Temat: Kultura dominacji - chwalebny sztandar doskonałości?

Kultura dominacji to pogoń za doskonałością. Jakie są jednak jej skutki? Czy można powiedzieć, że jest warto? Kultura dominacji, to jedna z czterech kultur, jakie opisał Czesław Sikorski w swojej książce „Kultura organizacyjna” (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006).

Pozostałe trzy kultury, to kultura rywalizacji, współdziałania i adaptacji. Kultura dominacji jest szczególnie popularna, ponieważ przynosi szybkie rezultaty, niosąc przed sobą chwalebny sztandar doskonałości. W krótkoterminowym świecie korporacji wyznaczanym przez kolejne komunikaty Wall Street (lub GPW w polskich realiach) takie podejście jest wciąż sowicie wynagradzane. Chyba, że przychodzi ten przykry moment, kiedy trzeba po sobie posprzątać...

Akceptacja kultury dominacji oznacza wybór określonego sposobu poszukiwania organizacyjnej doskonałości. Tym sposobem mają być wzory rozwiązań optymalnych. Poszukiwanie takich wzorów jest w jakimś stopniu wyrazem wiary w prawdy absolutne, uniwersalne zasady, których przestrzeganie gwarantuje sukces. Trzeba je tylko odkryć i konsekwentnie stosować. W tej uporczywej walce z relatywizmem i nieprzewidywalnością można się posiłkować wypróbowanymi z dobrym skutkiem wzorami zachowań, które wynikają z doświadczeń danego środowiska społecznego. Podejście takie znajduje się u podstaw standaryzacji opartej na szeroko stosowanej w praktyce zarządzania zasadzie „The one best way”. Przedmiotem tej standaryzacji jest zarówno rezultat, jak i sposób działania. Produkt który ma jakąś indywidualną cechę, cechę która go wyróżnia od innych w danym asortymencie, jest traktowany jako bubel. Także w ocenie sposobu działania systematyczność i regularność czynności uważana jest za wyraz porządku organizacyjnego, zaś kreatywność i odchylenia od standardu są z zawziętością tępione.

Lęk przed niepewnością prowadzi do przyjęcia jednolitości za kryterium sprawności organizacyjnej. Jednolitość sposobu wykonywania czynności na różnych stanowiskach pracy lub w różnych komórkach organizacyjnych jest uważana w tym wypadku za jednoznacznie pozytywną cechę organizacji pracy. W dyskusjach poświęconych możliwościom usprawnień dążenie do ujednolicania procedur wykonawczych bywa nieraz traktowane jako oczywisty, niewymagający uzasadnienia argument przemawiający za danym kierunkiem zmian organizacyjnych. Jeśli więc słyszy się nieraz, że postanowiono coś zrobić „w celu ujednolicenia”, to można mieć pewność, że ma się do czynienia ze sposobem pojmowania porządku organizacyjnego typowym dla kultury dominacji.

Tak rozumiany porządek organizacyjny jest warunkiem wysokiej wydajności pracy i niskich kosztów własnych działalności; jest więc warunkiem efektywnego wykorzystania zasobów organizacji. Nie ulega zaś wątpliwości, że to ostatnie jest celem zarządzania w każdym systemie organizacyjnym. Dążenie do produkcji masowej lub wielkoseryjnej, w oparciu o jednolite wzory produktu i procedury jego wytwarzania, jest zatem zupełnie naturalne i prowadzi do zapewnienia rozwiązaniom organizacyjnym takich cech, które to umożliwiają. Oprócz standaryzacji jest to specjalizacja, formalizacja i centralizacja.

Specjalizacja jest cechą działań zespołowych, która nieodmiennie towarzyszy standaryzacji. Cechy te warunkują się wzajemnie, a oparte na nich formy organizacyjne stosowane są w tym samym celu. Specjalizacja polega na zawężaniu zakresu wykonywanych czynności, co przyspiesza nabywanie biegłości w ich wykonywaniu. Specjalizacja wymaga przyjęcia określonych standardów dotyczących celu i sposobu pracy. Daleko posunięty podział pracy, a więc wąską specjalizację, umożliwia zwłaszcza tworzenie zespołów funkcjonalnych, które grupują specjalistów z jednej dziedziny, zajętych wykonywaniem jednej, ściśle określonej funkcji.

Wysoki stopień formalizacji związany jest ze stosowaniem licznych i szczegółowych instrukcji, regulaminów i przepisów ograniczających dowolność zachowań ludzi w organizacji. Im silniej członkowie organizacji odczuwają potrzebę bezpieczeństwa, tym wyraźniejsze i silniejsze są tendencje do jednoznacznego i szczegółowego określania wymagań poszczególnych ról organizacyjnych. Pracownicy nie akceptują w tych warunkach ogólnie zarysowanych celów i dowolności w wyborze metody pracy. Domagają się jasnych i szczegółowych reguł oraz przepisów, które powinny stabilizować sposoby wykonywania zadań. Panuje bowiem wówczas przekonanie, że bez względu na motywy pracownikom nie wolno łamać norm organizacyjnych, a przełożonym — nie wolno tych norm zbyt często zmieniać.

