Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Na zakończenie chciałby zedydykować wszytstkim PM-om
> mojego ulubionego Dilberta, który mojm zdaniem oddaje
> kwintesencję bycia PM-em :-):
>
>


>
> Pozdrawiam i zyczę powodzenia
>
> PawełPaweł S. edytował(a) ten post dnia 12.08.08 o
> godzinie 07:37

Na innym forum w grupie "Zarządzanie" pan Paweł Shmidt zaprezentował historyjkę z Gilbertem obrazującą, jak czasem jest rozumiane zarządzanie projektami. Powyżej próbowałem zacytować końcówkę tej wypowiedzi z rysunkami. Okaże się czy skutecznie :)

Czy praktycy PM z doświadczeniem w dużych firmach mogą wypowiedzieć się, kiedy można stosować metodykę PM i jakie narzędzia zarządzania projektem mogą stosować PM'owcy?
Jakie uprawnienia są niezbędne do tego, aby zarządzać projektem i jak je uzyskać od kierownictwa firmy.
Nie chodzi mi o wiedzę teoretyczna - książki na ten temat PM są dostępne - ale praktykę, która nie przystaje do idealnego środowiska biznesowego.

Jak ustrzec się sytuacji, w której lider projektu nie ma uprawnień i narzędzi do sprawnego zarządzania powierzonym projektem a jest wskazany jako winny ewentualnym niepowodzeniom. Może jedynie prosić współpracowników o pomoc i liczyć na to, że nie są już przeładowani dotychczasowymi obowiązkami.
Zbyt często widziałem osoby w roli biednego Gilberta.
Znam przypadki kiedy powoływanie się na metodykę PM przyjętą w organizacji w celu uzyskania zasobów spotkało się z odpowiedzią. Szkolenie z PM to tylko szkolenie a u nas się tak prowadzi projekty, że zasoby to sobie każdy sam organizuje i nie dostaje żadnym dodatkowych uprawnień. Radź sobie skoro dałem ci ten projekt. Niestety autentyk.

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Parę lat temu, gdy przeczytałem statystyki Standish Group dotyczące czynników sukcesu projektu byłem w lekkim szoku. Zaangażowanie klienta i wsparcie kierownictwa organizacji na pierwsxzym miejscu, kompetentny zespół projektowy na odległej pozycji. Coś tu nie gra - myślałem.
Po pewnym czasie zdałem sobie jednak sprawę, że statystyki nie kłamią. Najlepszy nawet zespół projektowy nie poradzi sobie, jeśli będzie źle zarządzany.
Trochę później zaangażowałem się w pewne przedsięwzięcie w pewnym bardzo patologicznym środowisku projektowym głównie po to, żeby zobaczyć, jak sobie w takim środowisku radzić. Jak PM miałem praktyczne zerowe przełożenie na innych członków zespołu (któzy de facto nie czuli się cześcią zespołu projektowego). Do tego dochodził olbrzymi bezwład organizacyjny i praktycznie zerowa motywacja współpracowników oraz bardzo duży opór przed zmianą. Udało się TYLKO dzieki wsparciu kierownictwa, choć na jakiś czas stałem się wrogiem publicznym numer 1 :-)
Po tych doświadczeniach uważam, że są sytuacje, kiedy jako PM trzeba odpuścić i poszukać innego projektu. Wśród wytycznych kompetencji IPMA można odnaleźć punkty traktujące o ryzyku osobistym Project Managera a na dobrych szkoleniach mói się o tym, co powinien wziąc pod uwagę kierownik projektu ZANIM podejmie się być w ogóle kierownikiem projektu - właśnie pod kątem ryzyka osobistego.
W sytuacjach słabego umocowania PM-a, braku finansowania projektu (też przerabiałem), braku zaangażowaia najbardziej zainteresowanych (czyli przede wszystkim Właściciela Uzasadnienia Biznesowego i Użytkownika) projekt zmienia się w literaturowy "marsz ku klęsce".

