Temat: Analiza przypadków problem firmy T

PROBLEM FIRMY „T”
Firma „T” jest dynamicznie rozwijającą się firmą zajmującą się zbieraniem i opracowywaniem danych. W firmie tej pracują młodzi, wykwalifikowani pracownicy. Średni czas pracy w tym dziale nie przekracza 5 lat. Pierwotny system wynagrodzeń (średnio wysoka, stała pensja + premie) został zmieniony: na niską stałą płacę gwarantowaną + wysokie prowizje od zrealizowanych projektów. Zamiarem było umotywowanie pracowników do wydajniejszej pracy.
Po przeczytaniu opisu sytuacji firmy „T”, uważam że główny problem tej instytucji polega na braku integracji w działach firmy. Jednostki wykonują zadania indywidualnie, brakuje tam pracy zespołowej, wzajemnej pomocy. Poza tym, według mnie, brakuje związku emocjonalnego z firmą. Pracownicy nie identyfikują się z firmą. Powyższe czynniki powodują spostrzeganie pracy jako miejsce szkolenia, zdobywania doświadczenia, miejsce które opuszcza się bez żalu. Szkolenie (absolwent uczelni staje się kompetentnym pracownikiem) trwa ok.2 lat, następnie pracownicy uczą się wykorzystywać wiedzę w praktyce i odchodzą bez żalu, w sumie trwa to ok.5 lat. Firma traktuje pracowników przedmiotowo, jako ”siłę roboczą” nie widząc w nich osób z potrzebami, problemami itp. Dodatkowo pracownicy nie nawiązują przyjaźni w pracy, nie mają ku temu okazji, więc nic ich tam nie trzyma.
Znajomość osobowości pracowników mogłaby pomóc w doborze techniki motywacji i zarządzania. Ponieważ, to jak pracownicy widzą pracę ma ogromne znaczenie dla organizacji pracy. Jeżeli praca jest spostrzegana w kategoriach instrumentalnych tj. jako narzędzie zaspokojenia potrzeby zarabiania pieniędzy, w takim wypadku inna organizacja pracy i inne techniki zarządzania będą właściwe niż wtedy, gdy pracownicy poszukują „wyzwań”. (T.Tyszka1997)
Zgodnie z teorią rozwiniętą przez Vrooma, a rozpowszechnioną w Polsce przez Gliszczyńską, (T.Tyszka 1997) walencja tj. atrakcyjność wyników określa rodzaj nagród stosowany po wytężonej pracy. Niektórzy pracownicy mogą być zainteresowani wypłatami pieniężnymi, inni awansami, jeszcze inni rozwijaniem własnych umiejętności. Można zaobserwować prawidłowość, że dla starszego pracownika atrakcyjne mogą być korzystne warunki przechodzenia w danym zakładzie na emeryturę, a dla młodszych – możliwość uczenia się, wyjazdów zagranicznych itd. Powyższa teoria dowodzi, że pracowników, ich potrzeb nie można ujednolicać. Dobry kierownik powinien wiedzieć, jakie nagrody najskuteczniej działają na poszczególnych pracowników. Metodą którą mogła by rozwiązać problem jest system „elastycznych rekompensat” polegający na tym, żeby pracownikom dać swobodę w wyborze rekompensat, które każdemu z nich najbardziej odpowiadają . (T.Tyszka)
Organizacja pracy, system wynagrodzeń przed zmianami był nie prawidłowy Zmiany wprowadzone przez kierownictwo jeszcze pogorszyły sytuacje. W wyniku czego nastąpił spadek obrotów, wydajność pracy spadła, zwiększyła się ilość absencji chorobowych.
Człowiek pracując potrzebuje mieć kontrole nad sytuacją; jeżeli „ktoś inny” „steruje” biegiem zdarzeń motywacja u jednostki maleje, a nawet spada do zera, z kolei w sytuacji gdy człowiek kontroluje sytuacje – motywacja wzrasta. (J. Reykowski) System; niskiej płacy + prowizje od zrealizowanych projektów powoduje to, że jednostki tracą kontrole nad sytuacją. Dzieje się to w taki sposób, że pomimo ciężkiej pracy zatrudnionych, ilość projektów zrealizowanych mogłaby być minimalna. Taka sytuacja nie wynikałaby z lenistwa pracowników, tylko np. z powodu zastoju na rynku itp. Wysokość zarobków uzależniona głównie od prowizji w takiej sytuacji byłaby niewystarczająca aby żyć. Pracownicy byliby niepewni czy będą wstanie utrzymać siebie (może też rodzinę) przez następny miesiąc. Zatrudnieni obawiając się takiej sytuacji rozwiązali problem idąc na łatwiznę; idąc na zwolnienie. Zatrudnieni nie pracują, otrzymują mało, ale są pewni tego co otrzymają – niską, stałą płace. „Czas wolny” mogą wykorzystać pracując w innym miejscu.
