Temat: New tredns to education of managers

Nowe trendy, które rozwijają się w obszarze edukacji menedżerów są odpowiedzią na nowe wyzwania, nowe role, jakie przed współczesnym menedżerem stoją.

Kim był menedżer wczoraj?

To zarządca, wydający polecenia i odbierający zrealizowane zadania. Rozdający pochwały lub kary, motywujący i kontrolujący. Do zarządzania niezbędne mu były tzw. twarde umiejętności a w zespole jaki budował najważniejsze były kompetencje. Menedżer wczoraj przypomina trochę dowódcę wojska. Cała dotychczasowa oferta edukacyjna dostosowana była do takiej roli, a ponieważ taki sposób zarządzania w większości firm dotychczas się sprawdzał, nie było powodu tego zmieniać.

Kryzys zmienił postrzeganie zarządzania

Kryzys ekonomiczny, przez który przejść musiał cały świat pokazał, że prawdziwą wartością są tylko firmy, w których zarządzanie oparte jest na zaufaniu, na głębokich i szczerych relacjach między menedżerami a pracownikami. Firmy w taki sposób zarządzane przeszły przez kryzys spokojniej, szybciej z niego wyszły i w ekspresowym tempie nadrobiły straty (porównaj badania Great Place to Work Institute® w 44 krajach). Kryzys bardzo przejrzyście dowiódł, jak trudno zarządzać zespołem gdy nie ma znanych narzędzi do motywacji, gdy nie dość, że premie, dodatki, bonusy i dotychczasowe benefity stają się niedostępne, to często w firmach grożą cięcia, redukcje, obniżki płac. Co w takiej sytuacji pozostaje? Tylko relacje jakie menedżer zbudował ze swoim zespołem.

Jaki staje się menedżer jutra?

Menedżer przyszłości to przywódca, nie zarządca. To lider, za którym pójdą inni, nie dlatego, że im dowodzi i rozkazuje, ale dlatego że ich inspiruje, że sam daje wzór postępowania, że buduje z pracownikami relacje oparte na szczerości, zaufaniu. Relacje ciepłe i osobiste. Przywódca zna swoich pracowników jako ludzi jakimi są. Zna ich osobowości a nie tylko kompetencje, zna ich rodziny i ich problemy, zna ich pasje i sukcesy. Nie wykorzystuje posiadanej wiedzy do zarządzania, ale do wsparcia i rozwoju.

Jak stać się menedżerem jutra?

Dotychczasowy proces edukacji menedżerów przestał się sprawdzać. W wielu firmach, zarówno w Europie Zachodniej jak i w Polsce, opracowuje się nowe programy edukacyjne. Szkolenia oferowane menedżerom coraz częściej mają na celu rozwijanie ich umiejętności tzw. „miękkich”, a więc komunikację, współpracę, budowanie relacji interpersonalnych. Nowe trendy to rozwijanie intuicji i wrażliwości menedżerów. Stąd pojawiają się warsztaty budowania zespołu połączone z akcjami charytatywnymi, z działalnością prospołeczną.

Znacznie większy nacisk kładzie się na rozwój osobisty, na szukanie talentów, rozwijanie mocnych stron, coraz częściej wspierane przez badania osobowości i oparte na tym warsztaty zespołowe, np. Jungian Type Index©.

Kolejnym narzędziem rozwoju menedżerskiego jest coaching. Podczas indywidualnych spotkań coach inspiruje i motywuje menedżera do odkrywania własnego potencjału, do rozwoju, poszukiwania nowych rozwiązań, stawiania ambitnych wyzwań. Coaching z założenia wierzy w ogromny, czasem nie odkryty, potencjał klientów, ich naturalną kreatywność i niezwykle szerokie zasoby jakie posiadają (doświadczenie, wiedza, cechy, predyspozycje, umiejętności, relacje), Dalego tak wspaniale sprawdza się w nowych systemach zarządzania gdzie tworzone są osobiste relacje, bez względu na liczbę zatrudnionych.

Zarówno duże korporacje jak i małe i średnie firmy powoli zauważają wartość inwestowania w poszukiwanie i budowanie pasji menedżerów i pracowników i ich zainteresowań pozazawodowych.

Firmy przyglądają się potrzebom i pragnieniom swoich ludzi i na nie odpowiadają. Ważna staje się wartość Człowieka, nie tylko pracownika. Kiedy wartością stają się relacje, nie da się już zarządzać zasobami, menedżer musi nauczyć się przewodzić ludziom.

W małych i średnich firmach jest łatwiej, bo relacje z reguły są bliższe. To właśnie te firmy mogą stać się wzorem dla dużych korporacji. Przy płaskiej strukturze i mniejszej liczbie osób łatwiej budować partnerskie relacje z pracownikiem, widzieć w nim równorzędnego partnera, mieć stosunki oparte na zaufaniu i otrzymywać ze strony pracownika wyrazy lojalności, dumy i chęci związania się z firmą na wiele długich lat.