Temat: Budowanie kultury organizacyjnej w Grupie TP
No cóż Henryk zaczyna rzucać rękawice dosyć aktywnie i tu i tam ;-)
Jestem za świeży w organizacji żeby się wypowiadać w temacie procesów wykonywanych w jednej czy drugiej organizacji więc wypowiem się ogólnie.
Więc może od początku troszkę moich doświadczeń, z poprzedniej pracy w Banku BPH.
Definicja ładu korporacyjnego a w zasadzie 3 definicje
1. W podstawowym sensie ład korporacyjny to zasady oraz normy odnoszące się do szeroko rozumianego zarządzania spółką.
2. Ład korporacyjny można także rozumieć jako podjęte w ostatnim czasie inicjatywy, opracowania i wdrożenia reguł (zasad) dobrych praktyk.
3. W innym sensie pojęcie ładu korporacyjnego odnosi się do konkretnej spółki i obejmuje zindywidualizowane zasady zarządzania i nadzoru oraz relacje między akcjonariuszami w związku z udziałem w spółce.
Przez 7 lat mojej pracy (rozpoczynałem w PBK SA) w tej instytucji dotknęły mnie różne zmiany, fuzje/przejęcia, restrukturyzacje, nowa strategia, fuzje technologiczne, etc.
Każda z tych zmian łączyła się w zasadzie ze zmianą kultury korporacyjnej o której piszecie a tak naprawdę o ładzie korporacyjnym.
Tak naprawdę nie można w chwili obecnej mówić o zmianie ładu korporacyjnego oraz o zmianie kultury korporacyjnej, gdyż jest ona jakby narzucona odgórnie przez właściciela czyli FT i jest to zgodne z całą polityką FT na całym świecie. Takie zasady dla całej grupy są wprowadzane na całym świecie przez duże korporacje, które ułatwiają sobie przez to zarządzanie spółkami wprowadzając jednolite standardy - ja przeżyłem kilka takich tj. standardy BA/CA, HVB i na końcu UCI.
Może ktoś mi zarzucić, że w każdym z moich przypadków miałem wcześniej fuzje i z tym związane zmiany w kulturze korporacyjnej, ale powiem wam że to się nie różni od tego procesu, o którym pisze Henryk.
Co ciekawe zmiana kultury korporacyjnej (jak kto woli ładu) idzie w parze również z systemem zarządzania zmianą.
Tradycyjnie definicja:
Zmiana organizacyjna jest definiowana jako:
- każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (Wadman)
- zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (Paremore)
- to przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (Musiał).
Za zarządzaniem zmianą idzie również zmiana strategii firmy. Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Wiec jak widać powyżej każda zmiana rodzi opór i nie ma czemu się tutaj dziwić, że ludzie nie chcą się przystosować. Jest to tylko kwestia czasu.
A teraz postawię kilka otwartych pytań:
1. Czy zostały postawione ogólne cele organizacyjne (co ma dać zmiana kultury korporacyjnej).
2. Czy zbadano wielkość, ważność i złożoność dokonywanych zmian
3. Czy porównano kultury korporacyjne/organizacyjne i zanalizowano co pozostawić a co zmienić
4. Czy zidentyfikowano ograniczenia, które za sobą niosą te zmiany
5. Czy aktywnie włączono pracowników w proces dokonywania zmian
W zasadzie najważniejszym pytaniem jest to ostatnie pytanie, gdyż brak włączenia pracowników w proces dokonywania i projektowania zmian powoduje frustracje i brak wiedzy, powoduje również odpływ najbardziej wartościowych pracowników, którzy niepewni swego wolą zmienić pracę niż czekać na tąpnięcie lub wrzucenie tam gdzie nie chcą pójść.
Organizacja to na tyle specyficzny organizm, który musi co jakiś czas dokonywać zmian, które mogą wyjść jej na dobre lub na złe, ale brak zmian powoduje cofanie sie tego organizmu do tyłu. Najważniejszą sprawą w tym procesie jest potrzeba pokazania spójnej i jasnej strategii, a ja narazie tego nie widzę.
пропозиції роботи
