Moi Drodzy,
właśnie zauważyłem, że na tej grupie prowadzony jest wątek o outsourcingu.
Skoro grupa jest zatytułowana Business IT, to zadam pytanie, które postawiłem na grupie Outsourcing - pytanie, które dotyczy i outsourcingu i businessu i IT.

----------

Od pewnego czasu nurtuje mnie pytanie o granice zaufania w relacjach
outsourcingowych. Sprawa ta pojawiała się w kilku procesach
doradczych, które ostatnio prowadziłem. Szczególnie widoczne
były problemy w tym obszarze w dealu, w którym klientem była
wielka światowa firma (od ponad 10 lat już korzystająca z
outsourcingu), a po stronie dostawcy - wielki światowy
outsourcer!!!!!!!!!! A przecież takie wielkie i dojrzałe firmy (i
klient, i dostawca) powinny być szczególnie wyedukowane.
Nieprawdaż?

Sprawa ta została również poruszona w świetnym Outsourcing Buzz
Blogu prowadzonym przez Kathleen Goolsby, do której to dyskusji
miałem przyjemność się włączyć.

Patrz:
1.
http://www.outsourcing-buzz-blog.com/2010/03/the_h_wor...
2.
http://www.outsourcing-buzz-blog.com/2010/08/everest-g...

Chciałbym Was zapytać o Wasze opinie w tej sprawie.

Czy pełna otwartość w relacji z outsourcerem zawsze przynosi
korzyści?
Czy "stopień otwartości" może od czegoś zależeć? Typu dealu,
jego skali, in?
Czy tak samo szczerze będziemy rozmawiali z dostawcą w
outsourcingu strategicznym, jak i w dealu typu commodity, np. na
obsługę PC-tów?
Czy polskie realia, polska specyfika, nasza uczciwość w relacjach
międzyludzkich i międzybiznesowych na coś tu wpływa?

Włączcie się proszę do dyskusji i przedstawcie Wasze zdanie.
Liczę na stałych i pewnych :))) forumowiczów, jak Pan Krzysztof
Wierszelis i Jacek Piotrowski, ale też może włączy się ktoś
nowy? ;)

Serdecznie pozdrawiam!
Piotr

To ja zacznę cytatem: "kochajmy się jak bracia, ale liczmy się jak Żydzi".

Tak, należy ufać wykonawcy/klientowi, ale jednocześnie szukać zabezpieczenia (formuła prawna) i nadzorować proces.

Co wpływa na "skalę otwartości"? Moim zdaniem - czas współpracy, doświadczenia oraz ludzie.
Czas: im dłużej tym łatwiej osiągnąć synergię i zrozumieć w pełni swoje potrzeby. Klient poznaje wykonawcę i odwrotnie. Czas rozwiązania potencjalnych problemów zmniejsza się wraz z czasem trwania współpracy.

Doświadczenia: pozwalają wyeliminować przesycenie ufnością ("znam Was, zróbcie jak poprzednio(...)"). Biznes to biznes - gwarancje, zakres odpowiedzialności, kary itp. Zaufanie/otwartość sprawią jedynie, iż nie będziemy wykorzystywać powyższych (tu: kary).

Ludzie: wypracować relacje z Klientem/wykonawcą by zrozumieć wzajemne oczekiwania. Otwarta relacja korzystnie wpływa na atmosferę, ale przesada w każdą stronę szkodzi ("OK, Piotrek to się zrobi, przecież się znamy nie od dziś, spokojnie rozwiąże to(...)"). Tu spotkałem sie także z obiecywaniem "więcej" niż faktycznie jest możliwe do zrobienia ("przecież Piotrka znamy, musimy zrobić dla niego więcej") - to z kolei może prowadzić do nadwyrężenia relacji.

Co do pytań "dodatkowych":
Polska specyfika być może ma to do siebie, że ludzie potrzebują bardziej ścisłych relacji również na tle realizacji biznesu. Jednocześnie bywają mocno podejrzliwi.

