Temat: pytanie do HRowców "z produkcji"

Witam,
jak w Waszych firmach funkcjonuje podział kompetencji pomiędzy szefem produkcji a kierownikami zmiany w zakresie zarządzania ludźmi? Kto jest odpowiedzialny za zatrudnianie, zwalnianie czy premiowanie ludzi? Kto ich ocenia?
Będę wdzięczna za Wasze informacje.
Pozdrawiam,
KK

Temat: pytanie do HRowców "z produkcji"

Generalnie nad wszystkim czuwa Kierownik Produkcji i on weryfikuje dane otrzymane od mistrzów (kierowników zmiany).
Mistrzowie oceniają pracowników oraz wnioskują o taką a nie inną premię czy dodatek.

Temat: pytanie do HRowców "z produkcji"

Myślę, że nie warto tu generalizować. Jest wiele czynników, które wpływają na ten podział, choćby ilość podległych pracowników, która by podlaga Kierownikowi Produkcji i ilośc mistrzów jaka podlega kieronikowi. Jeśli jest ich naście, to najprawdopodobniej nie da się nimi wszystkimi zarządzać, zespół jest zbyt liczny. I po to jest właśnie mistrz. Inną kwestią jest to ile faktycznie czasu mistrzowie spędzają z pracownikami a ile kierownik,bo przecież np na jakiej podstawie kierownik ma ocenić pracownika jak widzi go raz na 2h dziennie, a mistrz 8 h???

Chciałabym zwrócić uwagę, że jedym z częstych problemów z jakimi się spotykam w firmach w ogóle, to problem podległości. Zupełnie niezdrową, wprowadzającą w choao i frustrująca dla pracowników sytuacją jest kiedy pracownik ma dwóch szefów, zdrzają sie przypadki, że ma ich więcej:). Obowiązki menedżerskie wobec pracowników liniowyh winny więc tu spoczywać albo na kierowniku albo na mistrzu.

Wydaje mi się jednak, że ciężar obowiązków w tym zakresie winien spoczywać głównie na mistrzach, oczywiście nad wszystkim czuwa kierownik, jak kazdy szef. Ale tu trzebaby przeanalizować konkretny przypadek...

Pozdrawiam

Temat: pytanie do HRowców "z produkcji"

Ewelina Rypina:
(...) Ale tu trzebaby przeanalizować konkretny przypadek...

______________

No właśnie... Rozwiązania sprawdzające się w organizacji A ze znakomitym skutkiem, najprawdopodobniej okażą się mało efektywne w organizacji B. Inne warunki, inne czynniki. Inni ludzie, przede wszystkim.
Osobiście jestem zdania, że większość kompetencji w zarządzaniu personelem (co to oznacza w tym konkretnym wypadku?) powinna być przypisana tym przełożonym, którzy są najbliżej ocenianej "jednostki organizacyjnej". Inaczej będzie to wyglądało tam, gdzie ocenia się zespoły pracowników, inaczej wtedy, kiedy pracownika rozlicza się indywidualnie.
Każdy więc przypadek trzeba by nie tylko oceniać odrębnie, ale i organizować (zwłaszcza w sensie konstruowania relacji z pozostałą strukturą) bardzo indywidualnie.
Znajomość wielu funkcjonujących w realnym świecie rozwiązań (czyli nie tylko modeli) jest bardzo przydatna - ale powinna to być znajomość gruntowna, przekraczająca krótki opis, a dodatkowo liczba tych przykładów powinna być znacznie większa, niż kilka.
Należy też zachować wielką ostrożność przy implementacji podejrzanych gdzieś rozwiązań, aby nie zaszkodzić - podstawową cechą powinna być zgodność rozwiązania z kulturą organizacyjną firmy.

Temat: pytanie do HRowców "z produkcji"

Witam,
moim zdaniem, aby jakiekolwiek systemy HR funkcjonowały efektywnie w środowisku produkcyjnym o złożonej strukturze (struktura wielopoziomowa)powinny byc sfocusowane na relacje: pracownik - bezpośredni przełożony (w tym: brygadzista lub kierownik zespołu/linii produkcyjnej), w związku z tym pożądana jest decentralizacja uprawnień w zakresie Resource Managementu na szefów liniowych. Kierownik produkcji powinien odpowiadac za procesy produkcyjne a nie za ludzi, może stanowic "instancję odwoławczą", ale w rzeczywistości to nie on tymi ludźmi zarządza. Stąd tak popularne ostatnio projekty rozwojowe dla brygadzistów i kierowników liniowych :) i słusznie