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Mariusz Poprawa:
Czy praktycy PM z doświadczeniem w dużych firmach mogą wypowiedzieć się, kiedy można stosować metodykę PM i jakie narzędzia zarządzania projektem mogą stosować PM'owcy?
Jakie uprawnienia są niezbędne do tego, aby zarządzać projektem i jak je uzyskać od kierownictwa firmy.
Jak ustrzec się sytuacji, w której lider projektu nie ma uprawnień i narzędzi do sprawnego zarządzania powierzonym projektem a jest wskazany jako winny ewentualnym niepowodzeniom.
Może jedynie prosić współpracowników o pomoc i liczyć na to, że nie są już przeładowani dotychczasowymi obowiązkami.
Zbyt często widziałem osoby w roli biednego Gilberta.
Znam przypadki kiedy powoływanie się na metodykę PM przyjętą w organizacji w celu uzyskania zasobów spotkało się z odpowiedzią. Szkolenie z PM to tylko szkolenie a u nas się tak
prowadzi projekty, że zasoby to sobie każdy sam organizuje i nie
dostaje żadnym dodatkowych uprawnień. Radź sobie skoro dałem ci ten projekt. Niestety autentyk.

NIestety sytuacja jaką opisujesz jest dość często spotykana. Z doświadczenia konsultingowego i szkoleniowego w PM wydaje się, że kluczowym atrybutem władzy (rzeczywistej) PM-a jest możliwość decydowania o zasobach - głównie ludzkich i finansowych. Jeżeli PM w granicach wydzielonego mu budżetu ma prawo zatrudniać ludzi do projektu, uzgadniać z nimi warunki w tym wynagrodzenie za pracę, to będzie miał władzę. Jeżeli musi prosić innych o wykonanie pracy, za którą nie mają dodatkowego wynagrodzenia to dlaczego mają ją robić? Wsparcie kierownictwa, o którym pisze Paweł jest potrzebne w sytuacjach wyjątkowych - nieprzewidzianego splotu niekorzytstnych okoliczności. Po za tym jest potrzebne głównie przy wdrażaniu PM w przedsiębiorstwie. To, że przedsiębiorstwo realizuje projekty nie oznacza bynajmniej, że nimi zarządza. Podobnie jak PM jest często administratorem projektu, a nie jego managerem. Jeżeli jest KIEROWNIKIEM projektu, to wsparcie kierownictwa już nie jest konieczne, im mniej ingerencji - tym często lepiej. Badania Standish Group mają już kilkanaście lat, dzisiaj jednak większa autonomiczność PM ma większe znaczenie, a wsparcie jest oczekiwane ze strony pozostałych pracowników, którzy też powinni zdawać sobie sprawę, że żyją z sukcesów PM-a.Krzysztof Witkowski edytował(a) ten post dnia 15.09.08 o godzinie 18:42

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Krzysztof Witkowski:
Jeżeli PM w granicach wydzielonego mu budżetu ma prawo zatrudniać ludzi do projektu, uzgadniać z nimi warunki w tym wynagrodzenie za pracę, to będzie miał władzę. Jeżeli musi prosić innych o wykonanie pracy, za którą nie mają dodatkowego wynagrodzenia to dlaczego mają ją robić?

Dotknąłeś tutaj bardzo istotnego moim zdaniem tematu - motywacji członków zespołu. Czynników motywacyjnych może być wiele, w tym cały wachlarz pozafinansowych. Jeśli zespół projektowy jest zbudowany z pracowników etatowych firmy otrzymujących za swoja pracę wynagrodzenie z tytułu umowy o pracę, często PM ma w tej sytuacji niewielkie możliwości związane z motywowaniem finansowym swojego zespołu.

Wsparcie kierownictwa, o którym pisze Paweł jest potrzebne w sytuacjach wyjątkowych - nieprzewidzianego splotu niekorzytstnych okoliczności. Po za tym jest potrzebne głównie przy wdrażaniu PM w przedsiębiorstwie.

