Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Witam,

Podczas rozmowy, z doświadczonym i cenionym przeze mnie menedżerem w jednej z korporacji, na temat roli specjalisty (nie kierownika) i przyszłości specjalistów w korporacjach, usłyszałem coś co mnie w pierwszej chwili zbulwersowało.
Mianowicie, mój rozmówca stwierdził że: wymagania w stosunku do pracowników w korporacji idą w kierunku miękkich umiejętności kosztem wiedzy eksperckiej' wiedzę ekspercka można kupić na rynku w razie potrzeb. W pierwszym odruchu wywołało to mój bunt, natomiast po pewnym czasie przemyślałem sobie jakiego rodzaju relacje panują w dużych organizacjach oraz jaki jest klucz, wg którego podejmowane są decyzje biznesowe (operacyjne i personalne). Doszedłem do wniosku, że mechanizmy działające w korporacjach odbiegają znacznie od zdroworozsądkowego podejścia na rzecz politykierstwa;
to z kolei wymusza eliminowanie z szeregów osoby funkcjonujące wg zasad zdrowego rozsądku. Przyjąłem tę prawdę jako bolesną, ale wewnętrznie spójna koncepcję.

Wychodząc z założenia, że w korporacji nie ma miejsca na wiedzę ekspercką a jest na soft skills, zastanawia mnie, jaka jest lub być powinna rola:
1. specjalisty;
2. kierownika średniego szczebla;
3. menedżera (kierownik wyższego szczebla).

Jakimi narzędziami i wiedzą dysponują wymienieni przeze mnie pracownicy korporacji w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych/jakościowych/itp. oraz usprawniania procesów (idei continuous improvement) skoro nie posiadają wiedzy - niech będzie: eksperckiej.
Czym w ogóle powinni się zajmować a czym mogą (potrafią)?

Poproszę o opinie na ten temat praktyków. Interesuje mnie ich opinia przy założeniu, że postawiona przeze mnie teza jest prawdziwa (bo w praktyce jest). Chciałbym uniknąć polemiki na temat słuszności powyższego założenia.


Pozdrawiam i zapraszam do dyskusji.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Witam :)

Mam podobne obserwacje, co, biorąc pod uwagę moją zawodową ścieżkę, cieszy mnie :)
Myślę, że wynika to (także) z faktu, że kultura organizacji, działania dookołabiznesowe odgrywają coraz większą rolę i stają się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej.

Funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie) nie zmieniły się. Wierzę w znaczenie komunikacji i komunikacyjne kompetencje, świadomość. Relacje z ludźmi na pewno ułatwia znajomość procesów psychologicznych i socjologicznych. Te powinny być ważne dla menedżera na każdym szczeblu.

Coraz częściej ważna jest kultura organizacji, która potrafi wiele procesów wyregulować. O ile jest kulturą żywą, faktyczną, nie tylko deklarowaną.

Zatem:
1. specjaliści to egzekutorzy działań, znający dobrze swoje zadania, procesy, mający jasno postawione, mierzalne cele
2. kierownicy średniego szczebla to głównie motywacja i kontrola
3. menedżerowie to wizja i krzewienie kultury organizacji

Temat narzędzi natomiast to ogromny temat!

Pozdrawiam :)Karolina Dulnik edytował(a) ten post dnia 23.10.08 o godzinie 13:30

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Karolina Dulnik:
Witam :)

Mam podobne obserwacje, co, biorąc pod uwagę moją zawodową ścieżkę, cieszy mnie :)

Nie zrozumiałem jakie obserwacje masz na myśli.
Mnie absolutnie nie cieszy zjawisko rugowania wiedzy eksperckiej poza struktury dużego biznesu. Zakładam jednak, że to część większego planu, którego nie rozumiem i dlatego jest dla mnie zagadką.
Ta nowatorka teoria o braku miejsca dla wiedzy eksperckiej (i jej nosicieli) może być skuteczna, ale chciałbym poznać całość tej koncepcji; może wówczas ją zrozumiem.
Z pośrednictwem tego forum chciałem poznać pozostałą część tego nowego dla mnie podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, a w szczególności wiedzą, w dużych organizacjach.

