пропозиції роботи
konto usunięte
Temat: Opór materii przy wdrażaniu nowych procesów - Dyskusja
Sławetny już bierny opór członków dowolnej organizacji przeciw nowo wdrażanym procesom nie jest chyba obcy nikomu, kto chociaż raz był całościowo odpowiedzialny za takie wdrożenie lub takowe nadzorował. Problem ten występuje zapewne we wszystkich organizacjach, jednak w organizacjach małych lub średnich, w których wcześniej żadne procesy nie obowiązywały lub były w postaci szczątkowej problem ten jest szczególnie dokuczliwy dla managera.Sam wielokrotnie się zastanawiałem, jakie są tego przyczyny i do końca nie potrafię na to odpowiedzieć. Osobiście mógłbym pokusić się o stwierdzenie, że jest to coś na kształt lenistwa dyscyplinarnego (nie zakładam złej woli nikogo, chociaż wiem, że i takie przypadki mogą się znaleźć, na szczęście mnie to ominęło), wg reguły że "tak jest łatwiej i przyjemniej".
Aby wdrożyć dowolny z procesów, manager musi się cechować dużą cierpliwością oraz samodyscypliną. Brak którejkolwiek z tych cech najpewniej spowoduje, moim zdaniem, porażkę całego przedsięwzięcia, ponieważ, parafrazując nieco drugą zasadę termodynamiki, entropia (czyli bardzo generalizując nieuporządkowanie układu) w układzie zamkniętym zawsze wzrasta. Innymi słowy członkowie organizacji powrócą do starych nawyków, a na końcu top management stwierdzi, że przyjęte rozwiązanie (które nigdy nie zostało wdrożone) nie sprawdza się i jest przereklamowane.
Chciałbym abyśmy podzielili się własnymi doświadczeniami i obserwacjami odnośnie walki z oporem materii przy wdrażaniu nowych rozwiązań i procesów biznesowych. Nie interesują mnie tutaj regułki, które można zaczerpnąć z frameworków IT Governance, ale nasze rzeczywiste doświadczenia (moje nie jest zbyt duże, więc liczę na wypowiedzi bardziej doświadczonych kolegów).
Zacznę, więc od siebie.
1. Po pierwsze proces musi być udokumentowany, aby nie było wątpliwości jak wygląda i jak należy postępować. Jest to konieczne, żeby pracownicy nie interpretowali procesu samodzielnie i nie postępowali inaczej niż oczekiwałby tego autor procesu. Muszę się przyznać, że zdarza mi się to zaniedbać szczególnie, jeżeli chodzi o zmiany w procesach.
2. Tak jak pisałem wcześniej, cierpliwość i wytrwałość jest podstawą podstaw. Do tego dochodzi jeszcze wsparcie zwierzchników. Bez tego nie mamy o czym myśleć, ponieważ nasze działania mogą być torpedowane z samej góry. To jednak może być niewystarczające, jeżeli nowy proces, który jest wdrażany dotyczy nie tylko pracowników szeregowych, ale również szefostwa. Ważne są tutaj umiejętności negocjacyjne (szefowi nie można przecież wydać polecenia służbowego), aby przekonać, że reguły obowiązują wszystkich bez wyjątku.
3. Edukacja o tym, czym jest proces i po co jest wdrażany. W dużych organizacjach często pracownik ma odgórne polecenia przestrzegania procedur, których do końca nie rozumie (a raczej nie rozumie sensu ich wdrożenia), a dodatkowo nikt nie jest w stanie powiedzieć mu, dlaczego tak ma być. Osobiście uważam, że jest to złe podejście, bo jeżeli nie potrafię wytłumaczyć, po co robimy daną rzecz, to widocznie nie jest nam ona potrzebna. Zresztą nawet, jeżeli potrafimy wytłumaczyć, w czym proces może nam pomóc nie zawsze to działa, bo niektórzy ludzie "zapominają, po co to wszystko". Muszę się przyznać, że osobiście z premedytacją zapisuje sobie wszelkie błędy współpracowników mające większe lub mniejsze konsekwencje dla organizacji, których bezpośrednią przyczyną jest ominięcie procesu. Potem za każdym razem gdy widzę próbę ominięcia procesu mówię coś w stylu:
"A pamiętasz jak w zeszłym miesiącu zrobiłeś to inaczej niż jest w procedurze? Pamiętasz, jakie były konsekwencje? Telefony w nocy, praca w sobotę i w niedzielę? Bo chciałeś 2 lub 5 minut zaoszczędzić na procedurze, bo już 16ta była. Pewnie, że w 80% przypadków, gdy obejdziesz procedurę to się nic nie stanie, ale te 20% błędów spowoduje, że będziesz pracował po nocach i przez weekend a dodatkowo stracimy 80% klientów. Warto?"
Działa cuda, szczególnie, jeżeli potknięcie było duże.
4. Pilnowanie, aby nie było żadnych wyjątków od procesu. To jest szczególnie trudne zadanie i decyduje od powodzeniu lub niepowodzeniu całej operacji. Czasem inni członkowie organizacji lub nawet szefostwo robi coś za plecami managera (bo tak szybciej) podejmują działania niezgodne z procesem. O tym dowiadujemy się często post factum więc niewiele można zdziałać. Jeżeli przydaży mi się taka sytuacja to zawsze staram się wmontować w działania innych chociaż odrobinę procesu, tylko po to, żeby wiedzieli że i tak ich to nie ominie (np. wykonać dokumentację na końcu, wykonać zgłoszenie w CRMie i opisać dokładnie co zostało zrobione i dlaczego z pominięciem procedury). Zawsze potem mogę odnieść się do tego jeżeli są problemy.
5. Nieustanne przypominanie, że proces ma być przestrzegany. Czasem napominam ludzi nawet publicznie że nie wykonali danego działania tak jak jest w procesie. Upierdliwość managera to chyba jedyne tutaj rozwiązanie.
To chyba tyle. Generalnie stosowanie powyższych kroków pozwala mi na wdrożenie krok po kroku procesu wśród członków organizacji
Co ciekawe, zauważyłem jeszcze, że nowi pracownicy od razu postępują zgodnie z procesami (z małymi odchyleniami, które szybko można skorygować) od samego początku (zapewne dlatego że się bardziej starają), natomiast pracownicy, którzy już w organizacji pracują, ale nie obejmuje ich proces (bo np. stopniowo zostaje wdrażany w następnych wydziałach) zawsze mają z tym problem.
A jakie są wasze doświadczenia?
Pozdrawiam
DanielDaniel B. edytował(a) ten post dnia 24.02.09 o godzinie 18:07
