Temat: Coach, mentor, menedżer czy lider?

"Jako menedżer jesteś prawdopodobnie również coachem dla swoich współpracowników. To ważna rola, której tajniki warto opanować, aby wykonywać ją efektywnie i z rosnącym zadowoleniem."

Joanne Hunt (Integral Coaching Canada)
Tłumaczenie: Jagna Ambroziak (Integral Coaching Polska)

Pracujemy ciężej niż kiedykolwiek wcześniej. Doba jest coraz „dłuższa”, pomimo to wciąż nie jesteśmy w stanie wykreślić wszystkich zadań z codziennej listy. Co więcej, jeśli zarządzamy czy to ludźmi, czy projektami, złożoność naszej pracy wzrasta wielokrotnie. W odpowiedzi na tę kompleksowość i przeładowanie szukamy nowych sposobów delegowania, albo pokornie skracamy listę rzeczy do zrobienia. Niestety nawał obowiązków pozostaje. Dlaczego? Przyczyna nie leży po prostu w celach, które znajdują się na naszej liście, ale w wielorakich rolach, które musimy pełnić, by te cele osiągnąć.

Kompleksowość pełnionych przez nas ról rośnie wraz z wydłużającą się listą zadań, przytłaczając wielu z nas.

Zadania – to, co chcemy osiągnąć; Role – różne sposoby osiągania celów.

Kompleksowość ról doprowadziła do konieczności lepszego rozumienia ról w naszych organizacjach. Rozróżnianie pomiędzy pełnionymi rolami jest kluczowym krokiem w radzeniu sobie z kompleksowością i nawałem pracy. Artykuł ten ma się przyczynić do dyskusji nad najważniejszymi rolami w organizacji. Co to są za role (dyscypliny)? Czy to prawda, że niezależnie od zajmowanego stanowiska mamy zakładać wszystkie wspomniane tu kapelusze, symbolizujące różne role? Co to dla nas oznacza? Skąd mamy wiedzieć, kiedy założyć ten czy inny kapelusz i wejść w tą czy inną rolę.

Oto nakrycia głowy, które wkładamy najczęściej: kapelusz lidera, menedżera, coacha, nauczyciela, mentora i eksperta.

Jeśli pełnisz funkcję kierowniczą, opis twojego stanowiska pewnie zawiera te cztery słowa: przewodzić, być mentorem, zarządzać i być coachem. Te role są dziś uważane za część pakietu kompetencji menadżerskich. Tym nie mniej wciąż nie uznaliśmy tych ról jako dyscyplin wymagających trenowania i rozwijania. To właśnie ich kompleksowość wydłużyła listę naszych codziennych obowiązków. Rozważ poniższy przykład.

Zadanie: Jesteś superwizorem małej grupy. Raport i ostateczne rekomendacje muszą być gotowe za 8 tygodni. Pytanie: Czego potrzebuje od ciebie zespół? Jaka jest twoja rola? Odpowiedź: To zależy!

Czy potrzebują:

a. Precyzyjnych instrukcji dotyczących wymagań, co do ostatecznego produktu i terminu?

b. Inspiracji i zachęty, by wychodzili z najbardziej kreatywnymi pomysłami?

c. Przykładów jak dokładnie robiłeś takie raporty w przeszłości, jak się to robi oraz nazwiska ludzi, których można poprosić o poradę?

d. Rozwinięcia nowych kompetencji wymaganych przy planowaniu projektów, nowych działań, praktyk, jak pracować razem, by wspierać dostarczanie takiego rodzaju raportu?

e. Wszystkiego powyżej?

Jak przyporządkowałbyś powyższe punkty do ról, które za nimi stoją? Oto jedna z możliwych klasyfikacji:

Zarządzanie Jasne, precyzyjne skoncentrowanie na wynikach, produktach do dostarczenia w określonych terminach.

Przywództwo Dostarczanie inspiracji, zachęcanie do widzenia nowych możliwości, rozwijanie wizji.

Mentoring Służenie poradą eksperta, bycie przewodnikiem, branie pod swoje skrzydła.

Coaching Rozwijanie nowych kompetencji, jakości i sposobów bycia.

