Temat: Trudna Sztuka Delegowania

„Ważniejsze od robienia wszystkiego, jak trzeba jest robienie tego, co trzeba.” - mawiał Peter F. Drucker, uważany za ojca współczesnego zarządzania. Do najważniejszych umiejętności menedżerskich, Drucker zaliczał umiejętność delegowania kompetencji.

Orientacja na rezultat, komunikacja, myślenie strategiczne oraz delegowanie zadań to najważniejsze kompetencje dobrego menedżera. Uważa tak ponad 50 procent menedżerów biorących udział w badaniu przeprowadzonym przez firmę HRM Partners. Planowanie, delegowanie oraz rozliczanie efektów znalazło się przed takim cechami jak: przywództwo, podejmowanie decyzji czy orientacja na klienta. Okazało się bowiem, że delegowanie należy do tych umiejętności, które sprawiają duże kłopoty polskim szefom.

Kadra kierownicza niejednokrotnie rezygnuje z oddania części ze swoich kompetencji swoim pracownikom. Obawia się utraty kontroli nad zadaniem lub traktuje podwładnego jako potencjalnego konkurenta. Przełożeni wychodzą też z założenia, że sami wykonają zadanie lepiej i szybciej. Dotyczy to szczególnie menedżerów młodych i niezbyt pewnych swej pozycji w przedsiębiorstwie. Tymczasem delegowanie jest ważnym elementem motywacji pracowników. U jego podstaw jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania, części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Nie ma to nic wspólnego z poproszeniem czy nakazaniem podwładnemu załatwienia sprawy lub okazyjnemu powierzaniu mało znaczących, pojedynczych zadań.

Zasady delegowania

Delegowanie wiąże się precyzyjnym i konsekwentnie realizowanym planem:

Określenie celu. Menedżer decyduje, które ze swoich zdań może przekazać swoim podwładnych. Zazwyczaj łączy się to ze sporządzeniem listy czynności oraz przeglądem, które z nich mogą wykonywać inni.
Sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji. Aby delegowanie obowiązków było efektywne, szef musi umieć powiedzieć pracownikowi, co ma dokładnie zrobić, określić, jaki ma być końcowy wynik i stworzyć plan osiągnięcia go. Komunikat powinien zostać sformułowany jednoznacznie, tak aby po pewnym czasie żadna ze stron nie miała wątpliwości, co zostało ustalone. Jeśli pracownik ma odpowiednie kompetencje, wystarcza mu zazwyczaj precyzyjny opis zadania i jego założenia realizacyjne.
Planowanie rezultatów i sposoby ich mierzenia. Jednym z najistotniejszych elementów skutecznego delegowania jest definiowanie pożądanych rezultatów. Pracownik powinien dokładnie wiedzieć, czego szef się po nim spodziewa. Oczekiwania muszą być rozsądne, jasne i wymierne.
Monitoring i analiza. Menedżer zajmuje się bieżącą kontrolą oraz ewentualnymi korektami błędów. Przeprowadza analizę wykonanych zadań. Dzięki temu pracownik dostaje kompetentną informację zwrotną na temat swojej pracy.
Do dobrego i skutecznego delegowania potrzebna jest wizja zadań oraz ról, które przypadną poszczególnym osobom. Należy je wyposażyć w narzędzia niezbędne do pracy oraz stosowny zakres odpowiedzialności. Menedżerowie często chcą podejmować takie ryzyko, ale nie zawsze mają zaufanie do pracowników i obawiają się, że poniosą porażkę. Podobne odczucia ma pracownik. Tym bardziej delegowane zadania powinny być adekwatne do wiedzy, umiejętności i możliwości podwładnych. Jeżeli są zbyt trudne, mogą wpłynąć destrukcyjnie na pracownika, który wychodzi z założenia, że jeśli szef przydzielił mu pracę, to on powinien umieć je zrobić.

Na drugim biegunie znajdą się zbyt łatwe zadania. Te z kolei mają zły wpływ na motywację oraz nie sprzyjają utożsamianiu się pracownika z firmą. Dlatego optymalnym może być rozwiązanie, kiedy podwładny ma do wykonania zadanie ulokowane na górnej granicy swoich możliwości. Dzięki temu jest zmobilizowany do wytężonego działania i poszerzania swej wiedzy. Rozbudza to zainteresowania, zaspokaja potrzeby i daje satysfakcję z pracy.