Tam gdzie zagłębiamy się bardziej w obszar Klienta, relacja powinna być bardziej otwarta. Po co? Do uzyskania pełnego efektu. Przy zakupie choćby PC'tów nie sądzę by była potrzeba przekazywania know-how organizacji.

Pozdrawiam,
JacekJacek Piotrowski edytował(a) ten post dnia 02.09.10 o godzinie 18:28

Temat nie jest łatwy, bo w grę wchodzą nierzadko duże pieniądze i możliwość podkradnięcia biznesu. Wiele zależy od tego, jakie bariery wejścia (kapitałowe, organizacyjne, inne) towarzyszą otwarciu konkurencyjnej firmy (konkurencję wcale nie musi stworzyć dostawca usług outsourcingowych).
Dlatego myślę, że im mniejszy biznes tym mniejsze obawy przed outsorcingiem. Dla przykładu można przytoczyć wiele małych, kilku osobowych firm lub osób prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą, którzy otwarcie korzystają z usług księgowości. W tym przypadku koszty utrzymania własnej księgowej były by stosunkowo duże (w porównaniu do pozostałych kosztów prowadzenia działalności).

Natomiast im większa firma, tym większe obawy przed outsourcingiem i przy okazji koszt na przykład księgowej to już jest odrobina w porównaniu z resztą kosztów prowadzania działalności.
Tak więc element kosztowy w tym relacjach ma na pewno duże znaczenie, a może nawet i decydujące (obok oczywiście ryzyka wydostania się know how).

Z praktyki wiem, że klienci preferują zakup oprogramowania do wyłącznego użytku zamiast wynajmu, leasingu lub usług które wiązały by się z dostępem stron trzecich do ich danych beznesowych.

Pozdrawiam serdecznie

Jacek Suski
http://lean-soft.comJacek Suski edytował(a) ten post dnia 02.09.10 o godzinie 20:21

Piotr Rutkowski:
Chciałbym Was zapytać o Wasze opinie w tej sprawie.

Czy pełna otwartość w relacji z outsourcerem zawsze przynosi korzyści?
Czy "stopień otwartości" może od czegoś zależeć? Typu dealu, jego skali, in?

o jaka otwartość chodzi? Dla mnie w projektach które wspieram lub obserwuje ma sens sytuacja w której outsourcing polega tylko zmianie formy zatrudnienia/wynajęcia zasobów: czyli zamiast pracownika masz konrtaktora, zamiast swojej maszyny masz dzierżawioną itp. W zasadzie nie pozostaje nic innego jak uczciwie policzyć koszty, wspólnie ustalić i uznać wynagrodzenie i do roboty.

Biznes w rodzaju "podchody" nie ma racji bytu w outsourcingu moim zdaniem bo "pilnowane tajemnicy" umowy staje się z czasem kosztowniejsze od niej samej...

Jarek Żeliński:

o jaka otwartość chodzi? Dla mnie w projektach które wspieram lub obserwuje ma sens sytuacja w której outsourcing polega tylko zmianie formy zatrudnienia/wynajęcia zasobów: czyli zamiast pracownika masz konrtaktora, zamiast swojej maszyny masz dzierżawioną itp. W zasadzie nie pozostaje nic innego jak uczciwie policzyć koszty, wspólnie ustalić i uznać wynagrodzenie i do roboty.

Biznes w rodzaju "podchody" nie ma racji bytu w outsourcingu moim zdaniem bo "pilnowane tajemnicy" umowy staje się z czasem kosztowniejsze od niej samej...

Panie Jarku,
dziękuje za Pana głos w dyskusji.