Kiedy wymaga się od nas robienia wszystkiego powyżej, kompleksowość pełnionych przez nas ról wzrasta niewspółmiernie. Brzmi znajomo? Kilka dziesięcioleci temu jasno rozumieliśmy znaczenie słowa „menedżer”. Potem pojawiło się dodatkowo słowo „lider”. Od jakiegoś czasu używamy jeszcze słów „coach” i „mentor”. Oznacza to, że można pomylić te dyscypliny i pominąć ich unikalny wkład w budowanie organizacji.

Oczekujemy, że osoby zarządzające będą w każdej z tych ról kompetentne. Pierwszym krokiem jest więc uznanie, że te role się różnią. Każda z nich to oddzielna dyscyplina, wymagająca odmiennego treningu. Następnie warto zachęcać innych do rozróżniania, kiedy wchodzą w którą rolę. Na koniec musimy sobie jasno uświadomić, że oczekujemy od menedżerów wykonywania bardziej kompleksowych zadań niż dawniej.

Na potrzeby tego artykułu ograniczę dyskusję do czterech dyscyplin wyszczególnionych poniżej. Są to role najczęściej mylone.

Rozróżnienie dyscyplin





Zbadajmy teraz treść powyższej tabeli z punktu widzenia 1. Natury relacji obecnych w każdej z tych dyscyplin 2. Sytuacji, w których zastosowanie tych dyscyplin jest pożądane.

Relacja menedżerska W ostatecznym rachunku, bez względu na to, jak „równa” jest relacja pomiędzy menadżerem i podwładnym, menedżer jest odpowiedzialny za jakość działań członków zespołów. Czy nam się podoba czy nie, wpływa to na naturę relacji, swobodę rozmowy oraz rodzaj możliwych interwencji. Od osoby zarządzającej wymaga się dotrzymywania terminów, ustalania standardów działania, wiarygodności i zaangażowania w zadania organizacji. Tak więc jest to relacja odpowiedzialności – potrzebna i kluczowa dla sukcesu organizacji.

Relacja liderska Często osoby w roli lidera są nie tylko nieformalnymi liderami, ale także posiadają silną pozycję i dlatego mogą kreować nierówną relację. Osoby bardzo efektywne jako przywódcy są inspirujące, dostarczają nowych pomysłów i kierunków działań. To może zachęcać ludzi do podążania za nimi zangażowania. Funkcja liderska jest ważna w identyfikowaniu i kreowaniu nowych możliwości. Jednak przewodzenie niekoniecznie stwarza warunki niezbędne do wprowadzania nowości (czy rozwoju). Rozwój wymaga, w dodatku do wizji i aspiracji, budowania kompetencji.

Relacja mentorska Osoby pełniące tę rolę mają wiedzę eksperta. Wiedzę o systemach, o tym, "jak u nas się robi określone rzeczy”, mądrość związaną z latami pracy, z posiadanymi kontaktami. Relacja między mentorem a osobą poddająca się mentoringowi przypomina relację miedzy seniorem a juniorem. Mentor bierze podopiecznego pod swoje skrzydła i wspiera go, prowadzi. Ta relacja i wsparcie są kluczowe jeśli chodzi o przekazanie wiedzy korporacyjnej i przygotowanie nowej załogi. Relacja cechuje się wysokim poziomem zaufania i ma charakter wspierający.

Relacja coachingowa Często klienci dzielą się ze swoimi coachami wszystkim, co się u nich w pracy dzieje, z czym się zmagają, co próbują poprawić. Z trudnościami, jakie napotykają w procesie rozwoju. Coaching koncentruje się na rozwoju klienta, na uświadomieniu sobie, jak podchodzi do sytuacji, na pogłębianiu świadomości. Jest to więc delikatny proces, wymagający wysokiego poziomu zaufania i poufności. To relacja równości, gdzie istnieje wzajemna wolność ekspresji, gdzie to, co powinno być powiedziane jest mówione bez ryzyka odwetu. Klient staje się bardziej kompetentny w obszarach, które są rozwijane, a są to obszary, które zostały jasno zidentyfikowane, bowiem klient czuje się swobodny w byciu „brutalnie szczerym” w kontekście swoich aktualnych zmagań. Są mocne dowody na to, że w relacji coachingowej zdolność do tego, by być w pełni szczerym jest kluczowa. Wielu klientów mówi: „Nigdy nie podzieliłbym się tym wszystkim z szefem (liderem, menadżerem). To byłoby zbyt ryzykowne. On tylko sprawdza, czy dobrze działam. Potrzebuję bezpiecznego miejsca, by rozmawiać o moim rozwoju – on oczekuje, że po prostu będę kompetentny”.