Myślę, że wynika to (także) z faktu, że kultura organizacji, działania dookołabiznesowe odgrywają coraz większą rolę i stają się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej.

Jakie "działania dookołabiznesowe" masz na myśli i w jaki sposób mają stawać się one źródłem przewagi konkurencyjnej?
Wg mnie pozbycie się z organizacji osób o twardej wiedzy eksperckiej zdecydowanie osłabia konkurencyjność firmy, stanowi źródło zagrożenia a nie przewagi.

Funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie) nie zmieniły się. Wierzę w znaczenie komunikacji i komunikacyjne kompetencje, świadomość. Relacje z ludźmi na pewno ułatwia znajomość procesów psychologicznych i socjologicznych. Te powinny być ważne dla menedżera na każdym szczeblu.

Coraz częściej ważna jest kultura organizacji, która potrafi wiele procesów wyregulować.

Efektem ubocznym pozbywania się specjalistów jest coraz bardziej kreatywne raportowanie w kierunku zaspokojenia oczekiwań odbiorcy raportu. Nie zachodzi żadna regulacja procesu, ponieważ osoby z wiedzą na temat procesu są usuwane z organizacji. Po takim zabiegu jakość procesu "na papierze" poprawia się natychmiast.

Aby koncepcja była spójna, organizacja powinna mieć skuteczne metody korzystania w wiedzy eksperckiej dostępnej na wolnym rynku (poza firmą). Jednak tego obszaru zarządzania potrzebną wiedzą znana mi organizacja nie zdefiniowała. Stąd moje pytanie.

O ile jest kulturą żywą, faktyczną, nie tylko deklarowaną.

Zatem:
1. specjaliści to egzekutorzy działań, znający dobrze swoje zadania, procesy, mający jasno postawione, mierzalne cele
2. kierownicy średniego szczebla to głównie motywacja i kontrola
3. menedżerowie to wizja i krzewienie kultury organizacji

Ładna teoria, szkoda tylko, że nigdy nie udało mi się spotkać jej skutecznego wdrożenia w rzeczywistej korporacji. Co więcej: nie spotkałem osób, które z autopsji znałyby taką korporację działającą w branży FMCG.

Do rozpoczęcia tego wątku zainspirowało mnie odejście od wymienionych wyżej przez Ciebie trzech zasad; dotyczy korporacji, w których pracowałem osobiście lub poznanych za pośrednictwem współpracowników pochodzących z innych korporacji.
Z tych trzech punktów pozostała część drugiego: motywacja i kontrola. Z narzędzi motywacji odczułem na własnej skórze jedynie bat. O innych narzędziach motywowania średni szczebel chyba nie słyszał lub ograniczenia charakteru i intelektu tych osób uniemożliwiały ich stosowanie.
Celów nikt nie uzgadnia tylko narzuca a domaganie się mierzalności celów wg zasady SMART skutkuje represjami ze strony przełożonych.
Poznałem też menedżerów, których wizja nie wykraczała poza wizję miejscu spędzenia urlopu.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Wczoraj słyszałem: "każdego specjalistę można zastąpić 10-ma praktykantami". Dobre:)))))))

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Radosław Kotowski:
Wczoraj słyszałem: "każdego specjalistę można zastąpić 10-ma praktykantami". Dobre:)))))))

Mnie akurat zasmuciło :((
Ciekaw jestem jakiego rodzaju ludzie: chodzi o wiek, wykształcenie i doświadczenie zawodowe, rangę w organizacji, wygłaszają takie "złote myśli". Jeżeli to jest ktoś bez wykształcenia, nieznaczący w firmie a lubi sobie pogadać, to nic groźnego; taki lokalny folklor.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Akurat był to kolo, który pracuje w sprzedaży 15 lat i specjalistą nigdy nie był:)))) Byłem specjalistą krótko, bo tylko 9 m-cy, ale jak pamiętam mój wpływ na wynik firmy, to częściowo się z num zgadzam. Tyle że pracuję w bankowości, gdzie back office cały czas się odchudza - więc bez skali porównawczej
Pzdr:)))

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Radosław Kotowski:
Wczoraj słyszałem: "każdego specjalistę można zastąpić 10-ma praktykantami". Dobre:)))))))

Ja bym tą "mądrość" upowszechniał. Po pewnym czasie, kiedy w firmach znikną specjaliści, a z nimi wiedza, popyt na nich będzie ogromny.