Wydaje mi się, że jednak dokonał Pan zbyt dużych uproszczeń jeśli chodzi o opis outsourcingu. Nie mówię, że napisał Pan cokolwiek błędnie. Jednakże przy zbyt dużym uproszczeniu tracimy wiele szczegółów, a to one w licznych przypadkach nadają charakter i sens pewnym działaniom. Jeśli by się upierać przy zaproponowanym przez Pana opisie, to raczej przyporządkowałbym go do outtaskingu. Granica jest dość mglista, ale jest...

Otóż w outsourcingu nie wystarczy uczciwe policzenie kosztów i uzgodnienie wynagrodzenia. Mówię to z głębokim przekonaniem, mając za sobą 10 lat pracy tylko w tej branży. Niestety, jak pokazuje opisywany przeze mnie przykład tej dużej firmy, tu właśnie problemem jest brak zaufania. Klient próbuje opisać i narzucić wszystko, nie tłumacząc praktycznie nigdy po co to w ogóle robi. Outsourcer jest zmuszany do pewnych działań/zmian nie bardzo wiedząc po co te inicjatywy są podejmowane. Pyta się więc "Po co to?". Słyszy "Nie gadać! Robić!"
Oczywiście, upraszczam. A może gdyby dostawca więcej usłyszał, to mógłby zaproponować coś jeszcze lepszego, niż wymyślił Klient...? Dostawca mówi mi tak: "Wiele razy próbowaliśmy być szczerzy i uczciwie pokazywać pewne sprawy, których wcale nie musieliśmy pokazać. I co? Za każdym razem zbieraliśmy baty!"

A w outsourcingu NIE DA SIĘ opisać wszystkiego. Można opisać mniej lub więcej, można zrobić to lepiej lub gorzej, ale relacji outsourcingowej nigdy nie zamknie Pan 100% domkniętym opisem, tak jak np. zakupu komputera. I tu właśnie pojawia się moje pytanie o granice zaufania w tej relacji...

Próbowałem pokazać temu klientowi, że outsourcing to też konieczność pewnego otwarcia się, zaufania partnerowi. Bo jeśli nie da się wszystkiego kontrolować (a się nie da!), to albo zaufamy drugiej stronie i będziemy czerpali korzyści z tej formy współpracy, albo zrezygnujmy z tego typu relacji, bo będziemy się w niej męczyli.

Pilnowanie umowy to 5-7% kosztów rocznych umowy outsourcingowej, jak podają badania MIT. W patologicznych sytuacja pewnie znacznie więcej. Gdy zaczynają się "podchody" to jest już źle w relacji. Ale ja mówię o generalnym podejściu do zagadnienia. Dokładnie tak, jak odebrał to Jacek Piotrowski.

Mam nadzieję, że tym postem nieco rozjaśniłem kontekst swego pytania i swych wątpliwości.

Serdecznie pozdrawiam!
Piotr

Piotr Rutkowski:
Panie Jarku,
dziękuje za Pana głos w dyskusji.

:)

nadają charakter i sens pewnym działaniom. Jeśli by się upierać przy zaproponowanym przez Pana opisie, to raczej przyporządkowałbym go do outtaskingu. Granica jest dość mglista, ale jest...

błędem był mój skrót myślowy: mam na myśli outsourcing w rozumieniu całego procesu biznesowego a raz jest to czyszczenie jednej klawiatury innym razem przekazanie innej firmie części procesu produkcyjnego.

Otóż w outsourcingu nie wystarczy uczciwe policzenie kosztów i uzgodnienie wynagrodzenia.
Mówię to z głębokim przekonaniem, mając za sobą 10 lat pracy tylko w tej branży.

Myślę, że licytacja na lata nie jest dobrym sposobem argumentacji, liczba lat spędzonych w filharmonii absolutnie nie świadczy o tym jak gra muzyk ;), mówi jedynie o stażu pracy...

ale do rzeczy :)

Niestety, jak pokazuje opisywany przeze mnie przykład tej dużej firmy, tu właśnie problemem jest brak zaufania. Klient próbuje opisać i narzucić wszystko, nie tłumacząc praktycznie nigdy po co to w ogóle robi. Outsourcer jest zmuszany do pewnych działań/zmian nie bardzo wiedząc po co te inicjatywy są podejmowane. Pyta się więc "Po co to?". Słyszy "Nie gadać! Robić!"

