Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Witam serdecznie,
ostatnio na potrzeby programu "Grasz o staż" próbowałem stworzyć uproszczony model Balanced Scorecard dla sklepów Biedronka, polegało to głównie na doborze kilku mierników do 4 perspektyw. Jeżeli jest taka możliwość to bardzo bym prosił o opinie, rady i sugestie. Link do pobrania mojej pracy zamieszczam poniżej. Bardzo dziękuję za pomoc.

http://przeklej.net/file_details/1556.html

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

W perspektywie procesów wewnętrznych, miernik - średni czas obsługi klienta. Tutaj zlikwidowałbym całkowicie inicjatywę wprowadzenia płatności kartą. Powinieneś zdawać sobie sprawę, że brak opcji płatności bezgotówkowej w tej sieci stanowi jeden z elementów pozwalających na obniżenie kosztów, a więc także cen produktów.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

To będzie nie na temat, ale pozwolę się kompletnie z tym nie zgodzić:

"Powinieneś zdawać sobie sprawę, że brak opcji płatności bezgotówkowej w tej sieci stanowi jeden z elementów " propagandy Biedronki pod wspólnym hasłem "Jesteśmy tanim sklepem". Na rzeczywiste ceny produktów to nie wpływa (albo wpływa niezauważalnie dla klienta). To jest element kampanii marketingowej.

Oszacuj, ile Biedronka wydała na wielką telewizyjną kampanię marketingową (ceny jakoś nie wzrosły) a ile kosztowałyby prowizje od obsługi kart. Nie zapominaj, że obsługa gotówki też kosztuje.

Ponieważ to nie na temat postu - przepraszam zadającego pytanie :-) I na temat: pomysł wprowadzenia płatności kartą jako inicjatywa obniżenia czasu obsługi klienta oceniam pozytywnie.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Mateusz P.:
W perspektywie procesów wewnętrznych, miernik - średni czas obsługi klienta.

Tu bym się zgodził.

Tutaj zlikwidowałbym całkowicie inicjatywę wprowadzenia płatności kartą. Powinieneś zdawać sobie sprawę, że brak opcji płatności bezgotówkowej w tej sieci stanowi jeden z elementów pozwalających na obniżenie kosztów, a więc także cen produktów.

Absolutnie nie.
Pozyskiwanie nowych klientów bez standardowej obecnie możliwości płatności kartą?
Mają przychodzić jak do kiosku po batonik i gumę do żucia?
To na pewno nie zwiększy sprzedaży :)

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

W rzeczywistości samej miałem dylemat z "wdrażaniem płatności kartą" bo Biedronka opiera się na podejściu nisko kosztowym, jednak prowadzi kampanie Rembrandingu i chce "zaatakować" supermarkety, a według mnie, żeby zdobyć rynek wielkich sklepów samoobsługowych to konieczna jest płatność kartą.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Koszt obsługi gotówki jest cztery razy mniejszy niż koszt prowizji pobieranych za płatności bezgotówkowe.
Wszystko jest ok Panowie, osobiście też nie mam nic przeciwko kartom płatniczym, chętnie płacę plastikiem, ale jak myślicie, kogo zwolnią pierwszego, w momencie gdy wprowadzimy karty a rachunek wyników pokaże może i rosnące przychody, ale już za to pomniejszony zysk zatrzymany o kwotę 300mln zł?
Poza tym, osobiście mam wrażenie że biedronkę odwiedzają głównie ludzie starsi, a ja nie widziałem żeby osoby trzymające pieniądze w "skarpecie" potrzebowały i uznawały karty.Mateusz P. edytował(a) ten post dnia 14.05.12 o godzinie 10:54

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Mateusz P.:
Koszt obsługi gotówki jest cztery razy mniejszy niż koszt prowizji pobieranych za płatności bezgotówkowe.
Wszystko jest ok Panowie, osobiście też nie mam nic przeciwko kartom płatniczym, chętnie płacę plastikiem,

Wygodne i praktyczne, prawda?

ale jak myślicie, kogo zwolnią pierwszego, w momencie gdy wprowadzimy karty a rachunek wyników pokaże może i rosnące przychody, ale już za to pomniejszony zysk zatrzymany o kwotę 300mln zł?

co to jest " pomniejszony zysk zatrzymany " ?

Poza tym, osobiście mam wrażenie że biedronkę odwiedzają głównie ludzie starsi, a ja nie widziałem żeby osoby trzymające pieniądze w "skarpecie" potrzebowały i uznawały karty.

Mateusz, patrzysz z perspektywy dnia dzisiejszego
a to trochę zaprzecza idei BSC.

Chociaż nie wiem skąd wziąłeś 4x różnicę w koszcie obrotu gotówkowego i pozagotówkowego.

Osobiście nie zauważyłem również przewagi osób starszych wśród klienteli
marketów.
Nawet jakby tak było, jak mówisz Ty, a ja nie, to jak sądzisz - czy udział osób obecnie
starszych - z natury nieufnych wobec nowych technologii - w klienteli marketów będzie rósł czy malał ?