Warto to rozgłaszać, zachęcać, a potem trochę poczekać. To jak mina z zapalnikiem czasowym, podłożona w firmie. Z mojego punktu widzenia - super.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 25.10.08 o godzinie 14:40

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Henryk M.:

Radosław Kotowski:
Wczoraj słyszałem: "każdego specjalistę można zastąpić 10-ma praktykantami". Dobre:)))))))

Ja bym tą "mądrość" upowszechniał. Po pewnym czasie, kiedy w firmach znikną specjaliści, a z nimi wiedza, popyt na nich będzie ogromny.

Warto to rozgłaszać, zachęcać, a potem trochę poczekać. To jak mina z zapalnikiem czasowym, podłożona w firmie. Z mojego punktu widzenia - super.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 25.10.08 o godzinie 14:40

W zasadzie masz rację, ale nie wiadomo jak długo to może potrwać. Z moich obserwacji wynika, że duże korporacje na potęgę korzystają z usług zewnętrznych konsultantów praktycznie w każdej, wymagającej strategicznego myślenia sprawie. Zawsze będę się zastanawiał czy to znaczy, że konsultanci są takimi dobrymi strategami i tak świetnie znają firmę czy jednak oznacza to, że kadra zarządzająca nie ma pojęcia o swoich podstawowych zadaniach i obowiązkach.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Paweł P.:

W zasadzie masz rację, ale nie wiadomo jak długo to może potrwać. Z moich obserwacji wynika, że duże korporacje na potęgę korzystają z usług zewnętrznych konsultantów praktycznie w każdej, wymagającej strategicznego myślenia sprawie. Zawsze będę się zastanawiał czy to znaczy, że konsultanci są takimi dobrymi strategami i tak świetnie znają firmę czy jednak oznacza to, że kadra zarządzająca nie ma pojęcia o swoich podstawowych zadaniach i obowiązkach.

Z moich obserwacji wynika, że menedżerowie są w stanie szybko zaakceptować opinie zewnętrznego konsultanta, chociaż wcześniej słyszeli to samo od podległego im specjalisty. Co więcej: nie potrafią skojarzyć tych dwóch faktów.
Jak kiedyś przypomniałem kierownictwu, że rok temu mówiłem to samo co powtarza z zachwytem mój kierownik a usłyszał od wynajętego przez siebie konsultanta (ja wcześniej zostałem zignorowany), oberwało mi się ... tak żebym wiedział na przyszłość, na jakie komentarze nie mogę sobie pozwolić.
Niestety innym razem ten sam kierownik nie pozwolił mi wynająć zewnętrznego konsultanta (to on przecież ma współpracować z konsultantami), chciałem podeprzeć się wiedza i autorytetem konsultanta. Sprawę zbadałem, opisałem i podałem wnioski samodzielnie. Oczywiście moje wnioski poszły do kosza i menedżerowie mogli spokojnie wskazać winnego złego stanu rzeczy poza swoim gronem; żadna ekspertyza ich nie ograniczała.

Sądzę, że zjawisko ma czysto emocjonalne/psychologiczne podłoże: ktoś, kto nam nie podlega może być mądry i należy go słuchać, jest dla nas autorytetem, ponieważ jest niezależny od nas; nasz pracownik ma słuchać nas, to my jesteśmy źródłem wiedzy i pomysłów... mądrość ma kierunek przypływu z góry na dół, nie odwrotnie.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Jeżeli wiedza ekspercka godzi w interesy kierownika zatrudniającego specjalistę, to ten ostatni staje się niewygodny. Dlatego nie ma dla niego miejsca w strukturach firmy.

