Temat: Dlaczego scrum działa

Jest to krótki tekst (ale bardzo długi post) opracowany przeze mnie na podstawie przedmowy do Agile Project Management with Scrum Kena Schwabera. Jej autorką jest Mary Poppendieck. W tekście zostały wykorzystane doświadczenia i opinie Gary'ego Convisa, prezesa Toyota Motor Manufacturing Kentucky. Zapraszam do lektury i konstruktywnej dyskusji:)

1. Decentralizacja

Możliwe są dwa podejścia do systemów nadzoru i kontroli. Główną różnicą pomiędzy nimi jest usytuowanie ośrodka sterującego. W przypadku ruchu lotniczego decyzje są podejmowane za pośrednictwem kontroli lotów, która wydaje pozowolenie na lądowanie i zgodę na obranie przez samolot innej wysokości.

W ruchu drogowym mamy do czynienia z większą autonomią decyzyjną. Kierowca (ośrodek sterujący) samodzielnie dokonuje wyboru trasy i koryguje ją w reakcji na warunki panujące na drodze. Skutkiem tego czas przejazdu jest bliżej nieokreślony. Zakres autonomii decyzyjnej jest jasno zdefiniowany i wytoczony w oparciu o zasady prowadzenia samochodu, przepisy ruchu drogowego, powszechne, niepisane zasady i zwyczaje panujące na drogach. Charakterystyczny jest brak centralnej kontroli oraz brak usługi rodzielającej zadania. Kierowca może być supportowany przez system nawigacyjny.

Kiedy system jest prosty, nie jest trudno dowiedzieć się z wyprzedzeniem co należy zrobić.
Im bardziej skomplikowany jest system tym większe jest prawdopodobieństwo załamania się scentralizowanej kontroli i przydziału zadań. Receptą jest przeniesienie nadzoru z centrali tworzącej harmonogram i rozdzielającej zadania do indywidualnych zespołów wykonujących pracę. Odpowiedzią na wysoki stopień złożoności jest podejmowanie decyzji przez niezależne jednostki blisko wykonywanej pracy.

Najbardziej złożone organizmy to państwa i korporacje. Obydwa działają w przestrzeni ekonomicznej, której podstawowym determinantem jest mechanizm rynkowy. Rynek charakteryzuje się permanentnymi zmianami oczekiwań uczestników życia gospodarczego. Ich zachowania wpływają na sytuację, która następnie ulega przekształceniom w wyniku reakcji dostosowawczych. Rynek posiada wbudowany mechanizm autoregulacji, który premiuje innowacyjność i umiejętnośc adekwatnej odpowiedzi na zmiany. Nieprzystosowane, nieefektywnie działające organizacje wypadają z gry. Konkurencyjność (generowanie innowacji) determinuje niestabilność technologii. Warunkiem przetrwania i rozwoju w warunkach rynkowych jest szybkość i precyzja reakcji adaptacyjnych.

2. Sprzężenie zwrotne

Scrum skraca pętlę sprzężenia zwrotnego na liniach:

KLIENT <-> PROJEKTANT
LISTA ŻYCZEŃ <-> IMPLEMENTACJA
INWESTYCJA <-> ZWROT INWESTYCJI

Scrum oparty jest na cyklu Deminga. Poprzez symulację zachowania w warunkach rzeczywistych pozwala on odkryć podejście, które działa. Podczas projektowania samochodu symulujemy zachowanie pojazdu, aby odkryć najlepsze nachylenie maski oraz rozkład ciężaru. Cykl Deminga jest powszechnie stosowany w programach ulepszających. Sekwencja (Plan–Do–Check–Act) jest prosta:

1.Zbadanie problemu
2.Eksperymentowanie z rozwiązaniami
3.Pomiar wyników
4.Upgrade: lepsze dostosowanie

Cykl Deminga ułatwia podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.

Uczenie się poprzez krótkie cykle odkrywcze jest wypróbowanym i sprawdzonym podejściem do rozwiązywania problemów w warunkach zmienności. Scrum oparty jest na 30-dniowych cyklach (sprintach), stanowiących kompletne koncepcje biznesowe. Kiedy mamy do czynienia z wieloma niewiadomymi (pytaniami, na które nie znamy wystarczająco dokładnej odpowiedzi), korelacja nauki z przyrostem wartości biznesowych ma fundamentalne znaczenie. Zgromadzony kapitał intelektualny pozwala rozwijać projekt, jednocześnie dostarczając klientowi wartość. Kompletne przyrosty eliminują częściowe odpowiedzi sugerujące, że dane podejście zadziała bez wystarczających dowodów empirycznych. Weryfikacja obejmująca testowanie, integrację i wdrożenie do produkcji dostarcza kompletnej, twierdzącej odpowiedzi odpowiedzi, że dane podejście działa i dostarcza zamierzone wartości biznesowe.

