Temat: Potrzeby szkoleniowe

Czy łatwo jest określić, czego chcemy nauczyć pracowników? Jakie nowe kwalifikacje są (i będą) im potrzebne?
W jakim zakresie kierujemy się modami i opiniami innych?
Jak szukamy szkoleniowców, trenerów?
Jak oceniamy trafność rozpoznania potrzeb szkoleniowych?

Temat: Potrzeby szkoleniowe

Osobiście jestem absolutnym zwolenikiem Human Performance Improvement

Temat: Potrzeby szkoleniowe

I jak w związku z tym, w świetle własnych doświadczeń, mógłby Pan odpowiedzieć na zadane powyżej pytania?

Temat: Potrzeby szkoleniowe

"Czy łatwo jest określić, czego chcemy nauczyć pracowników? "
Doświadczonemu trenerowi / menedżerowi - łatwo.
Trudny jest natomiast sam proces badania, analizowania. Wymaga m.in. szerokiej wiedzy, dojrzałości zawodowej, zrozumienia organizacji.

Inaczej podejdziemy do zagadnienia jeśli zamierzamy określać potrzeby szkoleniowe w skali firmy, inaczej w konkretnej dziedzinie (np. zarządzanie łańcuchem dostaw), inaczej kiedy analizujemy konkretne zagadnienie (np. negocjowanie).

Dobra analiza opiera się na solidnych podstawach. Trzeba się przyjrzeć np. strategii firmy, kierunkom rozwoju organizacji, celom, odnieść się do modelu kompetencyjnego etc. (Rzetelny i doświadczony trener / menedżer będzie wiedział co brać pod uwagę.) Na końcu trzeba KONKRETNIE zdefiniować lukę kompetencyjną.

W firmach największa trudność, jaką widzę na bazie własnych obserwacji, polega na przeprowadzaniu takich analiz przez osoby do tego nieprzygotowane. Solidne doświadczenie biznesowe (praktyka!) i dobre zrozumienie specyfiki danej organizacji to warunki konieczne.

"W jakim zakresie kierujemy się modami i opiniami innych?"
Jeśli analiza potrzeby szkoleniowej jest pobieżna, albo wręcz wcale jej nie ma, to niestety firmy bazują głównie na modach i opiniach. W rezultacie np. mając problem z utrzymaniem właściwych standardów obsługi klienta, organizacja nie diagnozuje problemu i szkoli z technik skutecznej sprzedaży. Co oczywiście nie przekłada się na mierzalną poprawę wyników.

"Jak szukamy szkoleniowców, trenerów?"
Tysiącem sposobów. Nie jest jednak ważne jak szukamy, ale jak sprawdzamy tych znalezionych. :-)

"Jak oceniamy trafność rozpoznania potrzeb szkoleniowych?"
Konkretnie.
Określając co chcemy osiągnąć w kwestii kompetencji / wiedzy / umiejętnosci, definiując jak i kiedy to zmierzymy, a następnie mierząc.

Pozdrawiam!

Temat: Potrzeby szkoleniowe

Uszczegóławiając zatem moją wypowiedź.

Human Performance Improvement, czyli doskonalenie zasobów ludzkich daje nam użyteczny model, który doskonale się sprawdza przy określaniu potrzeb rozwojowych pracowników w organizacji.

Krok 1. Odwołując się do strategii firmy / działu określ kluczowe wyzwania, które stoją przed firmą / działem. Im dokładnie są one wyrażone w postaci konkretnych wskaźników, tym lepiej.

Krok 2. Określ, które osoby w największym stopniu są odpowiedzialne za realizację tych celów. Warto pamiętać o zasadzie Pareto (20/80)i koncentrować się na działaniach kluczowych osób z punktu widzenia realizacji celów.

Krok 3. Określ, co powinni robić, aby osiągnąć założony wskaźnik. Sprawdź, czy to robią i jeśli nie, określ przyczynę. To jest kluczowy moment - 90% braku efektywności pracowników nie jest spowodowane brakami w ich wiedzy i umiejętnościach. A jeśli to nie chodzi o braki w wiedzy i umiejętnościach, to działania szkoleniowe będą nieefektywne.

Podstawowa zasada mówi: proponuj działania rozwojowe tylko i wyłacznie wtedy, gdy masz pewność, że przyczyna niefektywnosci jest zwiazana z brakiem wiedzy i umiejętności. Zwykle jednak przyczy są inne: błędny proces, błędy w przepływie komunikacji, niedostosowanie pracownika do stanowiska, brak motywacji, itp.

