Temat: KONTROLA REALIZACJI PLANU CASH FLOW

Całkowicie zgadzam się z Panem Danielem Wójcikiem, autorem artykułu „Grzechy i sukcesy planowania cash flow” (Controlling nr 01/2009), że niedocenianie roli i znaczenia rachunku przepływów pieniężnych jest „głównym błędem planowania finansowego”. Dotyczy to zwłaszcza mniejszych i średnich podmiotów gospodarczych, ale z doświadczeń praktyki gospodarczej wynika, że i duże przedsiębiorstwa nie zawsze radzą sobie z tym problemem. Przyczyn tego stanu rzeczy Autor artykułu upatruje przede wszystkim w niewystarczającej jeszcze znajomości samych zasad opracowania planu przepływów, stąd główny nacisk położony jest tutaj na ten właśnie aspekt zagadnienia.
Nie ulega wątpliwości, że w wielu firmach, dużych nie wyłączając, stosowane procedury opracowania planu przepływów wykazują wiele istotnych słabości a nawet błędów. Stąd też kwestia ta wymaga wielu jeszcze dyskusji i analiz. W tym kontekście chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jeden – wykraczający poza ramy tematyczne powyższego artykułu – aspekt zagadnienia, a mianowicie na potrzebę kontroli zawartych w cash flow wskaźników. Z moich osobistych doświadczeń i obserwacji wynika, że w tym właśnie zakresie w wielu jednostkach gospodarczych występują poważne błędy i uchybienia. Dotyczy to nawet spółek stosujących zaawansowane, a więc w pełni poprawne procedury planowania przepływów. Problem polega jednak na tym, że zawarte w tych planach parametry nie podlegają następnie dokładnej kontroli, mającej na celu porównanie rzeczywiście uzyskanych wskaźników z założeniami planu, a przede wszystkim – ustalenie przyczyn zaistniałych odchyleń. Działanie takie należy ocenić zdecydowanie negatywnie choćby z punktu widzenia ogólnych zasad zarządzania, które traktują kontrolę jako jedną z fundamentalnych funkcji sprawnego kierowania.
Zaryzykowałbym w związku z tym tezę, że jednym z warunków osiągnięcia przez przedsiębiorstwo wysokiego poziomu merytorycznego w sferze planowania przepływów jest ścisła – i ciągła – kontrola stopnia realizacji zawartych w planie wskaźników. Podstawowym celem takiej kontroli jest ustalenie przyczyn zaistniałych odchyleń, czego najważniejszym efektem jest udoskonalenie metod planowania na kolejne okresy rozliczeniowe.


Plan roczny


Podstawowym okresem rozliczeniowym w działalności przedsiębiorstwa jest bez wątpienia okres roku obrotowego. W rozpatrywanym tu kontekście oznacza to, że i roczny plan przepływów powinien odgrywać kluczową rolę w systemie planowania finansowego. Przed przedsiębiorstwem powstaje tu jednak techniczny w swej istocie problem opracowania formularzy (druków), według których powinien być sporządzony taki plan. Jak wynika z moich osobistych doświadczeń i obserwacji – poszczególne firmy stosują dość zróżnicowane rozwiązania w tym zakresie, co moim zdaniem należy ocenić zdecydowanie negatywnie. Nic nie stoi bowiem na przeszkodzie, aby w istniejących aktualnie warunkach wszystkie dosłownie podmioty gospodarcze stosowały jednakowe formularze rocznego planu przepływów. Możliwość i konieczność zastosowania takiego rozwiązania wynika wprost z mechanizmu funkcjonowania spółki prawa handlowego.
Jak już wcześniej wspomniałem podmioty gospodarcze rozliczane są przede wszystkim za okresy roczne. Za takie bowiem okresy zwoływane są zwyczajne walne zgromadzenia właścicieli (akcjonariuszy lub udziałowców), których istotną funkcja jest m. in. zatwierdzenia rocznego sprawozdania finansowego, w tym i rachunku przepływów pieniężnych. Powstaje tu jednak problem, jak właściwie uczestnicy walnego zgromadzenia mają ocenić skuteczność działania zarządu, skoro przedstawione im do zatwierdzenia sprawozdanie nie zawiera zwykle tak istotnego punktu odniesienia, jakim bez wątpienia są przyjęte na początku roku obrotowego założenia planu (budżetu)? Wprawdzie niektóre podmioty gospodarcze stosują takie rozwiązanie, ale wszystko wskazuje na to, ze są to raczej wyjątki od reguły.


Fragment artykułu Adama Zycha - Controlling 05/2010, Kontrola realizacji planu cash