią kompetentnego pracownika i poważnie ją potraktować.

Brak standardów kompetencyjnych w zakresie kompetencji przywódczych.

Jak to możliwe, że firma wydaje góry pieniędzy na napisanie instrukcji ISO np. „na zakup papieru do ksero”, a nie posiada standardów kompetencji kadry menedżerskiej.
W procesie rekrutacji oczekujemy od kadry kierowniczej aktywnego w niej udziału: od przygotowania spisu kompetencji, jakie musi posiadać potencjalny kandydat przez uczestniczenie w rekrutacji, aż do rozpoczęcia procesu korzystania z kompetencji zatrudnionego pracownika.
Skoro wymagamy od kadry menedżerskiej kompetencji merytorycznych dotyczących zajmowanego stanowiska, to w równym stopniu powinniśmy wymagać kompetencji w zakresie umiejętności wykorzystania potencjału intelektualnego ludzi. Tylko, że najczęściej rozlicza się menedżera z realizacji celów biznesowych, a z celami dotyczącymi rozwoju pracowników różnie bywa.
Błędem jest powierzanie decyzji dotyczących rekrutacji menedżerom, którzy nie posiadają wystarczających standardów kompetencyjnych w zakresie przywództwa.

Rekrutacja, która kończy się po selekcji i wprowadzeniu pracownika na stanowisko pracy.

A to przecież dopiero początek prawdziwej rekrutacji. Nawet doskonale przeprowadzona rekrutacja i selekcja nigdy nie będzie w stanie odkryć wszystkich słabych i mocnych stron kandydata, a co najważniejsze potrzebnych kompetencji jakie można wykorzystać w realnych warunkach pracy. Bo posiadana kompetencja jest wtedy skuteczna, kiedy działa w określonych warunkach. Dlatego też, to menedżer przyjmujący nowego pracownika będzie, w momencie wdrażania go do nowych zadań, sprawdzał i odkrywał jego kompetencje w konkretnych warunkach jakie oferuje organizacja. Dopiero w konfrontacji z realnymi warunkami, w odniesieniu do sumy elementów jakie mają wpływ na nowego pracownika, stwierdzimy jakie są rzeczywiście potrzebne nam kompetencje i na ile rekrutacja i selekcja przed zatrudnieniem była skuteczna.

Realizacja rekrutacji przez osoby z HR o niewystarczającej lub braku kompetencji z zakresu przywództwa.

Aby proces rekrutacji stał się symbiozą pomiędzy HR a kadrą menedżerską konieczny jest standard, wspólny język, który będzie łączył a nie jak czasami to bywa, wykluczał strony uczestniczące w procesie rekrutacji.
Zarówno lekarz jak i pielęgniarka, aby móc współpracować muszą znać anatomię człowieka. Tak samo musi być w przypadku współpracy HR i menedżerów przy rekrutacji.
Skoro oczekujemy od kadry kierowniczej wiedzy z zakresu ZZL, to dla bezpieczeństwa jakości rekrutacji przedstawiciel HR powinien mieć rozwinięte kompetencje menedżerskie, chociażby te podstawowe. Bo jak inaczej może rozumieć to czego oczekuje od nowego pracownika jego przyszły szef. A przecież to niuanse decydują o rekrutacji tych najlepszych. Temu właśnie służy rekrutacja.

Brak sprecyzowanych (zdiagnozowanych) potrzeb kompetencyjnych w odniesieniu do celów biznesowych firmy.

Wszelkie działania z zakresu rekrutacji powinny być oparte na aktualnej diagnozie zapotrzebowania na kompetencje z uwzględnieniem celów biznesowych. Dział HR powinien permanentnie interesować się aktualnie realizowanymi celami i wspólnie z kadrą kierowniczą szacować potrzeby kompetencyjne, a na tej podstawie dopiero szukać na rynku osób z tym potencjałem kompetencyjnym, który zaspokoi potrzeby firmy, a tym samym wesprze realizację celów. Dopiero takie działania rekrutacyjne można uznać za korzystne dla organizacji. System diagnozowania dotyczy rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Błędem jest dokonywanie mapowania kompetencji w firmie dopiero kiedy firma zaczyna odczuwać spory ich deficyt i zaczyna się nerwowe ich poszukiwanie.

Powierzenie rekrutacji „dwudniowym rekruterom” – amatorom.

Dlaczego nie wolno powierzać rekrutacji tzw. „dwudniowym rekrutrom” – amatorom?
Celem rekrutacji jest nabycie z rynku potencjału intelektualnego(wiedzy i doświadczenia) potrzebnego do realizacji lub bezpośredniego wsparcia strategii biznesowej firmy. Rekrutacja ma na celu przyciągnięcie do firmy jak największej liczby najbardziej wartościowych kandydatów. Chcemy wybrać tych najlepszych.
Błędem zaniechania, a nawet nie boję się tego powiedzieć arogancji jest powierzanie rekrutacji osobie, która po tzw. dwudniowym szkoleniu z rekrutacji i selekcji zaczyna mieć wpływ na decyzje, które w wielu sytuacjach mają decydujący wpływ na możliwości funkcjonowania organizacji. W dzisiejszych warunkach, gdzie potencjał intelektualny ludzi stanowi niejednokrotnie element decydujący w przewadze konkurencyjnej tzw. 101% serwisu jaki daje firmie. Rekrutacja winna być traktowana jako jeden ze strategicznych procesów mających realny wpływ na to czy firma będzie sprawnie realizowała założone cele.
Dopuszczenie rekrutera amatora do podejmowania decyzji w tak ważnej dla firmy kwestii jest ogromnym błędem, za który firma sporo płaci. Wystarczy policzyć, ile tysięcy złotych kosztuje źle przeprowadzona rekrutacja i jakie mogą być również jej skutki dotyczące wpływu na jakości kultury organizacyjnej.