Moim zdaniem jest istotne przy każdym projekcie odziałującym na większośc organizacji, a więc praktycznie przy każdym projkcie organizacyjnym. Może to być wdrożenie metodyki, może być wymiana czy wdriżenie systemu CRM/ERP, może być automatyzacja kluczowych linii produkcyjnych. Wsparcie kierownictwa między innymi poprzez odpowiednie umocowanie PM-a i podkreślenie rangi projektu zapewnia neutralizację oporu organizacji przed zmaianą. Zaangażowanie uyżytkownika zapewnia właściwa specyfikacje wymagań i monitorowanie zgodności produktów projektu z tymi wymaganiami. Zauważ, że mówimy tu o zarządzaniu na poziomie strategicznym, gdzie zaangażowanie powinno byc ograniczone do podejmowania decyzji strategicznych właśnie - jak sam piszesz, im mniej interwencji tym lepiej. Powinno byc tych interwencji dokładnie tyle, ile trzeba :-)

Badania Standish Group mają już kilkanaście lat,

Ostanie, do których dotarłem, są z 2006 roku :-)

Nie przeczę, że autonomiczność PM-a nie jest istotna. Jednak autonomicznośc ta powinna wypływac właśnie z dojrzałości i świadomości biznesowej kierownictwa organizacji - w przeciwnym razie trudno mówić o prawdziwej autonomiczności. Można więc powiedzieć, że autnomiczonść PM-a jest efektem odpowiednio świadomego zarządzania strategicznego, które to zarządzanie odpowiada za zasadność biznesową całego przedsięwzięcia.

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Paweł S.:

Krzysztof Witkowski:

Wsparcie kierownictwa między innymi poprzez odpowiednie umocowanie PM-a i

podkreślenie rangi projektu zapewnia neutralizację oporu organizacji przed zmaianą. Zaangażowanie uyżytkownika zapewnia właściwa specyfikacje wymagań i monitorowanie zgodności produktów projektu z tymi wymaganiami.

W przypadku projektów o kluczowym znaczeniu dla organizacji wsparcie kierownictwa zwykle nie stanowi problemu i łatwo je uzyskać, tak jak np. dodatkowe zasoby.
Kłopot pojawia się wówczas, gdy projekt jest inicjowany przez kierownika działu i przekazywany do realizacji jednemu z jego podwładnych bez dodatkowych zasobów i uprawnień. Osoba prowadząca taki pseudo-projekt motywowana jest do skutecznego działania groźbą zwolnienia. Wysyła się jeszcze takiego "skazańca" na wewnętrzne szkolenie z PM - szkolenie jest chyba tylko w charakterze "listka figowego" dla menedżera i jego postawy. Inspiracją dla takiego przełożonego jest wg mnie zwykłe chciejstwo idące w parze z nieetyczną postawą, zgodną z dewizą "Może uda się wycisnąć z ludzi jeszcze więcej i nie dać nic w zamian" - zjeść ciastko i nadal je mieć. Sukces podwójny i jak ładnie wygląda w raportach :)

Czy w opisanym przeze mnie powyżej modelu można mówić o zarządzaniu projektem i jest sens powoływać się na jakąkolwiek metodykę? Czy jest wówczas jakiś obszar do zastosowania narzędzi PM?

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Czy można zdefiniować minimalne wymagania co do narzędzi i uprawnień, przy których można mówić o zarządzaniu projektem zgodnie z jakąkolwiek metodyką?

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

.Marek K. edytował(a) ten post dnia 08.11.10 o godzinie 21:48

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Ad zapewnianie zasobów ludzkich.
Czy sądzicie, że oddelegowanie do projektu określonego specjalisty, np. udział na poziomie 20% jego czasu pracy przez - powiedzmy - dwa miesiące, gdzie cześć jego dotychczasowych obowiązków (około 1/5) "spada z niego" i jest to uzgodnione z jego przełożonym, to kosmos i fanaberia?
Logika i zdrowy rozsądek podpowiada, że jeżeli projekt uzyskuje akceptacje, to także przydział zasobów, które w zakładanej części będą niedostępne dla dotychczasowych zadań.
Co powiedzieć o sytuacji, w której pracownik obciążony pracą na 115%, jest dodatkowo!!! delegowany na osiem godzin tygodniowo do kolejnego projektu?

