пропозиції роботи
Rafał
Boś
Menadżer ds
logistyki
Temat: Świeża krew, czy sprawdzone rozwiązanie [Case study]
Przedstawiona poniżej sytuacja jest całkowicie wyimaginowana a jakakolwiek zbieżność z rzeczywistością jest wynikiem niezamierzonego przypadku lub też niewłaściwej oceny osoby czytającej. Celem jest wywołanie dyskusji, w ciągu której wymienione zostaną poglądy, pomysły i doświadczenia uczestników.Firma X jest przedsiębiorstwem produkcyjno - usługowym. Głównym przedmiotem działalności jest wyspecjalizowana produkcja, wymagająca odpowiedniego sprzętu oraz kwalifikacji / doświadczenia pracowników. Rynek, w którym operuje Firma jest dość specyficzny. Z jednej strony charakteryzuje się umiarkowaną konkurencją, z drugiej natomiast jest jest hermetyczny. Koszty wyposażenia linii produkcyjnych oraz wyszkolenia pracowników stanowią dość dużą barierę dla nowych uczestników rynku, a obecni od lat znają swoje silne i słabe strony. Na tle konkurencji Firma X plasuje się sporo poniżej średniej. W danym sektorze operuje ponad 20 firm.
Kilka ostatnich lat było dobrym okresem dla branży. Analizowana firma uzyskiwała rok do roku dodatni wynik, nawet pomimo coraz bardziej wyraźnego minimalistycznego podejścia zarówno Zarządu jak i kierownictwa. Właściciele akceptowali kilkuprocentowy poziom zysku.
Przed dwoma laty przedsiębiorstwo zostało sprzedane. Przed Zarządem postawiono zupełnie nowe wymagania, wynikiem czego Firma zwiększyła swój udział w rynku aspirując o ambitniejsze oraz intratniejsze zlecenia. Niestety nie poszło to w parze z wynikiem finansowym, który wskazywał stratę tym większą im więcej zleceń firma pozyskiwała. Dodatkowo najważniejszy klient (klient strategiczny) zakwestionował jakość dostaw ostatniego kwartału, co pociągnęło za sobą ogromne koszty. Wobec takiej sytuacji prezes przedsiębiorstwa zrezygnował z pełnionej funkcji. Właściciele zatrudnili na jego miejsce pozyskanego od konkurencji menadżera, przed którym postawiono zadanie poprawy bieżącej sytuacji.
Szybka analiza pokazała źródło problemów, był to dział produkcji. Nowy prezes spędził trzy tygodnie z kierownikiem działu diagnozując poszczególne etapy procesu produkcji. Wynik tej diagnozy był druzgocący. Wskazywał na elementarne błędy w zarządzaniu. Nie istniało jakiekolwiek planowanie. Nikt nie monitorował dziennego, tygodniowego nie wspominając o miesięcznym poziomie produkcji. Poszczególne wydziały charakteryzowały się sielankowym podejściem i przerzucaniem się odpowiedzialnością poszczególnych brygadzistów. Kontrola jakości była tylko teoretycznym zbiorem procedur zamkniętych w nieużywanym segregatorze. Wyraźnie dostrzegalny był bardzo niski poziom zaangażowania poszczególnych pracowników. Pytania o powody takiego stanu rzeczy dawały podobną odpowiedź – zbyt niskie wynagrodzenie.
Prezes zaprosił na rozmowę pozostałych czterech członków Zarządu (dyrektora finansowego, dyrektora ds. hr, dyrektora ds. sprzedaży i marketingu oraz dyrektora ds. administracyjnych). Podczas tego spotkania omawiano bieżącą sytuację Firmy. Dyrektor ds. hr przedstawił przygotowany wcześniej benchmark stawek zaszeregowania, z których wynikało iż mają one poziom sporo powyżej średniej, występującej w danym sektorze. Dyrektor ds. sprzedaży i marketingu narzekał na trudną sytuację na rynku, spadające ceny przy zwiększonym zapotrzebowaniu na jakość. Dyrektor finansowy zachwalał kwalifikacje oraz doświadczenie kadry, podkreślając wieloletnie zasługi obecnego kierownictwa produkcji, które jak się okazało było „oczkiem w głowie” poprzedniego prezesa. Dyrektor ds. administracyjnych zgłosił propozycję dzierżawy urządzeń drukujących i kopiujących. Kiedy tok rozmowy przeszedł na tematy zagrożeń, z którymi Firma będzie musiała zmierzyć się w najbliższym czasie, wszyscy obecni zwracali uwagę na pojawiające się sygnały o próbach podkupienia pracowników przez konkurencję. Istotnie, w kwestii pracowników wykwalifikowanych branża, w której operuje przedsiębiorstwo charakteryzuje się ciągłą przewagą popytu nad podażą.