Czy łączna ilość osób mających karty i posługujących się nimi będzie rósł czy malał?

Są osoby które nie uznają płacenia za zakupy inne niż w kiosku inaczej niż kartą.
I to nie są raczej osoby bardzo biedne. Dlaczego miałyby nie być klientami marketu?

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Fajna i rzeczowa dyskusja się nawiązała, dzięki za kontre Panie Damianie.

Po prostu, nie uważam żeby Biedronka potrzebowała tych terminali do kart i tyle. Jeżeli by to było opłacalne dla nich, pewnie już dawno ta kwestia uległaby zmianie, a firmy, dla których stanowi to łakomy kasęk już pewnie pokazywały słupki i wykresy ludziom z Biedronki.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Krzysztof Pawłowski:

>...
Generalnie rzecz ujmując karta jest ok. Ale co do szczegółów to zrobiłbym kilka rzeczy inaczej.

Przede wszystkim podstawowym strategicznym celem w perspektywie finansowej nie jest "Utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku" ale "Utrzymanie i zwiększenie przychodów". Udział w rynku to często opinia, gotówka to fakt. Ostatecznie, w komercyjnych firmach, najczęściej główny cel strategiczny do zwiększenie dochodów, poprzez zwiększenie przychodów lub obniżenie kosztów. Natomiast samo zwiększenie udziałów może być zwyczajnie nieopłacalne i nieść za sobą wzrost kosztów produkcji/obsługi.

W perspektywie klienta, wzrost zadowolenia klientów powinien spowodować zwiększenie sprzedaży. Stąd też jednym z mierników powinien być stały wzrost sprzedawanych towarów. Przecież chcemy aby wzrost zadowolenia przełożył się na lepszą kondycje firmy.

Również nie widzę powodu, aby w perspektywie procesów wewnętrznych cel "Wzrost zadowolenie
klientów" występował. Raczej cel ten z perspektywy klienta powinien być wsparty innym celem, np. "Zwiększyć jakość procesów obsługi klienta" lub "Skrócić czas obsługi", "Zmniejszyć długość kolejek" itp.

Natomiast dla celu "Wzrost zadowolenie i kompetencji pracowników" brakuje podstawowego miernika: liczby rotacji pracowników, co jest łatwo mierzalne i bardzo precyzyjne.

To czego mi generalnie brakuje, to mapa celów strategicznych, w której te cele i inicjatywy strategiczne byłyby powiązane w logiczną całość. Największa wartością nie są cele, ale droga do ich osiągnięcia.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Dziękuje bardzo za cenne uwagi. Karta była projektem robionym pod jedno z zadań programu stażowego. Jest to pierwszy mój projekt w tej tematyce, dlatego do końca nie wiedziałem jak ma wyglądać. Poza tym nie jestem pracownikiem Biedronki ani nie znam się dokładnie na tej branży. Uważam ją za ciekawe narzędzie do monitorowania realizacji celów strategicznych.

Mam kilka pytań:

ale "Utrzymanie i zwiększenie przychodów".

może lepiej było by "Utrzymanie i zwiększenie zysków" to było by łatwe do pomiaru i obejmowało by zarówno przychody jak i koszty.

mierników powinien być stały wzrost sprzedawanych towarów.

Jak najbardziej potrzebny miernik. Dziękuje

Również nie widzę powodu, aby w perspektywie procesów wewnętrznych cel "Wzrost zadowolenie
klientów" występował. Raczej cel ten z perspektywy klienta powinien być wsparty innym celem, np. "Zwiększyć jakość procesów obsługi klienta" lub "Skrócić czas obsługi", "Zmniejszyć długość kolejek" itp.

Zamieniłem cel w perspektywie procesów wewnętrznych na:

"Zapewnienie klientowi wysokiej jakości oferowanych produktów oraz jakość oferowanych usług"

Natomiast dla celu "Wzrost zadowolenie i kompetencji pracowników" brakuje podstawowego miernika: liczby rotacji pracowników, co jest łatwo mierzalne i bardzo precyzyjne.

O co chodzi dokładnie w tym mierniku? O liczbę rotacji na stanowiskach pracy tzn. o przesuwaniu pracowników na inne stanowiska w celu poszerzenia umiejętności. Czy też o liczbę zwolniej lub przyjęć?

To czego mi generalnie brakuje, to mapa celów strategicznych, w której te cele i inicjatywy strategiczne byłyby powiązane w logiczną całość. Największa wartością nie są cele, ale droga do ich osiągnięcia.

Jak najbardziej się zgadzam, cele można wypisać, ale należy je realizować i w tym celu ważna są czynny, zadania i inicjatyw do realizacji celów. Kartę strategiczną postrzegam bardziej jako narzędzie do pomiaru i śledzenia realizacji celów. Żeby ustalić odpowiednie mierniki to należy wcześniej mieć precyzyjnie określone cele.

Jak dobrze zbudować mapę celów strategicznych np. w tym przypadku?