Sytuacje i interwencje

Rozważmy teraz, które sytuacje wymagają której dyscypliny, i na czym koncentruje się interakcja. Skoncentrujmy się na unikalnych aspektach poniższych dyscyplin. Naszkicujmy także możliwe problemy wiążące się z łączeniem tych dyscyplin z coachingiem.

Sytuacje zarządzania

- Przewidywalne, dobre wyniki – Organizacje muszą być dobrze zarządzane. Musimy być w stanie wykazać się efektami, wynikami, programami, zasadami - w sposób który jest wiarygodny i porządkujący. Chcemy móc polegać na ludzkiej zdolności osiągania zadań w określonych wymiarach czasowych. Efektywne zarządzanie zawiera znajomość kluczowego kierunku, wyników, wymaganych zasobów i ram czasowych. Może dotyczyć projektów lub rozwoju członków zespołu (umiejętności, których członkowie zespołu potrzebują i wiedza gdzie i jak mogą je najlepiej zbudować - na treningu czy pracując z mentorem, który nauczy ich istniejących procesów czy w coachingu, budując nowe kompetencje). Doskonałe zarządzanie jest dla organizacji kluczowe.

- Menadżer jako coach Może to powodować zamieszanie, zarówno dla zwierzchników, jak i podopiecznych. Na przykład: kiedy oczekiwane są określone rezultaty "na wczoraj", znika postawa coacha i pojawia się menedżer. Cel ma być osiągnięty teraz. Bez jasności dotyczącej tych dwóch ról, członek zespołu może być zdezorientowany, „myślałem, że on był zainteresowany moim rozwojem – najwyraźniej chciał po prostu, bym tylko wykonał zadania”. Jedna wpadka może narazić na niebezpieczeństwo relację menedżera jako coacha. Dynamika działania skoncentrowana na "rezultaty na teraz", może oznaczać koniec otwartej, pełnej zaufania relacji skoncentrowanej na rozwoju klienta.

Sytuacje przewodzenia

- Inspirowanie do poszukiwania nowych kierunków & możliwości Efektywne przywództwo tworzy wizję długoterminowych, przyszłościowych projektów i rozwoju organizacji. Przywództwo przenosi naszą uwagę z teraźniejszości na przyszłość i odnawia poczucie sensu i kierunku. Ale przywództwo samo w sobie nie przynosi realnych efektów. Nowe idee wymagają wprowadzenia w życie i zintegrowania z istniejącą całością (elementy związane z zarządzaniem). Zamiana wizji w rzeczywistość obejmuje także budowanie nowych kompetencji przez ludzi, organizowanie zadań, pracę z ludźmi, którzy rozumieją, co zostało zrobione w przeszłości. Przywództwo jest niezwykle ważne dla sukcesu organizacji, ale jako oddzielna dyscyplina nie tworzy długoterminowych, trwałych efektów.

- Liderzy jako coachowie Przywództwo inspiruje pojawianie się nowych możliwości i pomysłów. Jednak część coachingowa równania może zostać przeoczona w przywództwie, kiedy nowe możliwości zostały już zadeklarowane. A przecież główna praca wprowadzania „nowego”, sięga daleko poza wymyślenie „nowego”. Trwała zmiana wymaga nowych praktyk, nowych codziennych aktywności. Wglądy i nowe rozróżnienia dają wysoki poziom inspiracji. Ale potrzebują wsparcia w postaci budowania nowych kompetencji, wspierających te inspiracje (oznacza to często trudny procesu rozwoju, aż nowy wgląd zostanie zrealizowany i zintegrowany. Frustracja wizjonerów „dlaczego sytuacja jeszcze się nie zmieniła, chociaż od dawna było wiadomo, co robić” to symptom braku dyscypliny rozwojowej koniecznej w przewodzeniu.