Jeżeli projekt outsourcingowy zostanie poprzedzony wnikliwą analizą procesową firmy, to jej wynikiem będzie co najmniej:
- właściwa linia podziału kompetencji
- "produkty" jakimi wymieniają się strony umowy
- umowa SLA definiująca kompetencje i obowiązki stron oraz "taryfikator" rozliczeń

powyższe załatwia to o czym napisał kolega Piotrowski, mając powyższe nie ma możliwości "zmuszania" ale to wymaga niestety pewnych formalizmów w kontaktach (dokumenty)

Oczywiście, upraszczam. A może gdyby dostawca więcej usłyszał, to mógłby zaproponować coś jeszcze lepszego, niż wymyślił Klient...? Dostawca mówi mi tak: "Wiele razy próbowaliśmy być szczerzy i uczciwie pokazywać pewne sprawy, których wcale nie musieliśmy pokazać. I co? Za każdym razem zbieraliśmy baty!"

powody jak wyżej, a te baty za co? Z mojego doświadczenia wynika właśnie, że te baty to skutki "tajemnic".

A w outsourcingu NIE DA SIĘ opisać wszystkiego. Można opisać mniej lub więcej, można zrobić to lepiej lub gorzej, ale relacji outsourcingowej nigdy nie zamknie Pan 100% domkniętym opisem, tak jak np. zakupu komputera. I tu właśnie pojawia się moje pytanie o granice zaufania w tej relacji...

Oczywiście, że się nie da podobnie jak nie da się opisać kilkudziesięciu tysięcy części zamawianego samochódu, po protu upraszczamy ten opis do marki, kluczowego wyposażenia i osiągów. Reszta wymaga zaufania i wiary w to co nam podstawia dealer.

Próbowałem pokazać temu klientowi, że outsourcing to też konieczność pewnego otwarcia się, zaufania partnerowi. Bo jeśli nie da się wszystkiego kontrolować (a się nie da!), to albo zaufamy drugiej stronie i będziemy czerpali korzyści z tej formy współpracy, albo zrezygnujmy z tego typu relacji, bo będziemy się w niej męczyli.

tez tak sądzę :)

Pilnowanie umowy to 5-7% kosztów rocznych umowy outsourcingowej, jak podają badania MIT.

to zależy od jej konstrukcji i linii podziału: zależy od tego ile parametrów SLA ma umowa, jak ma za dużo to jej "bilingowanie" staje męką.

W patologicznych sytuacja pewnie znacznie więcej. Gdy zaczynają się "podchody" to jest już źle w relacji. Ale ja mówię o generalnym podejściu do zagadnienia.

dla mnie sens takiej umowy polega na przejściu z wewnętrznych rozliczeń "czas i materiał" bo taki charakter ma umowa o prace czy utrzymanie środka trwałego na umowę o dzieło: umowa na rezultat.

Zapewne podejść do tematu jest wiele i nie ma chyba odpowiedzi, które jest lepsze. Ja jestem zwolennikiem całościowych rozwiązań (tu umowa taka musi mieć zawsze kontekst całej firmy a nie jej np. działu czy pionu). Zaś posługiwanie się procesowym modelem firmy daje taki właśnie całościowy obraz i perspektywę do konstrukcji takiej umowy outsurcingowej.

W mojej historii obserwacji firm najgorzej wypadają umowy, których zawarcie polegało na "pokerowych negocjacjach", wszystko to co udało się "ukryć" lub osiągnąć "blefem" podczas negocjacji by poprawić "pozycje negocjacyjną" i tak wychodziło podczas jej realizacji. I o takiej głównie jawności (zaufaniu) myślę.Jarek Żeliński edytował(a) ten post dnia 03.09.10 o godzinie 11:48

Panie Jarku,
dzięki za celny komentarz - zwłaszcza ten o filharmonii! ;)
Mam jednak wrażenie, że nieco odeszliśmy od głównego tematu.