Wartości biznesowe (przyrosty funkcjonalności) są kształtowane na podstawie priorytetów w myśl definicji klienta (właściciel produktu). Na tej podstawie są formułowane decyzje. Zespół deklaruje co może zrobić w ciągu 30 dni pod kątem dostarczenia wartości biznesowych o określonym priorytecie. W ten sposób krótka pętla sprzężenia zwrotnego staje się biznesową pętlą sprzężenia zwrotnego.

3. Potencjał intelektualny nakierowany na rozwiązywanie problemów

Ideą scruma jest samoorganizacja, czyli przekształcenie małych zespołów w zarządców zdanych na samych siebie. Rolą menedżerów jest nadanie kształtu projektom poprzez przykład, dawanie wskazówek oraz zrozumienie i pomoc innym w osiąganiu ich celów. Reguły scruma koncentrują się na zrozumieniu przyczyn i istoty wyzwania przed jakimi staje zespół projektowy. Doświadczenia, pomysły i obawy ludzi związanych z daną pracą są zawsze brane pod uwagę. Jeśli ktoś zdaje sobie sprawę z grożącego niebezpieczeństwa, system zarządzania daje mu możliwość skutecznego zabrania głosu. Procedury i narzędzia tego procesu zapewniają instytucjonalną gwarancję siły przebicia.

Samoorganizacja wymusza adekwatne odpowiedzi na wyzwania. Kształtuje odpowiedzialność, elastyczność i skuteczne dostosowania (poprzez twórcze rozwiązania). Zespoły projektowe nie są skrępowane ingerencjami kontroli lotów. Fakt, że są zdane same na siebie determinuje ich efektywność.

4. Partycypacja

Niewielkie zespoły dają członkom grupy poczucie kontroli nad własnym przeznaczeniem. Efekt pracy każdego członka zespołu jest widoczny, a jego doświadczenie, pomysły, obawy są uwzględnione w harmonogramie. Namacalne efekty generują większą aktywność pracowników. Zorientowanie grupy wokół wspólnego wyzwania, nakierowanie na realizację wspólnego celu przy zapewnieniu możliwości swobodnego poszukiwania rozwiązań oraz osiągane sukcesy implikują wzrost morale i rozwój team spirit. Stała interakcja z klientem obok dostarczania wartości biznesowych skutkuje wzrostem wzajemnego zrozumienia. Zespoły lepiej rozumieją potrzeby klienta i uwarunkowania biznesowe, z kolei klient rozumie lepiej możliwości i specyfikę pracy zespołu.

Swoboda znajdywania sposobów na wykonanie zadań + potrzebne zasoby = sukces.

Gary Convis: czynniki sukcesu

case study: Toyota

1.Fundamenty filozoficzne
- koncentracja uwagi w pierwszej kolejności na kliencie (przez wszystkich pracowników)
- nacisk na ludzi – ich zaangażowanie w permanentną optymalizację
2.Kultura zarządzania
- rozwijanie i utrzymywanie poczucia zaufania
- zaangażowanie w działania nowych pracowników (mentoring)
- zasada równej miary w traktowaniu pracowników
- podejmowanie decyzji opartych na faktach
- myślenie wybiegające w przyszłość
3.Narzędzia techniczne

Mary Poppendieck:

Scrum działa z tych samych powodów. Jego filozoficzne zrozumienie skupia się na wzmocnieniu rozwoju zespołu i usatysfakcjonowaniu klientów. Jego kultura związana z zarządzaniem jest zakorzeniona w pomaganiu innym w osiągnięciu ich celów. Jego narzędzia techniczne skupiają się na podejmowaniu decyzji opartych na faktach poprzez proces uczenia się. Kiedy wszystkie te czynniki są na swoim miejscu, porażka scrum jest bardzo mało prawdopodobna.

na podstawie: Agile Project Management with ScrumBartosz Kramek edytował(a) ten post dnia 20.02.08 o godzinie 22:26