Sytuacje mentoringu

- Dostęp do wiedzy eksperta Wiedza czerpana od mentorów jest cenna. Mentorzy znają historię korporacji, posiadają dostęp do rozległej sieci kontaktów. Udzielają szybkich odpowiedzi na trudne pytania w skomplikowanych systemach organizacyjnych, z perspektywy kogoś mądrego, kto jest w środku tego systemu. Mimo, że mentorzy funkcjonują w naszych systemach od dawna, mentoring jako oddzielna dyscyplina jest stosunkowo młody (tak, jak coaching). Warto robić mu miejsce jako dziedzinie mającej unikalny wkład w budowanie kompetencji pracowników.

- Mentorzy jako coachowie To także może być mylące dla klienta. Mentorzy służą radą, kierunkiem, przewodnictwem, z pozycji osoby, mającej doświadczenie. Mogą powiedzieć: „Zrób to tak, bo to się sprawdza, bo znam ten system”. Coach jest zainteresowany przede wszystkim budowaniem kompetencji, skupiając się na unikalnych sposobach bycia klienta, wchodzenia w określone sytuacje (w przeciwieństwie do osoby, która oferuje swój sposób, bo działa on dobrze dla niego samego). Coach nie musi znać systemu, nie koniecznie jest ekspertem w dziedzinie klienta, nie jest częścią wewnętrznego systemu udzielającego porad. Podejście coacha to budowanie kompetencji z pozycji kogoś na zewnątrz głównego systemu.

Sytuacje coachingu

- Budowanie nowych kompetencji Coaching koncentruje się na budowaniu nowych, trwałych kompetencji, które będą istniały długo po zakończeniu coachingu. Praca coachingowa zmierza do osiągania przez klienta nowego zrozumienia w obszarze będącym przedmiotem coachingu. Związana jest z nowymi praktykami, dzięki którym można wykorzystać to zrozumienie. Coaching jest skoncentrowany na tym, co klient próbuje budować nowego i niekoniecznie koncentruje się na „raportach, które mają być gotowe na jutro”.

- Coachingu mogą dotyczyć każdego obszaru wymagającego budowania nowych kompetencji. Coaching nie obejmuje uczenia kogoś, jak np. pisać raporty. Jest szyty na miarę konkretnego klienta. Dopasowany do jego sposobu widzenia świata, brakujących kompetencji, które wstrzymują go przed pełnym zaangażowaniem w dany obszar. Wynikiem coachingu jest rozwój, który ma pozytywny wpływ na natychmiastowe rezultaty, ale także na ogólnie pojętą jakość działania (specyficzne wyniki i długofalowe efekty).

Wnioski

Nadszedł czas na przeniesienie powyższych rozważań na teren organizacji. Powinniśmy głębiej zrozumieć powyższe dyscypliny i określić, co wnoszą do naszych zespołów. Potrzebne jest lepsze wspólne zrozumienie, które pozwoli je umiejętnie wykorzystać. Potrzebujemy ich wszystkich, a grozi nam, że stracimy z pola widzenia, co każda z nich ma nam do zaoferowania. Osobom pełniący kluczowe funkcje w organizacji grozi przeciążenie, jeśli powyższych ról nie będziemy rozpoznawać i wspierać.

Zastanów się przez moment nad następującymi pytaniami:

1. Jakiego rodzaju zaangażowania oczekuje się od Ciebie w pracy?

2. Z którymi dyscyplinami wiążą się te wymagania?

3. Jakich nowych kompetencji te dyscypliny od Ciebie wymagają?

4. Jak definiuje się te dyscypliny w Twojej organizacji?

5. Jak możesz wspierać dyskusję na ten temat w swoim środowisku?

By nasze organizacje rozwijały się i wydawały owoce, musimy mieć jasność co do różnych dyscyplin, z których będziemy korzystać, aby efektywnie iść do przodu. Musimy lepiej rozumieć, czego każda z nich będzie wymagała od nas.

copytright by integral coaching polska