Innym czynnikiem, który osłabia atrakcyjności działań zawodowych jest wytworzenie nierealistycznych, wygórowanych oczekiwań. Kiedy człowiek ma wysokie aspiracje, wtedy to, co może otrzymać w trakcie działalności zawodowej (np. wynagrodzenie), pozostaje w dużej dysproporcji, do ambicji pracownika i oczekiwań pracodawcy, więc wartość gratyfikacyjna jest minimalna. Dysproporcja wyrażana jest stwierdzeniem „mnie nie opłaca się pracować – nic z tego nie mam”. (J.Reykowski)
Po przeczytaniu charakterystyki firmy i pracowników działu analiz, zakładam, że pracują tam osoby bardzo ambitne. Uważam, że mimo tego poprzeczka dla nich nie może być postawiona za wysoko. Z założeń Atkinsona wynika, że osoby o pozytywnym wzorze motywacji osiągnięć (z przewagą dążenia do sukcesu), czyli osoby ambitne powinny szczególnie preferować zadania, w których prawdopodobieństwo sukcesu jest umiarkowane, podczas gdy osoby o negatywnym wzorze motywacji (z przewagą dążenia do unikania niepowodzeń) powinny ten typ zadania unikać. Ten typ pracowników zgodnie z tą teorią unika zadań zbyt trudnych, jako dających niskie szansę na odniesienie sukcesu, ponieważ ostateczny wynik działania zależy w wysokim stopniu od warunków zewnętrznym, losowych, a nie od umiejętności, zdolności czy wytrwałości jednostki. ( P.Boski )
Na potwierdzenie zależności, że podjęcie działania jest uwarunkowane jakością zadania, przywołuje teorie Vrooma, zgodnie z którą fundamentalne znaczenie dla wyboru zachowania ma tak zwana instrumentalność, tj. powiązanie wykonania z wynikiem np. działalność, praca jest podejmowana wtedy, gdy prowadzi do uzyskania cenionego wyniku. (T.Tyszka)
Po przeanalizowaniu danych uważam, że zarząd powinien wrócić do pierwotnego wzoru wynagrodzeń (stała średnio wysoka pensja), ale zamiast premii, zastosowałabym prowizje od zrealizowanych projektów. Raz na rok najlepszy zespół powinien wyjechać na wyjazd szkoleniowo-rekreacyjny za granice. Wyjazd ten powinien być bardzo atrakcyjny, dla osób które chcą oglądać ciekawe miejsca (piękne widoki, niesamowita roślinność, zabytki itp.), a także dla tych co poprzez międzykulturowe kontakty specjalistów pragną poszerzyć swoją wiedzę. Rozwiązania zaproponowane przeze mnie, zgodnie z teoriami wyżej przytoczonymi najprawdopodobniej rozwiążą problemy firmy T. Pracownicy zaczną czuć się zmotywowani do pracy, zauważeni i docenieni przez pracodawców.
Oprócz powyższych zmian wprowadziłabym „program partycypacji” (A.Bańka ), polegający na wprowadzeniu różnych modeli zaangażowania pracowników w funkcjonowanie organizacji. Jednym z nich jest model zarządzania konsultacyjnego, polegającego na zarządzaniu firmą, podejmowaniu decyzji po konsultacji, dyskusji np. „rady pracowników” (grupa reprezentatywna) z zarządem firmy. Przywiązanie do firmy może także zapewnić: identyfikacja z firmą poprzez bale integracyjne w firmie, prace w zespołach, rywalizacje między zespołami, podchodzenie do pracowników indywidualnie (poprzez reagowanie na ich problemy ). Według mnie po 5 latach pracownicy stają się specjalistami w tym co robią (teoria + praktyka) więc, powinni uzyskać znaczną podwyżkę wynagrodzenia, która zatrzymała by ich w pracy na długo. Poza tym kierownicy po zorientowaniu się w sytuacji rodzinnej pracowników, powinni odpowiednio zareagować na potrzeby rodziców i ich dzieci (bale dla najmłodszych, opieka podczas zajętego czasu rodziców, specjalna opieka dla dzieci trwale chorych itp.).
Pracownicy muszą być dyspozycyjni, jednak powinni mieć możliwość „odebrania sobie” połowy nadgodzin. Firma nie powinna być spostrzegana przez współmałżonków pracowników, jako „potwór zagrażający rodzinie”. Większość kobiet chciałoby wychowywać swoje dzieci wraz z współmałżonkiem. Podobnie dzieje się w młodych, tworzących się, stałych związkach, gdzie potrzebny jest „czas wolny” na „budowanie” swojej przyszłość
Zapracowani ludzie powinni dostawać karty na określoną ilość darmowych zabiegów kosmetycznych i relaksacyjnych ( firmie powinno zależeć na doskonałej prezencji pracowników).

Jakiekolwiek podobieństwa do rzeczywistej sytuacji firmy „T” jest przypadkowe. Materiał powstał w wyniku prac szkoleniowych.