Wiedza ekspercka ma wartość jedynie wówczas jeżeli nie jest zależna od politycznych układów. Dlatego zewnętrzny konsultant ma komfort komunikowania prawdy niezależnie od tego jak jest ona bolesna. Nie można go ukarać za ból naszego ego.

Nadal jednak moje pytanie jest nadal aktualne: jak ma działać firma bez wiedzy eksperckie; jak ma rozwiązywać problemy produkcyjne, jakościowe i inne?
Odnoszę wrażenie, że jest to miękkie podbrzusze wielu korporacji. Po prostu emocje i ambicje decydentów pozbywających się ekspertów doprowadziły do niebezpiecznej dla firm sytuacji a pomysłu na rozwiązanie problemu nie ma.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Mariusz Poprawa:

Sądzę, że zjawisko ma czysto emocjonalne/psychologiczne podłoże: ktoś, kto nam nie podlega może być mądry i należy go słuchać, jest dla nas autorytetem, ponieważ jest niezależny od nas; nasz pracownik ma słuchać nas, to my jesteśmy źródłem wiedzy i pomysłów... mądrość ma kierunek przypływu z góry na dół, nie odwrotnie.

Paweł Przychocki:

Zawsze będę się zastanawiał czy to znaczy, że konsultanci są
takimi dobrymi strategami i tak świetnie znają firmę czy jednak
oznacza to, że kadra zarządzająca nie ma pojęcia o swoich
podstawowych zadaniach i obowiązkach.

Do Waszych wypowiedzi dodałbym jeszcze i to: zabezpieczenie, tzw. "blacha na d...". Doradztwo zewnętrzne, najlepiej konsultantów z drogiej, renomowanej firmy, kosztuje. W zamian za to otrzymuje się "papier" legitymujący dwie rzeczy:
- jak się uda - nasz (czyli menedżerów) sukces,
- jak się nie uda - "to nie my - to oni, a oni mają wyrobioną markę, więc musieliśmy słuchać...".
Podlegli pracownicy nie mogą tego zapewnić, bo:
- jak się uda - trzeba nagrodzić, uznać (co? wyższość?),
- jak się nie uda - pośrednio menedżer jest winny, bo to jego pracownik, być może źle zarządzany.

To pewne uproszczenie, ale mniej więcej tak to działa w prymitywnie zarządzanych organizacjach, czyli - w większości :o)

Ekspert jest potrzebny w organizacji o tyle, o ile świadczy ona usługi doradcze na zewnątrz. Co ciekawe, w tej samej organizacji, wewnątrz, ci sami eksperci są ignorowani, jak to zostało opisane wyżej.

Pozdrawiam

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Ja to widzę trochę inaczej. Kryzys kadry zarządzającej, który obserwuję od dłuzszego poczasu polega przede wszystkim na braku wiedzy z zakresu zarządzania. "Szef ma zawsze rację" i co ważne boi się okazać pracownikom, że na czymś się nie zna, co jest idiotyczne. Nie znam człowieka, który znałby się na wszystkim. Szef ma organizować pracę i wytyczać kierunki rozwoju. Z tego powodu, niektórzy szefowie bez problemu przyjmują analizy i wnioski zewnętrznych konsultantów, nie dopuszczając do głosu wewnętrznych specjalistów. Kompleksy i głupota. Nic więcej.
Na szkoleniach wciąż powtarzam, że szef nie musi być omnibusem i właśnie od tego ma specjalistów. Mało tego, obowiązkiem każdego szefa jest kreowanie liderów, którzy w przyszłości mogliby go zastąpić. No, ale do tego trzeba znać swoją wartość.

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Napiszę o swojej działce korporacyjnej czyli finansach i kontrolingu, bo to znam najlepiej. W skrajnym przypadku można sobie wyobrazić następującą strukturę tego obszaru:

- zewnetrzna ksiegowosc prowadzona przez centrum finansowo-ksiegowe / biuro rachunkowe,
- zewnetrzna informatyka, zapewniajaca systemy wspomagające zarządzanie i automatyczne raportowanie liczb z systemu finansowo-księgowego, wraz z analizami wskaźnikowymi,
- zewnetrzny sztab doradców, który liczby analizuje i przedstawia ich interpretację,
- zewnętrzny sztab doradrców, doradzający i prognozujący przyszłość.