Po tygodniu od wspomnianego spotkania odbyło się posiedzenie Zarządu, w którym uczestniczyli właściciele. Prezes przedstawił wyniki swej diagnozy, wskazując najważniejsze źródła obecnych problemów oraz najpilniejsze działania, które należy podjąć by poprawić bieżącą sytuację. Niemal krok po kroku przedstawiał środki, które należy przedsięwziąć. Nie obyło się również bez propozycji zmian w obsadzie personalnej.
Jasne i bardzo fachowe podejście spodobało się właścicielom. Zupełnie odmiennego zdania byli pozostali członkowie zarządu, którzy poczuli, iż wprowadzane zmiany mogą w przyszłości zagrozić ich stanowiskom.
Rozgorzała dyskusja. Coraz chętniej i odważniej atakowano przedstawiony przez prezesa raport. Zarzucano brak znajomości specyfiki branży, powierzchowność oraz stronniczość w ocenach. Dyrektor finansowy nie mógł zrozumieć jak na podstawie trzech tygodni obserwacji można ocenić kilkunastoletni okres pracy kierownika produkcji. Przedstawiano kolejne argumenty dyskredytujące fachowość prezesa. Ktoś z obecnych zasugerował, iż konkurencja już od dłuższego czasu interesuje się wspomnianym kierownikiem produkcji, celem przejęcia nie tylko samego kierownika, ale przede wszystkim przejęcia wyspecjalizowanych pracowników produkcyjnych, którzy z pewnością za nim przejdą. Zarzucono właścicielom, iż zatrudnianie prezesa z zewnątrz było błędem. Nadszarpnęło to zaufanie pracowników, którzy spodziewali się, że tak jak to bywało wcześniej, prezesem zostanie któryś z ówczesnych członków zarządu.
Po tym argumencie spotkanie przerwano i odłożono na kolejny tydzień. Właściciele rozjechali się z nie lada problemem do rozwiązania. Tuż po powołaniu nowego prezesa otrzymali sygnał, że załoga negatywnie przyjmuje ich decyzję, spodziewając się, że stanowisko to obejmie ówczesny dyrektor ds. sprzedaży i marketingu. Co niektórzy rozpoczęli już nawet rozmowy z konkurencją. Było to dziwne, bo dość wnikliwie przeanalizowano doświadczenie oraz fachowość kandydata na prezesa. Wynajęta firma prześwietliła jego przeszłość a także zebrała bardzo pochlebne opinie. Właściciele nie mieli wątpliwości, że zatrudniają właściwego człowieka.
Co powinni teraz zrobić?. Bez wątpienia zatrudnili fachowca, który może pochwalić się sporymi osiągnięciami na rynku. Przedstawiona przez niego analiza jest wystarczająca, by powierzyć mu wyprowadzenie firmy z kryzysu. Z drugiej strony właściciele mają świadomość, że w obecnej sytuacji, kiedy nawet pozostali członkowie zarządu kwestionują ich decyzję, wprowadzenie planu do realizacji może zakończyć się utratą najlepszych specjalistów. Dość realnym ryzykiem jest przejęcie obecnego kierownika produkcji wraz z najważniejszymi pracownikami, co spowoduje znaczące zachwianie już i tak wątłej produkcji. Jedno było pewne, klient strategiczny znowu zakwestionował jakość oraz terminowość dostawy, grożąc w przesłanym piśmie zerwaniem kontaktu oraz nałożeniem na firmę kar finansowych.