Czy mogę usłyszeć Pan opinię na temat otwartości, zaufania w relacjach outsourcingowych?

Trzymać mocno za kark? Dać luz i w pełni zaufać? Coś pośrodku?

Piotr Rutkowski:
Panie Jarku,
dzięki za celny komentarz - zwłaszcza ten o filharmonii! ;)
Mam jednak wrażenie, że nieco odeszliśmy od głównego tematu.

Czy mogę usłyszeć Pan opinię na temat otwartości, zaufania w relacjach outsourcingowych?

Trzymać mocno za kark? Dać luz i w pełni zaufać? Coś pośrodku?

Jak napisałem:
- ustalić SLA
- ustalić "przedmiot umowy"
- restrykcyjnie rozliczać ale nie przeformalizować bo obchodzenie procedur jest gorsze od ich braku.

wtedy zaufanie staje się "mierzalnym" bytem w projekcie, osobiście nie jestem zwolennikiem "umowy na gębę" w relacjach B2B bo umowa outsourcingowa to w moich oczach nic innego jak relacja B2B.

Mnie doświadczenie uczy, że zaufanie nie poparte stosownym zapisem w umowie prędzej czy później prowadzi do patologii w postaci silnego wzrostu ryzyka z powodu zaniedbań (klasyczny przykład to umowa z firmą ochroniarską, której pracownicy po roku skumplowali się z pracownikami firmy którą nadzorują - i Ci wchodzą bez pokazywania przepustek)Jarek Żeliński edytował(a) ten post dnia 03.09.10 o godzinie 12:06

Piotr Rutkowski:
Panie Jarku,
dzięki za celny komentarz - zwłaszcza ten o filharmonii! ;)
Mam jednak wrażenie, że nieco odeszliśmy od głównego tematu.

Czy mogę usłyszeć Pan opinię na temat otwartości, zaufania w relacjach outsourcingowych?

Trzymać mocno za kark? Dać luz i w pełni zaufać? Coś pośrodku?

Jeśli chodzi o prostą odpowiedź to oczywiście coś po środku. Co do konkretnych rozwiązań uważam, że zaufanie i jego poziom jest pochodną celów i ryzyka.
Każda umowa, również outsourcingowa, ma określony cel. Każdy sensowny proces ma określone kluczowe czynniki ryzyka. Sposób określania i pomiaru tych czynników (wartość z punktu widzenia celu projektu, szansa wystąpienia i koszt wystąpienia ryzyka itp.) winna określać SLA. Moim zdaniem dobrym rozwiązaniem jest
1) Jeśli parametry pomiarowe są dobre - ufamy, że wszystko idzie dobrze i nie musimy podnosić szczegółowości kontroli.
2) Jeśli parametry pomiarowe są złe - np. jakość nie została osiągnięta, termin przekroczony, albo wzrosły znacznie czynniki ryzyka, mamy 3 opcje
2.1) wzywamy do poprawy i się ona udaje lub nie
2.2) podnosimy kontrolę, żądamy otwartości, wspólnie szukamy rozwiązania problemu - wydaje się kuszące, ale tak na prawdę często gubi sens outsourcingu, bo przecież kupując go chcemy kupić określoną jakość określonego procesu a nie wpływać na jego przebieg, gdybyśmy chcieli to sami byśmy ten proces wdrażali
2.3) dziękujemy za współpracę
To oczywiście kolejne uproszczenie, ale pokazuje pewne rozwiązania, które stosowane w odpowiednich cyklach pozwalają na dobrą współpracę, na zaufanie będące wynikiem doświadczeń a nie obietnic.