Cecha centralizacji odnosi się do sposobu rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i uzupełnia listę wymagań dotyczących porządku organizacyjnego. Centralizacja oznacza bowiem skupienie uprawnień decyzyjnych w rękach wąskiej grupy kierowników na wyższych szczeblach zarządzania, co służyć ma kontroli działań w organizacji i niedopuszczaniu do samowolnych zmian na szczeblu wykonawczym.

Oczywiście, osiąganie korzyści z zastosowania tego typu rozwiązań organizacyjnych, w postaci wysokiej wydajności pracy i niskich kosztów własnych, możliwe jest tylko wtedy, gdy funkcjonowanie organizacji charakteryzuje się stabilnością. Częste zmiany w otoczeniu organizacji, generowane niestabilnością potrzeb i gustów klientów, silną konkurencją między producentami, niestabilnością prawa lub reguł gry ekonomicznej, ruchliwością uczestników gry rynkowej mogą bowiem uniemożliwić, a w każdym razie utrudnić osiąganie tych korzyści. Nieuchronne w tych warunkach poszerzanie zakresu czynności pracowników zmniejsza stopień ich koncentracji uwagi, co prowadzi do wydłużenia czasu wykonywania bardziej skomplikowanych czynności.

Z kolei konieczność posługiwania się szerszym repertuarem wzorców wyklucza produkcję masową i wielkoseryjną, zmuszając do produkowania w krótkich seriach lub nawet jednostkowo, co zmniejsza liczbę produktów wykonywanych w danym czasie, zwiększając zarazem koszty. Efektywne wykorzystanie zasobów organizacji wymaga jednolitości jej działania w przestrzeni i w czasie, a to z kolei wymaga ujednolicenia potrzeb klientów. Znana wypowiedź Henry’ego Forda z lat 20-tych, iż może on produkować samochody w każdym kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny, jest wyrazem odwiecznego marzenia każdego producenta, który dąży do maksymalizacji przychodów przy jak najniższych kosztach.

Ujednolicenie potrzeb klientów może mieć miejsce tylko przy braku konkurencji, a więc wtedy, gdy organizacja jest monopolistą na danym rynku; w przypadku podziału rynku na strefy wpływów poszczególnych producentów; bądź wtedy, gdy dwie pierwsze możliwości tracą na znaczeniu w związku z dużą chłonnością rynku. Jednolite rozwiązania organizacyjne mogą być ponadto rezultatem zastąpienia rynkowej regulacji administracyjnymi procedurami planowania i kontroli, jak to miało miejsce w systemie nakazowo-rozdzielczym. Potrzeby społeczne określał wówczas plan centralny, a nie zachowanie klientów na rynku. Sposób zaspokajania tych potrzeb mógł więc być podporządkowany wzorcom uznanym za optymalne, a nie chaosowi gry rynkowej. Oparty na jednolitości porządek organizacyjny, to niekiedy także skutek etnocentryzmu, który zarządowi firmy transnarodowej utrudnić może dostrzeżenie potrzeby zróżnicowania form organizacyjnych zagranicznych filii. O tym, że nie jest to zjawisko odosobnione, świadczą badania A. Murdoch, która stwierdziła, że większość działających w Polsce korporacji międzynarodowych stosuje w swoich filiach identyczne struktury, procedury i metody zarządzania, jak te, które stosowane są w firmie macierzystej.

Koncentrowanie uwagi na wewnętrznych stosunkach organizacyjnych prowadzi do zmniejszenia zainteresowania pracowników społecznymi efektami ich pracy. Sprzyja to autonomizacji celów całej organizacji lub poszczególnych jej części, wyrażającej się w zamianie środków na cele. Poczucie odpowiedzialności przesuwa się wtedy ze skutków na sposób działania organizacji. Zwraca się np. uwagę, aby praca była wykonana zgodnie z kanonami jakościowymi, ale jednocześnie niechętnie uwzględnia się preferencje jej odbiorców, które wymagałyby zmian w procedurach wykonawczych. Często w tych warunkach pracownicy manifestują swoje zniecierpliwienie wobec nacisków ze strony otoczenia, chętnie posługując się argumentem, że „przeszkadzają im one w spokojnej pracy”.

Wysoka ranga formalizacji i centralizacji sprzyja powstawaniu rozmaitych fikcji organizacyjnych. Zgodność działania z instrukcjami, regulaminami, wytycznymi itp. często jest bowiem uważana za wystarczającą rękojmię sprawności. Pracownik systematycznie oceniany nie za skutki swoich działań, ale za ich zgodność z przepisami, obowiązującymi dyrektywami, poleceniami odgórnymi, traci z pola widzenia rzeczywisty cel własnej pracy, mając na uwadze wyłącznie formalny aspekt jej wykonywania. Taka postawa daje poczucie bezpieczeństwa, ale zarazem sprzyja bierności i wyczekiwaniu na dyrektywy w sytuacjach niepewnych. Odgórna kontrola w tych warunkach często jest swoistą grą, w której zarówno kontrolujący, jak i kontrolowany przebywają w świecie fikcji. Liczą się bowiem jedynie formalne „podkładki” wykonanych działań, a nie działania jako takie. Stąd wielka pieczołowitość w opracowywaniu sprawozdań i dbałość o to, aby „w papierach wszystko się zgadzało”.