W firmie byłaby następująca struktura pionu finansowo-księgowego:
Dyrektor ds. Ekonomiczno-Finansowych / Główny Księgowy (jedna lub dwie osoby)
....
koniec. nikt wiecej.

Pytanie, czy jest do wg Was struktura docelowa i pożądana.

W bardzo małych spółkach grupy kapitałowej, w której pracuję, podobny model funkcjonował kilka lat temu, ale nie sprawdził się, gdyż konsultant zewnętrzny (firma doradcza) nie okazał się wystarczająco dobry, aby spełniać wymagania informacyjne Zarządu spółki. Konsultant zewnętrzny nie zapewniał pełnej dyspozycyjności, dostępności do danych źródłowych, nie identyfikował się z firmą.

To dość istotne, bo wpływa na jakość wykonywanej pracy - można mówić o profesjonaliźmie firm czy zapisach w umowach, ale nic nie zastąpi dobrze skomunikowanego, w pełni rozumiejącego procesy biznesowe, specyfikę branży i firmy, specyfikę ludzi w niej pracujących, i zidentyfikowanego z firmą specjalisty wewnętrznego.

Dochodzi do tego jeszcze kwestia odpowiedzialności za informacje. Tak naprawdę za dane finansowo-księgowe odpowiedzialność bierze Zarząd spółki, który de facto nie ma władzy nad doradcą zewnętrznym, czy więc może w pełni zaufać jego ekspertyzie? pytanie to pozostawiam otwarte, chociaż ja uważam, że nie za bardzo.

Owszem, można i należy się wspomagać zewnętrzną ekspertyzą. Ale nie można się (tzn. firmy) pozbawiać wewnętrznego źródła wiedzy, który nonstop będzie monitorował, sprawdzał, wykazywał inicjatywę rozwojową i analityczną oraz dostarczał informacji ad hoc.

Co do roli kierownika w obecnych czasach, to faktycznie sprowadza się ona często głównie do funkcji motywacyjnych i organizacyjnych, co wymaga u niego rozbudowywania umiejętności miękkich, jednak jako specjalista nie czułbym się dobrze mając za przełożonego kogoś, kogo nie darzyłbym szacunkiem za jego wiedzę merytoryczną i doświadczenie w temacie, który jest moją podstawową działalnością.

Będąc specjalistą mimo wszystko potrzebuję dyskusji merytorycznych, burzy mózgów z przełożonym dających nowe pomysły lub pomagających dokonać interpretacji pewnych liczb, będących tylko zapisem pewnych zdarzeń gospodarczych. Potrzebuję też czasami decyzyjności (co wynika być może z tego, że nie posiadam jej za dużej z racji zapisów w zakresie obowiązków), zaś decyzyjność niepoparta wiedzą merytoryczną jest niestety w mojej ocenie nie do zaakceptowania i nie do poszanowania.

Dodatkowa, poruszana już kwestia. Jestem przekonany, że świadcząc dokładnie te same usługi dla firmy, ale mając status "niezależnego zewnętrznego konsultanta", byłbym dla firmy większym obciążeniem kosztowym. Zewnętrzny konsulting po prostu zawsze więcej kosztuje, niż wewnętrzny :)Tomek Usarek edytował(a) ten post dnia 25.10.08 o godzinie 17:03

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Tomek Usarek:

Dodatkowa, poruszana już kwestia. Jestem przekonany, że świadcząc dokładnie te same usługi dla firmy, ale mając status "niezależnego zewnętrznego konsultanta", byłbym dla firmy większym obciążeniem kosztowym. Zewnętrzny konsulting po prostu zawsze więcej kosztuje, niż wewnętrzny :)

To, co napisałem wyżej, to oczywiście opis skrajności, choć - moim zdaniem - dość powszechnej.
Doradztwo zewnętrzne jest potrzebne, choć bywa drogie. Drogie - zależnie od puntu widzenia.
Jest potrzebne, ponieważ czasami/często potrzeba wiedzy i kompetencji, których firma nie potrzebuje w sposób ciągły, zatrudniając specjalistów na etat,
Bywa drogie, gdy kierownictwo nie potrafi ocenić kiedy i w jaki celu potrzebuje zewnetrznych doradców. Jeżeli koszty, nawet bardzo wysokie, są uzasadnione ponadprzeciętnym wzrostem zysku, to uważam, że należy je ponieść. Niestety (nie jest to uwaga krytyczna pod adresem Tomasza :o) "finanse i kontroling" często postrzegają to jako nieuzasadnione koszty.