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Mariusz Poprawa:
udział na poziomie 20% jego czasu pracy przez - powiedzmy - dwa miesiące, gdzie cześć jego dotychczasowych obowiązków (około 1/5) "spada z niego" i jest to uzgodnione z jego przełożonym, to kosmos i fanaberia?
Logika i zdrowy rozsądek podpowiada, że jeżeli projekt uzyskuje akceptacje, to także przydział zasobów, które w zakładanej części będą niedostępne dla dotychczasowych zadań.

Dokładnie tak jak piszesz.

Co powiedzieć o sytuacji, w której pracownik obciążony pracą na 115%, jest dodatkowo!!! delegowany na osiem godzin tygodniowo
do kolejnego projektu?

Cóż, ... zarządzanie portfelem projektów to nie jest mocna strona tego przedsiębiorstwa i może mieć problemy z rotacją pracowników.

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Krzysztof Witkowski:

Co powiedzieć o sytuacji, w której pracownik obciążony pracą na 115%, jest dodatkowo!!! delegowany na osiem godzin tygodniowo
do kolejnego projektu?

Cóż, ... zarządzanie portfelem projektów to nie jest mocna strona tego przedsiębiorstwa i może mieć problemy z rotacją pracowników.

Niestety większość dużych firm, z którymi się zetknąłem osobiście lub pracowali w nich moi koledzy, zarządza portfelem projektów - i nie tylko - w sposób życzeniowy. Zapadają decyzje, ale nie ma akceptacji konsekwencji wynikających z tych decyzji. Rotacja jest duża, ale jak wnioskuję, nie stanowi to problemu dla kierownictwa. Żadnych zmian w mentalności nie obserwuję.

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

na szczęście spotykam również inne przypadki. Czasami pomagam stać się innym przypadkiem. wg mnie duża rotacja pracowników to w wielu przypadkach nieświadome marnotrawienie kapitału we wszystkich jego odmianach.

Temat: Warunki konieczne do skutecznego stosowania metodyki PM...

Nikt i nigdzie nie patrzy na ile pracownik jest zejety. Patrzy sie jedynie: ile mozna z niego wycisnac. Mysle, ze to problem narodowosci, mentalnosci...swietni jestesmy jako strazacy, a w czasie pokoju zjemy sie wzajemnie. Zmiana myslenie, to nie pokolenie, to kilka , a moze kilkanascie pokolen.
Co jeden to kierownik projektu, zwlaszcza w branzy IT, wybaczcie, ale jaki ze mnie kierownik projektu z kilkoma latami doswiadczenia zawodowego...mam te swiadomosc, ale stanowisko, ktore otrzymalem poczatkowo nazywalo sie inaczej...
W wiekszosci wypadkow mowi sie o zarzadzaniu wg metodyki PM, ale w wiekszosci jest to blef....dlaczego?...bo z mlekiem matki wyssano lamanie zasad, przepisow i prawa...to caly nasz obraz. Nie ma znaczenia, czy ktos kradnie miliony, czy przechodzi na czerwonym swietle...efekt jest zgola odmienny, ale fakt jeden...zlamanie prawa...wiec dla mnie to tak wyglada (i mam nadzieje, ze nikt nie napisze, ze to nie na temat...pogrzebac glebiej)

Pozdrawiam
Przemek

Mariusz Poprawa:

Krzysztof Witkowski:

Co powiedzieć o sytuacji, w której pracownik obciążony pracą na 115%, jest dodatkowo!!! delegowany na osiem godzin tygodniowo
do kolejnego projektu?

Cóż, ... zarządzanie portfelem projektów to nie jest mocna strona tego przedsiębiorstwa i może mieć problemy z rotacją pracowników.

Niestety większość dużych firm, z którymi się zetknąłem osobiście lub pracowali w nich moi koledzy, zarządza portfelem projektów - i nie tylko - w sposób życzeniowy. Zapadają decyzje, ale nie ma akceptacji konsekwencji wynikających z tych decyzji. Rotacja jest duża, ale jak wnioskuję, nie stanowi to problemu dla kierownictwa. Żadnych zmian w mentalności nie obserwuję.