W gospodarce centralnie planowanej unikanie rynkowej weryfikacji rezultatów pracy i poszukiwanie wskaźników pozwalających „lepiej” ocenić ich wartość, otwierało nieograniczone pole dla rozmaitych mistyfikacji i działań fasadowych jak np. sztuczne zawyżanie liczby godzin rzekomo potrzebnych na wykonanie danej pracy — w przypadku rozliczeń według stawek godzinowych; sztuczne zwiększanie objętości opracowań projektowych za pomocą niepotrzebnych rysunków, luźno zapełnionych formatek czy nadmiernie rozbudowanej treści — w przypadku rozliczeń według objętości opracowania; preferowanie drogich, materiałochłonnych rozwiązań — w przypadku rozliczeń według przerobu itp.

Podłoże fikcji organizacyjnych jest jednak nie tylko ustrojowe, ale przede wszystkim kulturowe — wynika z kultury dominacji. Fikcje te występują bowiem tym częściej, im bardziej podkreśla się znaczenie zależności hierarchicznych. R. Jackall pisze, iż nowoczesna spółka akcyjna przypomina nierzadko państwo feudalne, której królem jest dyrektor naczelny (Chief Executive Officer, CEO). Dopóki dana osoba sprawuje tę funkcję, nie szczędzi się wysiłków, aby ją usatysfakcjonować. Jeśli więc np. CEO odwiedza daną fabrykę, to pierwszą czynnością, jaką podejmują menedżerowie, jest jej malowanie lub remont, nawet jeśli nie ma takiej konieczności, a koszty z tym związane są bardzo duże. Ten sam autor zwraca uwagę na upowszechnianie się w firmach rytuałów sprzyjających hipokryzji i unikaniu odpowiedzialności.

E. W. Morrison i F. J. Milliken piszą w tym kontekście o zjawisku tzw ciszy organizacyjnej, która polega na utrwalonym zwyczaju ukrywania informacji o potencjalnych problemach. Wspominanie o nich uważa się bowiem albo za niebezpieczne, albo za nieskuteczne. Autorzy ci zwracają uwagę na warunki sprzyjające tworzeniu takiej atmosfery, z których wszystkie można uznać za typowe dla kultury dominacji. Są to bowiem: tradycjonalizm, duży dystans władzy i przekonanie kierowników o własnej nieomylności, kolektywizm i przekonanie, że konflikty są zabójcze dla organizacji, podobieństwo nawyków kulturowych ludzi i stabilne otoczenie organizacji.

Organizacyjna cisza prowadzi do zastoju i zaniku przedsiębiorczości. Wydaje się, że kluczowym czynnikiem jest w tym wypadku duży dystans władzy wynikający ze zderzenia dużej pewności siebie kierowników z brakiem pewności siebie u podwładnych. Podobne zjawisko opisuje bowiem P. Bate, który jest zdania, że brak pewności siebie wśród pracowników sprzyja kształtowaniu postaw konserwatywnych. Nie musi to oznaczać zadowolenia z dotychczasowej sytuacji, ale silną obawę przed ryzykiem, fatalizm i poczucie bezsilności. Odbiera to chęć i energię do rozwiązywania problemów i osiągania celów. Bezsilność jako rezultat socjalizacji staje się wtedy internalizowanym, nie kwestionowanym „faktem”. Stabilna kultura organizacyjna stanowi zamknięty krąg między brakiem nowatorskich działań, a brakiem motywacji do ich podejmowania. Działań tych nie podejmuje się, ponieważ nie wierzy się w ich powodzenie; z kolei brak tych działań stanowi potwierdzenie bezsilności.

Czy to oznacza, że kultura dominacji jest z gruntu nieskuteczna? Nie. Są przypadki, gdy kultura dominacji jest najwłaściwszym sposobem zarządzania. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji kryzysowych, kiedy całą uwagę należy skierować na kwestie przeżycia firmy. Poświęca się wtedy długoterminowe kwestie rozwoju na rzecz krótkoterminowych korzyści. To jest podejście w porządku. Problem powstaje wtedy, gdy mija kryzys, ale kultura dominacji pozostaje, ponieważ spodobała się kierownictwu. Nie ma już potrzeby, ale pozostaje przyzwyczajenie, uzależnienie. Organizacja zarządzana przez cały czas jakby była w kryzysie jest skazana na klęskę. Ciągłe napięcie, pogoń za wynikami za wszelką cenę i odcinanie się od możliwości rozwoju jest śmiertelnym lekarstwem na zmienne otoczenie biznesowe. Dlatego stosowanie kultury dominacji jest skuteczne jedynie w przypadku w pełni dojrzałych menedżerów — takich, których celem jest pomoc firmie w wyjściu z kryzysu, a utrzymanie swojego stanowiska. Różnica może nieduża w potocznym rozumieniu, ale w podejściu do podejmowanych działań — olbrzymia. Tak jak między porażką a sukcesem.