Niewłaściwie przygotowana dokumentacja na podstawie, której można przeprowadzić rekrutację.

Najczęściej dokumentacja służąca jako fundament do rekrutacji ma charakter opisowy – przedstawiona jest specyfikacja, zapotrzebowanie. Poważnym błędem jest przed przystąpieniem do rekrutacji niesolidne lub w ogóle nie wykorzystanie analizy odnośnie:

* Oczekiwanych wyników i rezultatów spodziewanych po wdrożeniu kompetencji osoby rekrutowanej.

* Określenie tzw. kompetencji priorytetowych jako minimum stanowiskowego.

* Przygotowanie przez menedżera spisu kompetencji, które mogą być, w razie kiedy kandydat ma inne wartościowe umiejętności, szybkie do uzupełnienia.

* Braku jak i innych wymagań np.: wykształcenia, certyfikatów, uprawnień wymaganych do zatrudnienia, przekreśla rozmowy z kandydatem.

* Podziału wymaganych kompetencji na merytoryczne i interpersonalne.


Nie sprawdzenie kandydata pod względem:

* Uczciwości kandydata.
Uczciwi ludzie mówią prawdę, dotrzymują słowa, są odpowiedzialni, przyznają się do błędów i naprawiają je. Jeżeli kandydat jest z wewnątrz firmy, to nie ma większego problemu by sprawdzić jego uczciwość. Jeżeli natomiast przychodzi z zewnątrz to należy zdać się na jego referencje oraz na własną intuicję.

* Inteligencji kandydata.
Od kandydata oczekuje się by charakteryzował się on dużą dociekliwością poznawczą oraz posiadał szerokie horyzonty, by mógł pracować z innymi ludźmi, a w przypadku kandydata na menedżera, by mógł nimi kierować należy przy tym pamiętać, że wykształcenie kandydata oraz jakość i wielość ukończonych przez niego szkół jest tylko częścią obrazu przedstawiającego kandydata.

* Dojrzałości kandydata.
Dojrzali ludzie szanują uczucia innych, są pewni siebie, ale nie aroganccy. Potrafią znosić napięcia, radzić sobie ze stresem i niepowodzeniami, cieszyć się sukcesem z radością i pokorą. Dojrzali ludzie mają dystans do siebie i otaczającego ich świata. W tym miejscu również należy zdać się głównie na własną intuicję.


Brak dbałości o to, by kandydat odbył rozmowę rekrutacyjną z kilkoma osobami.

Nigdy nie należy zdawać się tylko na jedno spotkanie. W każdej firmie zapewne jest kilka osób, które potrafią dostrzec „idealnego kandydata”. Przed niektórymi z nich kandydaci potrafią się otworzyć, zaczynając mówić o sprawach prywatnych – nawet o własnych rodzinach. Aspekty z życia prywatnego kandydata najlepiej opisują go w prawdziwym świetle. Podczas takiej rozmowy można wyciągnąć bardzo istotne wnioski na temat przyszłego pracownika.

Kolejna osoba prowadząca rozmowę z kandydatem powinna przedstawić mu opis stanowiska, wyzwania z jakimi wiąże się nowa praca w sposób bardzo przejaskrawiony np. opisać jeden z najcięższych dni, pełen sporów, intryg i niepewności. W tym miejscu należy poczekać na reakcję kandydata. Jeżeli będzie ona twierdząca, to nad taką kandydaturą powinno się zastanowić – czy to na pewno jest właściwa osoba. W przypadku, gdy kandydat nie będzie zbyt entuzjastycznie przychylny, a jego napięcie, zaciekawienie, pewność siebie wyraża się w pytaniach np. o wartości firmy jakimi się ona kieruje lub „w jakim czasie oczekuje się osiągnięcia oczekiwanych wyników?” – można być pod dużym wrażeniem.

Nie korzystanie z referencji.

Powinno się nie tylko sprawdzić referencje, które wręczył kandydat, ale również skorzystać z opinii innych osób, wcześniej zatrudniających dana osobę. Istotne jest by taka rozmowa nie była powierzchowna i wszystkie otrzymane informacje były skrupulatnie analizowane. Podczas takiej rozmowy można zapewnić drugą stronę, że usłyszane informacje nie zostaną nikomu powtórzone.

Brak sprawdzenia słabych i mocnych stron kandydata.

Tylko tyle można zrobić – sprawdzić słabe i mocne strony kandydata, podczas rekrutacji, kiedy firma nie posiada dokumentacji z aktualnymi opisami stanowisk pracy, opisu systemu oceny wyników, opracowanego systemu zarządzania poprzez cele na każdym poziomie organizacji, czytelnej strategii biznesowej, standardów kompetencji menedżerskich i rekrutera o wątpliwych umiejętnościach.



Kotapscy Training & Consulting Group