Pozdrawiam

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Henryk M.:
"blacha na d...". Doradztwo zewnętrzne, najlepiej konsultantów z drogiej, renomowanej firmy, kosztuje. W zamian za to otrzymuje się "papier" legitymujący dwie rzeczy:
- jak się uda - nasz (czyli menedżerów) sukces,
- jak się nie uda - "to nie my - to oni, a oni mają wyrobioną markę, więc musieliśmy słuchać...".
Podlegli pracownicy nie mogą tego zapewnić, bo:
- jak się uda - trzeba nagrodzić, uznać (co? wyższość?),
- jak się nie uda - pośrednio menedżer jest winny, bo to jego pracownik, być może źle zarządzany.

Sądzę, że to bardzo trafna analiza przyczyn lękowo-taktycznego podejścia do podejmowania/niepodejmowania decyzji w dużych organizacjach. Często osoby działające wg powyższego schematu nie maja świadomości tego, że właśnie tak funkcjonują i nawet potrafią z oburzeniem krytykować taką postawę relatywizmu w podejściu do wiedzy eksperckiej u innych, po czym same podejmują takie taktyczne decyzje. Deklaracje sobie a życie sobie.
Znam takich co to pyłek w oku innych widzą a belka we własnym nie przeszkadza. To chyba nieodłączna część naszej natury :((

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Doszedłem do wniosku, że mechanizmy działające w korporacjach odbiegają znacznie od zdroworozsądkowego podejścia na rzecz politykierstwa;
to z kolei wymusza eliminowanie z szeregów osoby funkcjonujące wg zasad zdrowego rozsądku. Przyjąłem tę prawdę jako bolesną, ale wewnętrznie spójna koncepcję.

Wychodząc z założenia, że w korporacji nie ma miejsca na wiedzę ekspercką a jest na soft skills, zastanawia mnie, jaka jest lub być powinna rola:
1. specjalisty;
2. kierownika średniego szczebla;
3. menedżera (kierownik wyższego szczebla).

ale to dotyczy korporacji państwowej, prawie państwowej ;) czy prywatnej ?

Bo w kazdej będzie inny pogląd na to

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Karolina Dulnik:

Myślę, że wynika to (także) z faktu, że kultura organizacji, działania dookołabiznesowe odgrywają coraz większą rolę i stają się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej.

Zatem:
1. specjaliści to egzekutorzy działań, znający dobrze swoje zadania, procesy, mający jasno postawione, mierzalne cele
2. kierownicy średniego szczebla to głównie motywacja i kontrola
3. menedżerowie to wizja i krzewienie kultury organizacji

Jak najbardziej się zgadzam szczególnie z podsumowaniem roli pracownika/kierownika/managera w korporacji.

Natomiast są specjaliści stricte techniczni, których ja nazywam Doradcami Technicznymi, którzy muszą być ekspertami w swojej dziedzinie czasami szeroko pojętej dziedzinie szczególnie w warunkach polskich.

Spotkałem się z opiniami, że w centrali takiej lub takiej jak coś się dzieje to nie ma z kim rozmawiać lub kogo się doradzić, albo jak się nie porozmawia z jednym lub drugim to niczego nie można się dowiedzieć i to wynika z polityki realizowanej przez korporacje.

Zadania okołobiznesowe stanowią zdecydowaną większość działań korporacji natomiast bardzo ważna praca u podstaw czyli "wiedza ekspercka" jest traktowana po macoszemu, co prowadzi do pewnego paradoksu, że jest problem ze znalezieniem odpowiedniego "eksperta", który przy okazji swojej działalności będzie potrafił dobrze poruszać się z działaniach biznesowych.