Krok 4. Jeśli już wiesz, że pracownicy nie robią tego, co jest potrzebne, aby osiagnąć zamierzony cel biznesowy z powodu braku wiedzy i umiejętności, określ co muszą wiedzieć i co umieć.

Krok 5. Zapalnuj najlepsze z możliwych metod rozwojowych, które pomogą uzupełnić luki w wiedzy i umiejętnościach. Niekoniecznie jest to szkolenie :-)

Czy łatwo jest to zrobić? Wymaga to umiejętności angażowania w proces analizy potrzeb bezpośredniego, liniowego menedżera.

Czy można określić, jakie umiejętności staną się kluczowe?
* umiejętność permanentnego uczenia się i elastycznego adaptowania do zmian (pracownicy)
* umiejętność wspierania w rozwoju i szkolenia pracowników (bezpośredni przełożeni)

Czy kierujemy się przy tym opiniami? Pewnie tak.
Było zarządzanie przez cele, zarządzanie jakością, coaching, nlp, itp.

Jak szukamy szkoleniowcow i trenerów?
Niestety częściej szukamy firm szkoleniowych i nie weryfikujemy kadry trenereskiej. Efekt: na przykład świetne firmy wystwiają słabych trenerów od wszystkiego. Dobre praktyki to: analiza portfolio trenera, referencje i rekomendacje, sampling i tzw. 100 gwarancja zadowolenia. Jeśi trener jest dobry pójdzie na układ:"jeśli uczsetnicy źle ocenią szkolenie powtórzysz je"!

Jak oceniamy trafność potrzeb szkoleniowych?
Jeśli były poprawnie określone - zgodnie z metodologią HPI, nie ma możliwości, aby nie było zmiany na poziomie wskaźników :-)

Niby proste.
Czemu zatem tak mało firm tak postępuje?Rafał Szewczak edytował(a) ten post dnia 19.12.08 o godzinie 22:32

Temat: Potrzeby szkoleniowe

Rafał Szewczak:
Uszczegóławiając zatem moją wypowiedź.

Human Performance Improvement, czyli doskonalenie zasobów ludzkich daje nam użyteczny model, który doskonale się sprawdza przy określaniu potrzeb rozwojowych pracowników w organizacji.

Krok 1. Odwołując się do strategii firmy / działu określ kluczowe wyzwania, które stoją przed firmą / działem. Im dokładnie są one wyrażone w postaci konkretnych wskaźników, tym lepiej.

Krok 2. Określ, które osoby w największym stopniu są odpowiedzialne za realizację tych celów. Warto pamiętać o zasadzie Pareto (20/80)i koncentrować się na działaniach kluczowych osób z punktu widzenia realizacji celów.

Krok 3. Określ, co powinni robić, aby osiągnąć założony wskaźnik. Sprawdź, czy to robią i jeśli nie, określ przyczynę. To jest kluczowy moment - 90% braku efektywności pracowników nie jest spowodowane brakami w ich wiedzy i umiejętnościach. A jeśli to nie chodzi o braki w wiedzy i umiejętnościach, to działania szkoleniowe będą nieefektywne.

Podstawowa zasada mówi: proponuj działania rozwojowe tylko i wyłacznie wtedy, gdy masz pewność, że przyczyna niefektywnosci jest zwiazana z brakiem wiedzy i umiejętności. Zwykle jednak przyczy są inne: błędny proces, błędy w przepływie komunikacji, niedostosowanie pracownika do stanowiska, brak motywacji, itp.

Krok 4. Jeśli już wiesz, że pracownicy nie robią tego, co jest potrzebne, aby osiagnąć zamierzony cel biznesowy z powodu braku wiedzy i umiejętności, określ co muszą wiedzieć i co umieć.

Krok 5. Zapalnuj najlepsze z możliwych metod rozwojowych, które pomogą uzupełnić luki w wiedzy i umiejętnościach. Niekoniecznie jest to szkolenie :-)

Czy łatwo jest to zrobić? Wymaga to umiejętności angażowania w proces analizy potrzeb bezpośredniego, liniowego menedżera.

Czy można określić, jakie umiejętności staną się kluczowe?
* umiejętność permanentnego uczenia się i elastycznego adaptowania do zmian (pracownicy)
* umiejętność wspierania w rozwoju i szkolenia pracowników (bezpośredni przełożeni)

Czy kierujemy się przy tym opiniami? Pewnie tak.
Było zarządzanie przez cele, zarządzanie jakością, coaching, nlp, itp.