Szefowie delegują zazwyczaj zadania rutynowe, które odciążają ich w codziennej pracy lub prace wymagające wiedzy eksperckiej. Sobie zostawiają zarządzanie w następujących dziedzinach: finanse, inwestycje, struktura firmy, strategia działania, zatrudnienie, wizerunek firmy. Menedżer, dzięki oddanu części swoich kompetencji pracownikom, może skupić się na realizacji strategicznych zadań. Pracownicy zaś rozwijają swoje zdolności i uczą się rozwiązywania problemów. Wiele z zadań można realizować podczas nieobecności menedżera. Pracownicy mają więcej pomysłów i satysfakcji z pracy. Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono, wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń. Jest obarczone ryzykiem, ale może przynieść wszystkim stronom wielkie korzyści.

Powrót do klasyki zarządzania

Polscy menedżerowie uczą się trudnej sztuki delegowania od lat, jednak nie zawsze sprzyja temu kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Także z tego powodu niektórzy z właścicieli firm wracają do korzeni nowoczesnego zarządzania. Peter F. Drucker już ponad 50 lat temu stworzył koncepcję działania firmy poprzez cele i samokontrolę. Drucker uważał, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi. Każdy pracujący w firmie musi zatem mieć wyraźnie określony wkład w efektywność swojej jednostki organizacyjnej. Jeśli wszyscy osiągną własne cele, tym samym będą zrealizowane cele poszczególnych jednostek, a nadrzędne cele organizacji staną się rzeczywistością”. Ta forma zarządzania jest coraz chętniej stosowana zarówno w dużych, prywatnych przedsiębiorstwach, jak i instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym systematyczny ustalają konkretne cele do wykonania. Zazwyczaj mają one umiarkowany stopień trudności, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.

Nagrody powinny być bezpośrednio związane z osiągniętymi celami. Pomaga to kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, klaruje oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania. Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do kształtowania celów i zadań. Współdziałanie sprzyja także lepszej komunikacji. Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników. Może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu. Jednak i tego rodzaju filozofia działania firmy może zakończyć się porażką, jeśli przełożeni nie będą mieli umiejętności lub chęci delegowania zadań i współdziałania z podwładnymi.

W delegowaniu kluczowe jest dzielenie się z pracownikami wiedzą, doświadczeniem, tak by wspólnie osiągać wyznaczone cele. Wyniki badań prowadzonych przez naukowców z Uniwersytetu Yale pokazują, że najskuteczniejsi liderzy z różnych dziedzin, od wyższej po średnią kadrę kierowniczą, traktują swoich podwładnych z szacunkiem i naprawdę starają się, by ich lubiano.. Menedżerowie osiągający sukces mają zwykle bardzo dobre relacje z pracownikami. Ułatwia im to delegowanie kompetencji. Podwładni chętniej przyjmują uciążliwe i żmudne zadania od menedżera, którego szanują. Taka postawa zapewnia szefom wsparcie otoczenia i prowadzi do osiągani przez nich dobrych wyników.

Z drugiej strony badacze z Uniwersytetu Columbia uważają, że lubiani pracownicy są postrzegani jako solidniejsi, poważniejsi, bardziej pracowici i asertywni. Mniej lubianym przypisuje się arogancję, skłonność do manipulacji, odsuwa od awansów bez względu na wykształcenie i kwalifikacje. Peter F. Drucker w swej najsłynniejszej książce „Praktyka zarządzania” , napisał: „Dla stworzenia właściwego ducha w zarządzaniu trzeba moralności. Ale moralność nie oznacza kaznodziejstwa. Moralność, żeby miała jakąkolwiek w ogóle treść, musi być zasadą działania. Nie może polegać na upominaniu, kazaniach czy dobrych chęciach. Trzeba ją praktykować. Dla swej skuteczności musi być naprawdę niezależna od zdolności i postaw ludzi. Musi wyrażać się w namacalnych zachowaniach, musi być czymś widocznym dla wszystkich, powtarzalnym i mierzalnym”

z portalu monsterpolska poniżej link: http://poradnik-kariery.monsterpolska.pl/rozwoj-zawodo...