Ile powinno być mniej więcej mierników do perspektyw? Bo spotkałem się z różnymi stwierdzeniami, że np ok. 5, ale też że w firmie było 115 wszystkich mierników?

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Mateusz P.:
Fajna i rzeczowa dyskusja się nawiązała, dzięki za kontre Panie Damianie.

Służę.

Po prostu, nie uważam żeby Biedronka potrzebowała tych terminali do kart i tyle. Jeżeli by to było opłacalne dla nich, pewnie już dawno ta kwestia uległaby zmianie, a firmy, dla których stanowi to łakomy kasęk już pewnie pokazywały słupki i wykresy ludziom z Biedronki.

Wcale nie byłbym taki pewien czy zarząd spółki kierującej tą siecią sklepów
akurat zdobył się na zwykłą odwagę cywilną, tak cenną w biznesie
i przyznał się że nie wie jeszcze absolutnie najlepiej wszystkiego i o wszystkim.

Polskie firmy mają z tym wciąż spory problem. Głównie mentalny.
Jak ktoś się trochę przypatrzy temu, to można się zdziwić jak wiele firm
robi wiele w związku z tym wbrew rynkowi, czyli tym samym na własną szkode.

Temat: Balanced Scorecard for Biedronka

Krzysztof Pawłowski:
...
może lepiej było by "Utrzymanie i zwiększenie zysków" to było by łatwe do pomiaru i obejmowało by zarówno przychody jak i koszty.

Racja :) Lepsze są zyski. Generalnie 3 sztandarowe cele w perspektywie finansowej to; Zwiększenie zysków, Zwiększenie przychodów, Zmniejszenie wydatków. Nie oznacza to, że nie możemy wymyślić jakieś dobre "oryginalne" cele dopasowane do przedsiębiorstwa.

...
Zamieniłem cel w perspektywie procesów wewnętrznych na:

"Zapewnienie klientowi wysokiej jakości oferowanych produktów oraz jakość oferowanych usług"

Trzeba pamiętać, aby można było zdefiniować co dla nas będzie wysokie i jak to zmierzymy. Generalnie rzecz biorąc jakość powinna być wystarczająca, dlatego że wysoka jest bardzo kosztowna.

..
O co chodzi dokładnie w tym mierniku? O liczbę rotacji na stanowiskach pracy tzn. o przesuwaniu pracowników na inne stanowiska w celu poszerzenia umiejętności. Czy też o liczbę zwolniej lub przyjęć?

Miałem na myśli liczbę zwolnień (kiedyś dosyć głośna sprawa z Biedronką). Im mniejsze zadowolenie pracowników tym więcej się zwalnia. Rotacja pracowników dosyć dużo firmę kosztuje: koszt HR, czas wdrożenia, koszt przeszkolenia itp.

To czego mi generalnie brakuje, to mapa celów strategicznych, w której te cele i inicjatywy strategiczne byłyby powiązane w logiczną całość. Największa wartością nie są cele, ale droga do ich osiągnięcia.

Jak najbardziej się zgadzam, cele można wypisać, ale należy je realizować i w tym celu ważna są czynny, zadania i inicjatyw do realizacji celów. Kartę strategiczną postrzegam bardziej jako narzędzie do pomiaru i śledzenia realizacji celów. Żeby ustalić odpowiednie mierniki to należy wcześniej mieć precyzyjnie określone cele.

Generalnie chodzi o coś takiego

. Jakoś w sieci nie widzę zbyt dużo dobrych map. Generalnie rzecz biorąc, firmy z tej samej branży mogą mieć te same cele strategiczne. To co sprawia jakościową różnicę, to połączenie tych celów i kolejność wykonywania inicjatyw.

Pierwotnie Strategiczna Karta Wyników rzeczywiście służyła jedynie do pomiarów efektywności realizacji strategii. Obecnie jednak mówi się o Strategicznej Karcie Wyników jako o kompleksowym narzędziu służącym do wyznaczania celów, mierzenia postępów, przeprowadzania transformacji, porządkowania projektów w firmie itp.

Jak dobrze zbudować mapę celów strategicznych np. w tym przypadku?

Dużo zależy od kontekstu. Dlatego aby zbudować dobrą kartę trzeba mieć prawdziwe wsparcie zarządu, przeprowadzić rozmowy z dyrekcją i włączyć ich do procesu budowania karty. Kartę się buduje nie na 5 lat, ale na rok. Po roku trzeba ocenić postępy, zweryfikować cele i zrobić korektę, ale cele rzecz jasna wyznaczamy na 3-5 lat.

Ile powinno być mniej więcej mierników do perspektyw? Bo spotkałem się z różnymi stwierdzeniami, że np ok. 5, ale też że w firmie było 115 wszystkich mierników?

Nie ma wytycznych co do liczby mierników celów strategicznych. Mierniki powinny być miarodajne, wiarygodne, transparentne i jednoznaczne. Nie jest to łatwe w przypadku celów niefinansowych. Sztuką jest powiązać cele niefinansowe z miernikami finansowymi.