Jak szukamy szkoleniowcow i trenerów?
Niestety częściej szukamy firm szkoleniowych i nie weryfikujemy kadry trenereskiej. Efekt: na przykład świetne firmy wystwiają słabych trenerów od wszystkiego. Dobre praktyki to: analiza portfolio trenera, referencje i rekomendacje, sampling i tzw. 100 gwarancja zadowolenia. Jeśi trener jest dobry pójdzie na układ:"jeśli uczsetnicy źle ocenią szkolenie powtórzysz je"!

Jak oceniamy trafność potrzeb szkoleniowych?
Jeśli były poprawnie określone - zgodnie z metodologią HPI, nie ma możliwości, aby nie było zmiany na poziomie wskaźników :-)

Niby proste.
Czemu zatem tak mało firm tak postępuje?

Bo ludzie nie wierzą, że to co proste może być skuteczne :-)
A co do uzupełniania luk w umiejętnościach. Badania pokazują, że jak ktoś jest w czymś słaby to rozwijanie tych cech jest stratą czasu i pieniędzy. Wyśmienite efekty daje rozwijanie tego w czym jest się dobrym.Paweł Pieniążek edytował(a) ten post dnia 19.12.08 o godzinie 23:25

Temat: Potrzeby szkoleniowe

Paweł Pieniążek:

Bo ludzie nie wierzą, że to co proste może być skuteczne :-)
A co do uzupełniania luk w umiejętnościach. Badania pokazują, że jak ktoś jest w czymś słaby to rozwijanie tych cech jest stratą czasu i pieniędzy. Wyśmienite efekty daje rozwijanie tego w czym jest się dobrym.Paweł Pieniążek edytował(a) ten post dnia 19.12.08 o godzinie 23:25

Kłopot polega na tym, że mamy zarekrutowaną osobę na konkretne stanowisko, na którym w ramach swoich obowiązków ma realizować konkretne zadania. Dobrze byłoby wzmacniać, to co jest mocna stroną, tylko że tego na przykład nie wymaga się na tym stanowisku a jak nie ma możliwości awansu, choćby poziomego, co wtedy?

Temat: Potrzeby szkoleniowe

Rafał Szewczak:

Paweł Pieniążek:

Bo ludzie nie wierzą, że to co proste może być skuteczne :-)
A co do uzupełniania luk w umiejętnościach. Badania pokazują, że jak ktoś jest w czymś słaby to rozwijanie tych cech jest stratą czasu i pieniędzy. Wyśmienite efekty daje rozwijanie tego w czym jest się dobrym.

Kłopot polega na tym, że mamy zarekrutowaną osobę na konkretne stanowisko, na którym w ramach swoich obowiązków ma realizować konkretne zadania. Dobrze byłoby wzmacniać, to co jest mocna stroną, tylko że tego na przykład nie wymaga się na tym stanowisku a jak nie ma możliwości awansu, choćby poziomego, co wtedy?

Czyli błąd - źle przeprowadzona rekrutacja. W takim przypadku podszedłbym do tego czysto ekonomicznie i przeprowadziłbym analizę zysków i strat. Czyli co opłaca się bardziej - przeprowadzić nową rekrutacje na to stanowisko a tą osobę przenieść na inne (lub przyznać się do błędu i podziękować za współpracę - po to są okresy próbne) albo wydawać pieniądze na pensję pracownika, szkolenia, coaching oraz nadal tracić możliwości. Jako przykład podam szkolenia z zakresu prowadzenia prezentacji - znam wiele osób, które przeszły takie szkolenia a mimo to nadal są w tym słabe. W związku z tym firma nie przekonuje do siebie tak wielu klientów jak by mogła.

Porównując sytuację do kupna samochodu do firmy sytuacja wyglądała by tak:
- mam małą firmę która zajmuje się handlem warzyw i owoców, więc potrzebuję nie dużego auta, którym będę mógł przewozić towar.
Tak więc kupuję Kangoo lub coś podobnego. Jeżeli się pomyliłem - sprzedaję je i kupuję taki model, który najbardziej mi pasuje.
Nikt nie kupi Volkswagena Golfa, nie zacznie w niego inwestować i przerabiać na styl Kangoo - bo to się po prostu nie opłaca a efekt końcowy i tak będzie gorszy :-)Paweł Pieniążek edytował(a) ten post dnia 21.12.08 o godzinie 18:59