Pozdrawiam

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Paweł P.:

Henryk M.:

Radosław Kotowski:
Wczoraj słyszałem: "każdego specjalistę można zastąpić 10-ma praktykantami". Dobre:)))))))

Ja bym tą "mądrość" upowszechniał. Po pewnym czasie, kiedy w firmach znikną specjaliści, a z nimi wiedza, popyt na nich będzie ogromny.

Warto to rozgłaszać, zachęcać, a potem trochę poczekać. To jak mina z zapalnikiem czasowym, podłożona w firmie. Z mojego punktu widzenia - super.

PozdrawiamHenryk M. edytował(a) ten post dnia 25.10.08 o godzinie 14:40

W zasadzie masz rację, ale nie wiadomo jak długo to może potrwać. Z moich obserwacji wynika, że duże korporacje na potęgę korzystają z usług zewnętrznych konsultantów praktycznie w każdej, wymagającej strategicznego myślenia sprawie. Zawsze będę się zastanawiał czy to znaczy, że konsultanci są takimi dobrymi strategami i tak świetnie znają firmę czy jednak oznacza to, że kadra zarządzająca nie ma pojęcia o swoich podstawowych zadaniach i obowiązkach.

nie, to znaczy jedynie, że kadra zarzadzająca czasem potrzebuje "trzeciego oka", które bez emocji, relacji, innych korporacyjnych uwarunkowań popatrzy z szerszej perspektywy

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Nie wyobrażam sobie np. instytucji fiansowej bez wewnętrznych zasobów wiedzy eksperckiej - może to kwestia branży, choc do tej pory (zaliczywszy 8 korporacji z różnych branż) wydawało mi sie, że to własnie na tej wiedzy buduje się przewage konkurencyjną, o której pisała Karolina. Gdyby wszysy ja kupowali od tej samej grupy doradców, to nikt by sie nie wyróżnił co znaczy - nie zarobił. Inna sprawa to co się z ta wiedzą robi.

Owszem, zauważylam pewien trend równoważenia osób które mysla liczbami z tymi, które myślą obrazami. Zgodnie z zasadą zachowania równowagi w przyrodzie. Nie wynika to jednak z tego, że popyt na ekspertów maleje, ale z tego, że tego eksperta trzeba właśnie w korporacji jakoś zatrzymać. Po to mu ktoś miękki, żeby go rozumia, motywował, dopieszczał, budował jego lojalność.

moja teoria jest taka:
1. specjalista ma wiedzę, którą pogłebia i wykorzystuje
2. Kieronik (poza tym, że się cieszy z tego że ma mądrego pracownika) filtruje informacje i kaskaduje specjaliście do "obrobienia" lub też rozwinięcia i wdrożenia
3. kierownik wyższego szczebla / dyrektor planuje strategicznie korzystając czasem (dla zachowania obiektywizmu) w ekspertów zewnętrznych

pozdrawiam korporacyjnie :)

Temat: Czy jest miejsce na wiedzę ekspercką w korporacjach?

Moniko, w zasadzie masz rację, w zasadzie... Zauważam, że w dużych korporacjach, nie tylko polskich :o), nie ceni się - w przenośni i dosłownie - ekspertów wewnątrz firmy. Taki ekspert jest pracownikiem etatowym. Po pewnym, krótkim, czasie jego wynagrodzenie przestaje być "widoczne", a co nie kosztuje, nie może być wiele warte.

Modne obecnie hasła o "budowaniu wiedzy korporacyjnej" czy "organizacji uczącej się" pozostają tylko hasłami. Inicjatywy w tym zakresie bywają powierzchowne, ot, żeby się pochwalić: "mamy, mamy".

Jak już wcześniej napisałem - błędy ekspertów zewnętrznych, szczególnie tych z renomowanych firm, to "siła wyższa", za błędy ekspertów wewnętrznych odpowiadają ich przełożeni. Brak kultury "uczenia się na błędach", powszechna jest natomiast "kultura szukania tzw. łosia".

Pozdrawiam